Odvození lineární struktury podniku. Nevýhody struktury projektového řízení. Řídící orgán - skupina pracovníků spojených určitými vztahy, skládající se z určitých skupin

Moderní trh vytváří nové podmínky pro zakládání podniků. V organizacích se nejčastěji používají systémy řízení, jako jsou:

lineární organizační struktura;
linkový personál;
lineárně-funkční.

Lineární organizační struktura charakterizovaný vertikálním systémem řízení, kdy hlavní pravomoci má jedna osoba, která předává pokyny svému zástupci a ten svému vlastnímu. V takových podnicích je několik, které vedou střední manažeři a jsou podřízeni řediteli.

Lineární má následující výhody:

jasnost a jednota řádů;
důslednost v jednání výkonných umělců;
jasně vyjádřená odpovědnost;
snadná obsluha, protože existuje jedna;
účinnost rozhodování a provádění;
přítomnost osobní odpovědnosti manažerů za konečný výsledek činnosti konkrétní jednotky.

Lineární je logicky harmonický a určitý, ale není příliš pružný. Každý vůdce má moc, ale malou schopnost řešit obtížné situace.

Vědci identifikovali následující nevýhody, které má lineární organizační struktura:

přítomnost vysokých požadavků na manažera, který musí mít zvláštní způsobilost;
nedostatek vazeb pro rozvoj a přípravu manažerských rozhodnutí;
přetížení velkými objemy informací, mnoho kontaktů se zaměstnanci;
soustředění veškeré moci do rukou vyššího manažera.

Modernější a optimálnější je liniově štábní organizační struktura. Zahrnuje přítomnost specializovaných útvarů, které nemají rozhodovací práva a schopnost řídit jakákoli oddělení, ale musí konkrétnímu manažerovi pomáhat při výkonu řady funkcí. Hovoříme o funkcích strategické analýzy a plánování. Jinak má systém stejné vlastnosti jako předchozí struktura.

Výhody systému centrály:

dostupnost hlubšího rozpracování strategických cílů;
vyšší manažeři mají více volného času, protože je nerozptyluje řešení aktuálních problémů;
je zde možnost přilákat externí odborníky a konzultanty.

Struktura liniového personálu má následující nevýhody:

přítomnost nedostatečně jasného rozdělení odpovědnosti, protože osoby, které připravují rozhodnutí, se nebudou podílet na jeho provádění;
sklon k nadbytku

Lineárně-funkční organizační struktura realizované prostřednictvím určitého souboru útvarů, které se specializují na výkon řady konkrétních povinností. Jsou nezbytné v řídicím systému pro optimální rozhodování.

V takové struktuře je zaměstnancům přidělena řada funkcí. Specialisté na jeden profil by měli být sjednoceni do konstrukční jednotky. Díky tomu vzniká oddělení prodeje, marketingu a umísťování.

Výhody systému:

přítomnost vysoce kompetentních specialistů, kteří jsou odpovědní za konkrétní funkce;
osvobození vyšších manažerů od řešení speciálních problémů;
formalizace, standardizace a programování procesů a jevů.

Nevýhody funkční struktury:

přítomnost nadměrného zájmu o plnění „jejich“ úkolů ze strany oddělení;
existují potíže s udržováním nepřetržitých vztahů mezi funkčními odděleními;
potíže při rozhodování.

Organizace, které provádějí takové procesy, jako je: určování načasování, objemu a posloupnosti práce, dělba práce a poskytování zdrojů, potřebují zavést stabilní vztahy mezi prvky systému řízení. Za tímto účelem je vypracována organizační struktura řízení.

Organizační struktura se dělí na dva typy: hierarchickou a organickou.

Hierarchická struktura znamená jasně definovanou hierarchii, řízení vychází z jednoho centra, striktní rozdělení funkcí zaměstnanců a jasné vymezení práv a povinností zaměstnanců.

Podívejme se blíže na typy hierarchických struktur:

1. Lineární struktura řízení

Lineární struktura je vhodná pro malé organizace a pro organizace působící ve stabilním externím prostředí.

K odstranění slabých stránek struktury je nutné:

Stanovit oblasti působnosti podřízených vedoucích pracovníků a delegovat na ně příslušné pravomoci;

Pro odlehčení liniovým manažerům zavést štábní útvar – asistenta, kterému budou přiděleny některé povinnosti;

Pro odstranění problému přesouvání odpovědnosti je nutné zavést horizontální komunikaci mezi liniovými manažery.

Tento typ struktury se zpravidla používá v malých organizacích v počátečním období jejich vzniku.

2. Funkční struktura řízení

Funkční struktura se nejčastěji používá pro velké objemy specializovaných prací v podniku.

Jak odstranit konstrukční nedostatky:

Pokud je porušena zásada jednoty velení, zpravidla klesá odpovědnost účinkujících. Tento problém musí být vyřešen zavedením motivačních a rozpočtových systémů;

Je nutné jasně vymezit oblasti působnosti funkčních manažerů, zajistit právo samostatného rozhodování v rámci jejich kompetencí a také jasné plánování činností.

Lineární a funkční struktury v čisté podobě nepoužívá žádná velká organizace v Rusku ani ve světě.

3. Lineárně-funkční struktura

Lineárně-funkční struktura je vhodná pro střední a velké společnosti. Tato struktura pomáhá zlepšit kvalitu horizontálních komunikací.

Tato struktura je účinná tam, kde:

Úkoly a funkce řízení se mění jen zřídka;

Hromadná nebo velkosériová výroba probíhá s omezeným sortimentem;

Výroba je nejméně náchylná k pokroku vědy a techniky;

Vnější podmínky jsou stabilní.

Tuto strukturu obvykle využívají banky, průmyslové a státní podniky. Je účinný i společně s jinými strukturami.

Překonat slabé stránky lineárně-funkční strukturyje nutné jasně definovat pravomoci a odpovědnosti mezi liniovými a funkčními manažery.

Lineárně funkční systém na příkladu banky OJSC AK BARS:

Zdroj : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

V moderních podmínkách je lineárně-funkční struktura zpravidla využívána především malými a středními organizacemi a velmi zřídka v nadnárodních společnostech. Pro mnoho velkých společností se divizní přístup stal relevantním.

4. Divizní systém řízení

Divizní struktura je vhodná pro organizace, které mají diverzifikovanou výrobu nebo různé oblasti činnosti.

Tato struktura byla poprvé použita společností "General Motors." Potřeba zavést takovou strukturu byla způsobena prudkým nárůstem velikosti společnosti, komplikací technologických procesů a také diverzifikací činností. V rychle se měnícím prostředí lineárně-funkční struktura znemožňovala řízení z jednoho centra.

K odstranění nedostatků této struktury je nutné jasné vymezení funkcí pro každé oddělení organizace.

Divizní systém na příkladu ropné společnosti OJSC Rosněft:

Zdroj : OJSC NK Rosněfť, rosneft.ru

Někdy se podmínky prostředí mění tak rychle, že se proces vývoje a rozhodování v hierarchických strukturách zpomaluje. Pro takový případ, kdy organizace již není schopna efektivně interagovat s prostředím, byly vyvinuty adhokratické (organické) struktury.

Ve druhé části článku se podíváme organické organizační struktury.

Vpřed >

Lineární organizační struktura řízení je charakteristická tím, že v čele každé strukturální jednotky stojí jeden vedoucí, kterému jsou svěřeny veškeré pravomoci a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Při lineárním řízení má každá linka a každý podřízený jednoho manažera, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy jediným kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení. Hovoříme o objektovém přidělování manažerů, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a rozhoduje o řízení daného objektu.

Vzhledem k tomu, že v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci „shora dolů“ a vedoucí nižší úrovně řízení je podřízen manažerovi vyšší úrovně nad ním, jakási hierarchie manažerů této konkrétní organizace se tvoří. V tomto případě platí princip jednoty velení, jehož podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům, aniž by obešel jejich přímého nadřízeného.

Schéma "Lineární organizační struktura řízení":

V lineární struktuře je systém řízení organizace uspořádán podle výrobních charakteristik s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, sortimentu atd.

Lineární struktura řízení je logicky harmoničtější a formálně definovaná, ale zároveň méně flexibilní. Každý z manažerů má plnou moc, ale relativně malou schopnost řešit funkční problémy, které vyžadují úzké, specializované znalosti.

Hlavní výhody lineárních organizačních struktur:

· přehledný systém vzájemných vazeb;

· rychlost reakce na přímé příkazy;

· konzistentnost jednání výkonných umělců;

· účinnost při rozhodování;

· jasně vyjádřená osobní odpovědnost manažera za přijatá rozhodnutí.

Hlavní nevýhody lineárních organizačních struktur:

· velký počet úrovní řízení mezi vrcholovým vedením a zaměstnanci;

· velký počet vrcholových manažerů;

· řešení operativních problémů dominuje nad strategickými;

· nízká flexibilita a adaptabilita na nové situace.

Příklad lineární podnikové struktury

Název obchodní organizace: Společnost s ručením omezeným „Stealth and K“.

Generální ředitel společnosti: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adresa: 423822, Republika Tatarstán, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organizační a právní forma: Společnost s ručením omezeným. Všichni účastníci společnosti s ručením omezeným ručí za své závazky v mezích svých vkladů. Hlavní výhodou společnosti s ručením omezeným je, že solventnost každého účastníka za závazky společnosti je omezena částkou, kterou v souladu se smlouvou vložil do základního kapitálu.

Forma vlastnictví: soukromé.

LLC "Stealth and K" vidí svůj cíl v udržení konkurenceschopné úrovně na trhu Tatarstánu a také v udržení vedoucí pozice v oblasti velkoobchodu s formazeftikou.

Společnost STELS I K LLC provádí následující druhy činností (v souladu s kódy OKVED uvedenými při registraci):

· Velkoobchod, včetně obchodu prostřednictvím zástupců, kromě obchodu s motorovými vozidly a motocykly;

· Velkoobchod nepotravinářského spotřebního zboží;

· Velkoobchod s farmaceutickým a zdravotnickým zbožím, lékařským vybavením a ortopedickými výrobky.

Lineární struktura se vyznačuje tím, že v čele každé divize stojí manažer, který soustřeďuje všechny řídící funkce do svých rukou a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců. Jeho rozhodnutí, přenášená v řetězci „shora dolů“, jsou povinná pro implementaci na nižších úrovních. Ten je zase podřízen nadřízenému manažerovi. Stealth and K LLC má tedy lineární organizační strukturu.

Podle charakteru vazeb mezi divizemi organizace se rozlišují tyto typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční (ústředí) a maticové.

Lineární organizační struktura řízení. Jedná se o jednu z nejjednodušších organizačních řídících struktur. Vyznačuje se tím, že v čele každé strukturální jednotky stojí jeden vedoucí, kterému jsou svěřeny všechny pravomoci a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Vzhledem k tomu, že v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci „shora dolů“ a vedoucí nižší úrovně řízení je podřízen manažerovi vyšší úrovně nad ním, jakási hierarchie manažerů této konkrétní organizace se tvoří. V tomto případě platí princip jednoty velení, jehož podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným účinkujícím a obcházet jejich přímého nadřízeného, protože ten druhý je šéfem „mého“ šéfa.

V lineární struktuře řízení má každý podřízený svého nadřízeného a každý nadřízený má několik podřízených. Tato struktura funguje v malých organizacích na nejnižší úrovni řízení.

V lineární struktuře je systém řízení organizace uspořádán podle výrobních charakteristik s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, sortimentu atd.

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody.

stůl 1

Výhody	Nedostatky
1) jednota a přehlednost řízení	1) vysoké nároky na manažera, který musí být komplexně připraven poskytovat efektivní vedení ve všech řídících funkcích
2) konzistentnost jednání výkonných umělců	2) nedostatek vazeb pro plánování a přípravu rozhodnutí
3) snadné ovládání (jeden komunikační kanál)	3) informační přetížení, mnoho kontaktů s podřízenými, nadřízenými a směnovými strukturami
4) jasně definovaná odpovědnost	4) obtížné spojení mezi úřady
5) efektivita při rozhodování	5) koncentrace moci v řídící elitě
6) osobní odpovědnost vedoucího za konečné výsledky činnosti jeho oddělení

Závažné nedostatky liniové stavby lze do určité míry odstranit funkční konstrukcí.

Funkční organizační struktura řízení organizace. Funkční řízení je prováděno určitým souborem útvarů specializovaných na provádění konkrétních druhů prací nezbytných pro rozhodování v systému liniového řízení.

Myšlenka je taková, že výkon určitých funkcí na konkrétních otázkách je svěřen specialistům, tzn. Každý řídící orgán (nebo výkonný orgán) se specializuje na vykonávání určitých typů činností.

V organizaci jsou specialisté stejného profilu zpravidla sdruženi ve specializovaných strukturálních jednotkách (odděleních), například marketingové oddělení, plánovací oddělení, účetní oddělení atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen, počínaje střední úrovní, podle funkčních kritérií. Odtud název - funkční struktura řízení.

Funkční řízení existuje vedle lineárního řízení, které vytváří dvojitou podřízenost výkonných umělců.

V tomto případě se místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět a vykonávat všechny řídící funkce, objevuje tým specialistů, kteří mají vysokou kompetenci ve svém oboru a jsou zodpovědní za určitou oblast (například plánování a prognózování). Tato funkční specializace řídícího aparátu výrazně zvyšuje efektivitu organizace.

Stejně jako lineární struktura má funkční struktura své výhody a nevýhody.

tabulka 2

Výhody	Nedostatky
1) vysoká kompetence specialistů odpovědných za realizaci konkrétních funkcí	1) nadměrný zájem o dosažení cílů a záměrů „jejich“ oddělení
2) osvobození liniových manažerů od řešení některých speciálních záležitostí	2) potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami
3) standardizace, formalizace a programování jevů a procesů	3) vznik trendů nadměrné centralizace
4) odstranění duplicit a paralelismu při výkonu manažerských funkcí	4) zdlouhavý proces rozhodování
5) snížení potřeby generalistů	5) relativně zamrzlá organizační forma, která má potíže reagovat na změny

Nevýhody lineárních i funkčních řídících struktur do značné míry odstraňují lineárně-funkční struktury.

Lineárně-funkční (personální) strukturaunitární podnikřízení. Při takové struktuře řízení přebírá plnou moc liniový manažer, který vede určitý tým. Při vypracovávání konkrétní problematiky a přípravě vhodných rozhodnutí, programů, plánů mu pomáhá speciální aparát složený z funkčních celků (ředitelství, odbory atd.).

V tomto případě jsou funkční struktury jednotky podřízeny hlavnímu liniovému vedoucímu. Svá rozhodnutí realizují buď prostřednictvím generálního ředitele, nebo (v rámci svých pravomocí) přímo prostřednictvím příslušných vedoucích provádějících služeb.

Lineárně-funkční struktura tedy zahrnuje speciální jednotky pod liniovými manažery, které jim pomáhají plnit úkoly organizace.

Lineární-funkční struktura má také své výhody a nevýhody.

Tabulka 3

Výhody	Nedostatky
1) hlubší příprava rozhodnutí a plánů souvisejících se specializací pracovníků	1) nedostatek úzkých vztahů a interakce na horizontální úrovni mezi výrobními odděleními
2) osvobození hlavního liniového manažera od hloubkové analýzy problémů	2) nedostatečně jasná odpovědnost, protože ti, kdo připravují rozhodnutí, se obvykle nepodílejí na jeho realizaci
3) možnost přilákat konzultanty a odborníky	3) příliš rozvinutý systém vertikální interakce, konkrétně: podřízenost podle hierarchie řízení, tj. tendence k přílišné centralizaci

Maticová organizační struktura řízení. Struktura řízení matic je vytvořena kombinací dvou typů struktur: lineární a programově cílené. Při provozu programově-cílové struktury je kontrolní akce zaměřena na splnění konkrétního cílového úkolu, na jehož řešení se podílejí všechny součásti organizace.

Celý soubor prací k realizaci daného konečného cíle není posuzován z hlediska stávající hierarchie, podřízenosti, ale z hlediska dosažení cíle stanoveného programem. Hlavní pozornost není zaměřena ani tak na zdokonalování jednotlivých oddělení, ale na integraci všech typů činností, vytváření podmínek vedoucích k efektivní realizaci cílového programu. Programoví manažeři přitom odpovídají jak za jeho realizaci jako celek, tak za koordinaci a kvalitní výkon řídících funkcí.

V souladu s lineární strukturou (vertikální) je řízení postaveno pro jednotlivé oblasti činnosti organizace: VaV, výroba, prodej, zásobování atd.

V rámci programově-cílové struktury (horizontálně) je organizováno řízení programů (projektů, témat).

Vytvořená lineárně-funkční struktura je zavedena (dočasně nebo trvale) speciálními štábními orgány (jednotlivci nebo skupina jednotlivců), které koordinují existující horizontální vazby pro realizaci konkrétního programu (projektu), při zachování vertikálních vztahů, které jsou této struktuře vlastní. . Většina pracovníků zapojených do implementace programu je podřízena nejméně dvěma manažerům, ale v různých otázkách.

Řízení programu provádějí speciálně jmenovaní manažeři, kteří jsou zodpovědní za koordinaci veškeré komunikace v rámci programu a za včasné dosahování jeho cílů. Vrcholoví manažeři jsou zároveň osvobozeni od nutnosti rozhodovat o aktuálních otázkách. V důsledku toho se na střední a nižší úrovni zvyšuje efektivita řízení a odpovědnost za kvalitu provedení konkrétních operací a postupů, tzn. Všímám si role vedoucích specializovaných oddělení při organizaci práce podle jasně stanoveného programu.

S maticovou strukturou řízení programový manažer nepracuje s podřízenými specialisty. ne přímo jemu, ale liniovým manažerům a v podstatě určuje, co a kdy se má pro konkrétní program udělat. Linioví manažeři rozhodují o tom, kdo a jak bude dělat tu či onu práci.

Struktura matrice má také své výhody a nevýhody.

Tabulka 4

Výhody	Nedostatky
1) schopnost rychle reagovat a adaptovat se na měnící se vnitřní a vnější podmínky organizace	1) složitá struktura podřízenosti, která má za následek problémy spojené s upřednostňováním úkolů a přidělováním času na jejich realizaci
2) zvýšení tvůrčí činnosti administrativních a řídících pracovníků prostřednictvím vytváření programových jednotek, které aktivně interagují s funkčními strukturami	2) přítomnost „ducha“ nezdravé konkurence mezi programovými manažery
3) racionální využití personálu prostřednictvím specializace na různé druhy pracovních činností	3) nutnost neustálého sledování „korelace“ sil mezi úkoly řízení podle cílů
4) zvýšení motivace činnosti díky decentralizaci řízení a posílení demokratických principů vedení	4) potíže při získávání dovedností nezbytných pro práci v rámci nového programu
5) posílení kontroly nad jednotlivými projektovými úkoly
6) snížení zátěže na vysoké manažery delegováním určité části pravomocí
7) zvýšení osobní odpovědnosti za realizaci programu jako celku a jeho součástí

Vytvoření maticové organizační struktury pro řízení organizace se považuje za vhodné, pokud je potřeba vyvinout řadu nových komplexních produktů v krátkém čase, zavést technologické inovace pro rychlou reakci na výkyvy trhu.

Struktury maticového řízení, které doplňovaly lineárně-funkční organizační strukturu, otevřely kvalitativně nový směr ve vývoji nejflexibilnějších a nejaktivnějších programově zaměřených řídících struktur. Jejich cílem je podpořit kreativní iniciativu manažerů a specialistů a identifikovat příležitosti k výraznému zvýšení efektivity výroby.

Nejjednodušší organizační struktura je lineární (obr. 8.1). Jeho základní principy: všechny řídící funkce jsou soustředěny v vedoucím podniku, přímá podřízenost personálu vedoucímu s rozsahem kontroly 5-10 osob (podle situace), hierarchie a jednota velení, univerzalita liniového vedoucího .

Obr. 1. Lineární organizační struktura řízení podniku

Výhody lineární struktury řízení:

· přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;

· jasný systém jednoty velení – jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;

· jasně vyjádřená odpovědnost;

· rychlá reakce výkonných útvarů na přímé pokyny nadřízených.

· konzistentnost jednání výkonných umělců;

· účinnost při rozhodování;

· jednoduchost organizačních forem a přehlednost vztahů;

· minimální výrobní náklady a minimální náklady na produkty;

Nevýhody lineární struktury:

· nedostatek vazeb zabývajících se otázkami strategického plánování; v práci manažerů téměř na všech úrovních dominují provozní problémy („obrat“) nad strategickými;

· sklon k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast více oddělení;

· nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;

· kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá;

· tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;

· velký počet „úrovní řízení“ mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;

· přetížení vrcholových manažerů;

· zvýšená závislost výkonu organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.

Zmíněné nedostatky tedy neleží v rovině specifické lineární organizační struktury řízení, ale v rovině organizace práce podniku a lze je odstranit nahrazením některých byrokratických prvků ekonomickými.

Závěr: může být široce používán v moderních podmínkách, ale vyžaduje použití moderních metod organizace práce podniku jako celku.

Struktura řízení linky je jednoduchá a snadno pochopitelná. Jasně definovaná práva a povinnosti všech jejích účastníků vytvářejí podmínky pro rychlé rozhodování.

Jak společnost roste, technologie se stává složitější a sortiment vyráběných produktů se rozšiřuje, vzniká potřeba vytvářet další funkční jednotky v podnikové struktuře, které řeší obecné a funkční problémy.

Lineární strukturu řízení využívají malé a střední firmy zabývající se jednoduchou výrobou. V čele každé výrobní nebo řídící jednotky stojí manažer, který ve svých rukou soustřeďuje všechny řídící funkce a rozhodovací pravomoci. Princip jednoty velení je jasně vyjádřen; vysoký stupeň centralizace v řízení; Pravomoci funkčních specialistů jsou nevýznamné a mají poradní charakter.

Funkční struktura. S funkční strukturou (obr. 8.2) se vedoucí funkčních oddělení specializují na určitou oblast činnosti a jsou odpovědní za provádění příslušných funkcí a přímo zadávají výrobním oddělením příkazy k otázkám v jejich kompetenci. Hlavními výhodami funkční struktury jsou přímý vliv specialistů na výrobu, vysoká úroveň specializace managementu, hloubkový rozvoj a zdůvodnění přijatých rozhodnutí.

Rýže. 8.2. Funkční schéma struktury. Kruhy označují účinkující

Hlavní nevýhodou je složitost a neefektivnost (mnoho divizí, a tedy i kanálů řízení).

Zkušenosti ukazují, že funkční strukturu je vhodné používat u těch podniků, které produkují relativně omezený sortiment výrobků, působí ve stabilních vnějších podmínkách a vyžadují řešení standardních úkolů řízení pro zajištění svého fungování. Příkladem tohoto druhu mohou být podniky působící v metalurgickém, gumárenském průmyslu a v průmyslu vyrábějícím suroviny.

Tento systém má dvě varianty: strukturu řízení prodejny, charakterizovanou vytvářením funkčních jednotek pod vedoucím prodejny pro nejdůležitější výrobní funkce, a strukturu řízení bez prodejny, používanou v malých podnicích a charakterizovanou rozdělením nikoli do dílen, ale do sekcí. .

Hlavní výhodou této struktury je, že při zachování zaměření liniové struktury umožňuje specializovat výkon jednotlivých funkcí a tím zvýšit kompetence managementu jako celku.

Klady:

odstranění většiny zátěže z nejvyšší úrovně řízení;
stimulace rozvoje neformálních vazeb na úrovni strukturálních bloků;
snížení potřeby všeobecných specialistů;
jako důsledek předchozího plusu - zlepšení kvality výrobků;
je možné vytvářet podstruktury ústředí.

mínusy:

výrazná komplikace propojení v rámci podniku;
vznik velkého počtu nových informačních kanálů;
vznik možnosti přenesení odpovědnosti za poruchy na zaměstnance jiných útvarů;
potíže s koordinací činností organizace;
vznik tendence k přílišné centralizaci.

Divizní struktura. V současné době dochází v průmyslových zemích k odklonu od lineárně-funkční struktury (klasický typ této organizace se zachoval pouze v malých a středních podnicích působících v tradičních oblastech podnikání).

Mezi velkými podniky převažuje divizní typ organizační struktury (obr. 8.3). Podle odborníků má 95 % z 500 největších amerických společností divizní strukturu řízení. Mezi faktory, které určovaly přechod na tento typ organizační struktury, patří: zvýšená diverzifikace obchodních aktivit, specializace managementu, mezinárodní dělba práce, zvýšená informovanost, sebeúcta a očekávání středních manažerů atd.

Rýže. 8.3. Schéma divizní struktury

Divizní organizační struktura je charakterizována decentralizací řídících funkcí: výrobní jednotky mají autonomní struktury, které provádějí základní řídící funkce (účetnictví, plánování, finanční řízení, marketing atd.). To umožňuje výrobním oddělením řešit nezávislé problémy související s vývojem, výrobou a marketingem vlastních produktů. Vrcholový management podniku se přitom může soustředit na nastavování a řešení strategických problémů.

Klíčovými postavami ve vedení organizací s divizní strukturou již nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele výrobních útvarů (divizí). Strukturování podle divizí se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyrobených produktů (produktů nebo služeb) - specializace na produkt; zacílením na určité skupiny spotřebitelů - spotřebitelská specializace; podle obsluhovaných území - regionální specializace.

Výhody divizní struktury:

· zajišťuje řízení multidisciplinárních podniků s celkovým počtem zaměstnanců v řádu stovek tisíc a geograficky vzdálených divizí;

· poskytuje větší flexibilitu a rychlejší reakci na změny v prostředí podniku ve srovnání s lineárními a liniovými zaměstnanci;

· při rozšiřování hranic nezávislosti oddělení se stávají „centry zisku“, aktivně pracujícími na zvyšování efektivity a kvality výroby;

· užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli.

Nevýhody divizní struktury:

· velký počet „pater“ vertikály řízení; mezi pracovníky a vedoucím výroby jednotky - 3 nebo více úrovní řízení, mezi pracovníky a vedením společnosti - 5 nebo více;

· nejednotnost struktur centrály oddělení od sídla společnosti;

· hlavní vazby jsou vertikální, zůstávají tedy nevýhody společné hierarchickým strukturám - byrokracie, přetížení manažeři, špatná interakce při řešení záležitostí souvisejících s útvary atd.;

· zdvojení funkcí na různých „patrech“ a v důsledku toho velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení;

· na odděleních je zpravidla zachována lineární nebo lineárně-personální struktura se všemi svými nevýhodami.

Závěr: výhody divizních struktur převažují nad nevýhodami pouze v obdobích poměrně stabilní existence v nestabilním prostředí, riskují opakování osudu dinosaurů. S touto strukturou je možné realizovat většinu myšlenek moderní filozofie kvality.

Maticová (program-cílová) struktura řízení

Tato struktura je síťovou strukturou postavenou na principu dvojí podřízenosti účinkujících: na jedné straně bezprostřednímu vedoucímu funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc projektovému manažerovi, na druhé straně manažerovi projekt nebo cílový program, který je vybaven nezbytnými pravomocemi k provádění procesu řízení. S takovou organizací projektový manažer spolupracuje se 2 skupinami podřízených: se stálými členy projektového týmu a s dalšími pracovníky funkčních útvarů, kteří mu dočasně a v omezeném rozsahu podléhají. Zároveň zůstává jejich podřízenost bezprostředním vedoucím divizí, oddělení a služeb. Pro aktivity, které mají jasně definovaný začátek a konec, se tvoří projekty pro probíhající aktivity, tvoří se cílené programy; V organizaci mohou koexistovat projekty i cílené programy.

Výhody maticové struktury:

· lepší orientace na projektové (nebo programové) cíle a poptávku;

· efektivnější průběžné řízení, schopnost snižovat náklady a zvyšovat efektivitu využívání zdrojů;

· flexibilnější a efektivnější využití personálu organizace, speciální znalosti a kompetence zaměstnanců;

· relativní autonomie projektových skupin nebo programových výborů přispívá k rozvoji rozhodovacích schopností, kultury řízení a odborných dovedností zaměstnanců;

· zlepšení kontroly nad jednotlivými úkoly projektu nebo cílového programu;

· jakákoli práce je organizačně formalizována, je jmenována jedna osoba – „vlastník“ procesu, který slouží jako centrum koncentrace všech záležitostí souvisejících s projektem nebo cílovým programem;

· doba odezvy na potřeby projektu nebo programu je zkrácena, protože byla vytvořena horizontální komunikace a jediné rozhodovací centrum.

Nevýhody maticových struktur:

· obtížnost stanovení jasné odpovědnosti za práci podle pokynů útvaru a podle pokynů projektu nebo programu (důsledek dvojí podřízenosti);

· nutnost neustálého sledování poměru zdrojů přidělených resortům a programům či projektům;

· vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality zaměstnanců pracujících ve skupinách, potřeba jejich školení;

· časté konfliktní situace mezi vedoucími oddělení a projektů nebo programů;

· možnost porušování pravidel a standardů přijatých ve funkčních útvarech z důvodu izolace zaměstnanců účastnících se projektu nebo programu od jejich útvarů.

Závěr: Zavedení maticové struktury má dobrý efekt v organizacích s dostatečně vysokou úrovní firemní kultury a kvalifikace zaměstnanců, jinak je možná dezorganizace managementu (u Toyoty zavedení maticové struktury trvalo cca 10 let). Efektivitu implementace myšlenek moderní filozofie kvality v takové struktuře prokázala praxe společnosti Toyota.

Lineární - organizační struktura ústředí.

S dalším nárůstem počtu zaměstnanců je pro zvýšení efektivity podniku nezbytná kvalitativní strukturální restrukturalizace podniku - vytvoření centrály manažera (v nejjednodušším případě asistenta) pro efektivnější řízení podniku. podniku (liniová personální organizační struktura). V zásadě je to možné i na jedné úrovni hierarchie.

V liniově-personální organizační struktuře ústředí spolupracuje pouze s vedoucím a nepracuje s divizemi. Když se podnik rozrůstá, rozšiřují se jeho funkce a přibývají problémy, které řeší manažer společně s centrálou, začíná přetížení manažera znovu. Horizontální spojení mezi manažerem a zaměstnanci se stává úzkým hrdlem podniku a ekonomická efektivita podniku začíná klesat.

Výhody lineární struktury personálu:

· hlubší rozpracování strategických otázek než v lineární;

· určitá úleva pro vrcholové manažery;

· schopnost přilákat externí konzultanty a odborníky;

· Při přidělování funkčních vedoucích práv jednotkám ústředí je taková struktura dobrým prvním krokem k efektivnějším strukturám organického řízení.

Nevýhody liniově-personální struktury:

· nedostatečně jasné rozdělení odpovědnosti, protože osoby připravující rozhodnutí se nepodílejí na jeho realizaci;

· tendence k přílišné centralizaci řízení;

· podobná lineární struktuře, částečně v oslabené formě.

Závěr: struktura linka-personál může být dobrým mezikrokem při přechodu od lineární struktury k efektivnější. Struktura umožňuje, i když v omezených mezích, ztělesňovat myšlenky moderní filozofie kvality.

Řešením je vytvoření funkčních celků, které budou spolupracovat nejen s manažerem, ale přímo se všemi strukturálními celky, přecházíme tedy na lineárně-funkční organizační strukturu.

Lineární - funkční struktura .

S rostoucí velikostí podniku s lineární personální organizační strukturou se zvyšuje počet problémů, které vyžadují řešení, ústředí roste a zátěž manažera se opět stává nadměrnou.

Řešením je vytvoření funkčních celků. Vznikající problémy nejsou posuzovány na úrovni manažera, ale na úrovni strukturálních jednotek. Strukturální divize spolu s funkčními zároveň zvažují vznikající problémy a připravují návrhy rozhodnutí, aniž by nejprve kontaktovaly vedoucího. Zároveň nedostává otázky, ale pouze odpovědi – připravené návrhy rozhodnutí.

Spolu s liniovými manažery (řediteli, vedoucími poboček a dílen) jsou zde vedoucí funkčních úseků (plánovací, technický, finanční úsek, účetnictví), kteří připravují návrhy plánů a zpráv, které se po podpisu liniovými manažery mění v oficiální dokumenty.

V této struktuře mají indikace funkčních jednotek poradní charakter. Společně s liniovými útvary připravují pouze návrhy rozhodnutí. Konečné rozhodnutí nakonec činí vedoucí podniku, ale veškerá běžná příprava těchto rozhodnutí probíhá bez něj, na nižších strukturálních úrovních.
Ve srovnání s lineárními a lineárně-personálními organizačními strukturami sice režijní náklady stále rostou, ale zvyšování ekonomické efektivity podniku je dosahováno dalším zkvalitňováním přijímaných rozhodnutí a zkrácením doby jejich přijímání.

Funkční služby mohou být organizovány podle projektových a dalších kritérií, což vede k novým organizačním strukturám. No, struktura může být nejen dvourozměrná, ale i vícerozměrná.
S dalším nárůstem velikosti podniku se však vedoucí a funkční oddělení již nemusí vypořádat s rostoucím objemem práce, s rostoucím tokem návrhů řešení se začne snižovat ekonomická efektivita podniku. bude vyžadován přechod na funkční nebo v širším smyslu maticové organizační struktury.

Hlavní oblastí uplatnění lineárně-funkční organizační struktury jsou malé a střední širokoprofilové podniky

Organizační struktura produktu.

Organizování divizí podél produktových řad (obrázek 11.4) je jednou z prvních forem divizní struktury a dnes většina největších výrobců spotřebního zboží s diverzifikovanými produkty používá produktovou organizační strukturu.

Při použití divizionálně-produktové struktury řízení jsou vytvořena oddělení pro hlavní produkty. Řízení výroby a marketingu jakéhokoli produktu (služby) je převedeno na jednu osobu, která je za tento typ produktu odpovědná. Podléhají mu vedoucí podpůrných služeb.

Produktová (zbožová) organizační struktura vyznačující se tím, že manažer má schopnost koordinovat a řídit veškerou práci na produktu (skupině, rodině produktů), přičemž dobře zná jeho tržní příležitosti. Nevýhody: vysoká možnost konfliktů s nejasným rozdělením pravomocí, implementace produktu funkčními manažery.

Struktura produktu umožňuje snadno zvládnout vývoj nových produktů na základě konkurence, technologických vylepšení nebo potřeb zákazníků.

Struktura řízení projektu

Hlavním principem konstrukce projektové struktury je koncept projektu, kterým se rozumí jakákoli účelová změna systému, například vývoj a výroba nového produktu, zavádění nových technologií, výstavba zařízení atd. Činnost podniku je považována za soubor probíhajících projektů, z nichž každý má pevný začátek a konec. Pro každý projekt jsou přiděleny pracovní, finanční, průmyslové atd. zdroje, které spravuje projektový manažer. Každý projekt má svou vlastní strukturu a projektový management zahrnuje definování jeho cílů, vytváření struktury, plánování a organizaci práce a koordinaci akcí účinkujících. Po dokončení projektu se rozpadá struktura projektu, jeho složky včetně zaměstnanců přecházejí do nového projektu nebo jsou propuštěni (pokud pracovali na smlouvu). Forma struktury řízení projektu může odpovídat: brigáda (mezifunkční) struktura a divizní struktura , ve kterém určité oddělení (oddělení) neexistuje trvale, ale po dobu trvání projektu.

Struktura projektu (obr. 3) je ve své organizaci zcela opačná než maticová struktura. Projektové týmy zde tvoří své vlastní dočasné jednotky, vytvořené na dobu trvání projektu a v čele s projektovými manažery. U takové organizace plní funkční jednotky obslužnou funkci ve vztahu k projektům, to znamená, že jim poskytují služby, jako je technická podpora nebo účetní služby. Funkční oddělení také hrají roli fondu zdrojů (například specialistů), které jsou dynamicky přerozdělovány mezi projekty. Ve struktuře projektu se členové týmu soustředí pouze na dosažení cílů projektu a reportují pouze jeho vedoucímu.

U takovéto organizace projekt vlastně představuje pobočku firmy, přičemž „zákony“, kterými se zaměstnanec v rámci projektu pohybuje, zcela určuje projektový management. Tato struktura je účinná u velkých, pro společnost významných projektů, které obvykle trvají déle než dva roky.

Výhody struktury projektového řízení:

· vysoká flexibilita;

· snížení počtu řídících pracovníků ve srovnání s hierarchickými strukturami.

Nevýhody struktury projektového řízení:

· velmi vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality projektového manažera, který musí nejen řídit všechny fáze životního cyklu projektu, ale také zohledňovat místo projektu v síti projektů společnosti;

· fragmentace zdrojů mezi projekty;

· složitost interakce velkého množství projektů ve firmě;

· komplikace procesu rozvoje organizace jako celku.

Závěr: Výhody převažují nad nevýhodami v podnicích s malým počtem souběžných projektů. Možnosti implementace principů moderní filozofie kvality jsou dány formou projektového řízení.

Správa obchodní jednotky (BUM)

Symbióza maticové organizační struktury a divizní organizační struktury je síťová organizační struktura, která se vyznačuje vysokou autonomií lineárních strukturních jednotek (až do jejich registrace jako právnických osob) s přísnou funkční regulací v určitých oblastech.

Příkladem síťové organizační struktury je technologická a organizační a finanční struktura řízení Business Unit Management (BUM). Je založena na zavedení úplného vnitropodnikového nákladového účetnictví - vnitropodnikového nákupu a prodeje mezivýsledků práce a vytváření vnitřní a vnější konkurence v podniku.

Obr.6. Organizační a finanční struktura řízení Business Unit Management (BUM) (řízení pomocí obchodních jednotek).

Tečkované čáry od manažera (nebo možných funkčních celků) na tomto obrázku nejsou direktivní pokyny, ale „pravidla hry“ - dlouhodobá ustanovení a nařízení. Vodorovné tečkované čáry - smluvní vztahy mezi strukturálními divizemi (domácí trh) a mezi divizemi a zahraničním trhem.

Každá strukturální divize (obchodní jednotka) je samostatnou strukturní jednotkou, která je plně odpovědná. Každá obchodní jednotka má definovanou oblast činnosti a některá „pravidla hry“, ale jinak je nezávislá. Nakupuje výsledky jiných obchodních jednotek a prodává výsledky své práce ostatním, a to nejen na vnitřním „trhu“ podniku. Pokud jsou pro ni podmínky zahraničního trhu příznivější, může odmítnout služby jiných obchodních jednotek a pracovat na zahraničním trhu.
Tato struktura nutí všechny obchodní jednotky pracovat s neustálým dohledem na vnější trh. Jakmile nafoukne ceny, může se okamžitě ocitnout bez vnitřních příkazů, zkrachovat nebo být rozpuštěn. Motivace pro finanční výsledek obchodní jednotky je velmi silná. Ale tato motivace je hlavně pro okamžité výsledky, dokonce musíte hledat způsoby (v „pravidlech hry“), jak tuto nerovnováhu napravit.
Silná finanční motivace obchodních jednotek ze své strany zvyšuje ekonomickou efektivitu podniku. V tomto případě se však prakticky ztrácí ovladatelnost podniku - obchodní jednotky jsou nezávislé. Podnik vlastně přestává fungovat jako jedna společnost s vlastním posláním, strategií a plány na dosahování strategických výsledků. Tyto problémy jsou pro obchodní jednotky málo zajímavé.
V Rusku tuto organizační strukturu řízení využívaly některé velké podniky a banky v období přechodu od socialismu ke kapitalismu, ale poté ji téměř všechny podniky opustily. Neodpovídá to moderní filozofii řízení, která je zaměřena na poslání, vizi a strategické cíle podniku.

Struktura řízení inovace výroby.

Inovace - struktura řízení výroby - struktura řízení, která zajišťuje oddělení:

· - řízení útvarů vykonávajících inovativní funkce: strategické plánování, vývoj a příprava nových produktů;

· - každodenní operativní řízení zavedené výroby a prodeje osvojených produktů.

Inovativními výrobními podniky (IPE) se rozumí jednotné organizační a ekonomické struktury skládající se z vědeckých organizací, výrobních podniků, dodavatelů surovin, materiálů a komponentů, spotřebitelů hotových výrobků, včetně dopravních a skladovacích systémů vytvořených za účelem rozvoje, výroba a prodej vědecky náročných, high-tech produktů.

Inovačně-výrobní komplex je soubor organizačně a finančně propojených inovačních organizací a výrobních podniků, jakož i subjektů infrastruktury inovačních aktivit, představující jednotný ekonomický systém, který integruje vědecké, technické, technologické, výrobní, finanční, informační zdroje do dosažení cílů inovačních a výrobních činností a pro společný efektivní rozvoj založený na uspokojování potřeb trhu pro inovace.

Inovační a výrobní komplexy jsou soustředěny na určitém území, zpravidla působí v rámci regionálního inovačního systému nebo několika administrativně-územních celků. Je třeba podrobně charakterizovat každý aspekt definice inovačně-výrobního-komplexu.

Aspekt 1. Název „inovace-výroba“ implikuje kombinaci inovačních a výrobních charakteristik komplexu. Důvodem je jejich rovnocennost, úzká vzájemná závislost a soulad s procesem vývoje a produkce inovací.

Aspekt 2. Vztahy jako integrální charakteristika komplexu se dělí na dva typy – organizační a finanční. Umožňují propojovat účastníky inovačně-produkčního komplexu, určovat jejich pravomoci, odpovědnosti, povahu činností a vykonávané funkce.

Organizační vztahy jsou určovány přímým a zpětnovazebním propojením systému řízení inovačně-výrobního komplexu, jeho struktury, organizačních a právních forem jeho účastníků a organizačních procesů. Finanční vztahy se projevují vzájemnými finančními zájmy, finančními toky, finančními výsledky a mechanismem jejich rozdělování. Kromě těchto vztahů mají účastníci inovačně-výrobního komplexu řadu dalších vazeb – informačních, marketingových, zdrojových atp.

Aspekt 3. Složení inovačního a výrobního komplexu určují jeho účastníci.

Účastníky inovačního a výrobního komplexu jsou:

1) Inovativní organizace jsou organizace a podniky, jejichž hlavním cílem je vývoj a implementace inovací za účelem naplnění potřeb trhu a dosažení zisku.

2) Výrobní podniky provádějící inovační aktivity nebo podílející se na realizaci inovačního procesu.

3) Subjekty inovační infrastruktury jsou souborem organizací a struktur, které podporují inovační aktivity na základě regulačních, věcných, finančních, organizačních, metodických, informačních, vzdělávacích a poradenských služeb pro inovační procesy. Tyto subjekty se ne vždy přímo podílejí na tvorbě inovací, ale jsou pomocnými organizacemi.

Aspekt4. Jednota ekonomického systému se projevuje v tom, že inovačně-výrobní komplex má systémové charakteristiky a lze jej považovat za jednotný ekonomický systém pro řízení inovačně-výrobních aktivit svých subsystémů - podniků, inovačních organizací, subjektů podporujících inovační aktivity.

Aspekt5. Integrační charakter komplexu je dán jeho podstatou, neboť propojuje několik podnikatelských subjektů. Podle definice integrace [z lat. integrace - obnova, doplnění z celého čísla - celek] - jedná se o spojení libovolných částí do celku.

Aspekt6. Zdroje inovačně-výrobního komplexu je třeba posuzovat ve vzájemné kombinaci.

Aspekt 7. Cíle inovačních a výrobních činností jsou posuzovány ve vzájemné souvislosti, nikoli jako samostatně stanovené inovační cíle a výrobní cíle. To je důležité pro dosažení jednoty všech typů činností komplexu, stanovení jeho strategie, směrů fungování a rozvoje a určení jasné hierarchie cílů.

Podstatou inovačně-výrobního komplexu je časoprostorové sjednocení mnoha prvků inovační a výrobní činnosti, jejich mikro- a makroprostředí pro rozvoj inovativních projektů a programů a jejich implementace ve výrobě s cílem dosáhnout kumulativního inovačně-výrobního a kvalitativní změna v ekonomické činnosti.

Pro charakterizaci inovačně-produkčního komplexu identifikoval autor několik přístupů k popisu jeho obsahu:

1) jedná se o soubor vzájemně propojených subsystémů, komponent a prvků inovativního výrobního charakteru, přičemž každý ze subsystémů má jak výrobní, tak inovační vlastnosti;

2) jde o interakci subjektu a objektu řízení, kterou lze uvažovat na různých úrovních hierarchie komplexu;

3) je součástí složitějšího ekonomického systému, interagujícího s ostatními složkami a podřízeného jeho celkovému cíli; přitom se každý ze subsystémů inovačně-produkčního komplexu odhaluje jako komplexní systém nižší úrovně;

4) jedná se o komplex vzájemně propojených podnikových procesů inovačních a výrobních činností, které využívají dostupné zdroje a podmínky k dosažení plánovaných výsledků;

5) jedná se o jednotný inovační a výrobní cyklus od vývoje inovativních nápadů až po rozšířenou produkci inovací, opatřený informacemi, metodikou, zdroji a regulačními materiály;

6) jedná se o flexibilní mechanismus pro interakci mnoha prvků inovační a výrobní činnosti, fungující nepřetržitě, jasně a cíleně a potlačující vznikající rizika;

7) je zdrojem rozvoje ekonomického systému založeného na duševním vlastnictví, inovačním a produkčním potenciálu, lidském kapitálu a výrobních zdrojích.

Podstatou efektivně fungujícího inovačně-výrobního komplexu je skloubit jeho výrobní a inovační prvky, koordinovat jejich činnosti, udržovat inovační infrastrukturu a určovat cesty k trvalému zvyšování efektivity inovačně-výrobních činností. K tomu je nutné analyzovat a zhodnotit současný stav areálu, identifikovat pozitivní a negativní aspekty a vyvinout slibné směry jeho rozvoje.

Mezi moderní typy organizačních struktur patří: horizontální, vícerozměrné, síťové, skořápkové, virtuální, fraktální struktury. Na základě konstrukčních znaků lze také rozlišit prstencovou strukturu, „kolo“, hvězdicovou strukturu, vícespojkovou strukturu, voštinovou strukturu a smíšenou strukturu.

Společnosti budoucnosti.

Síťové organizace. Síťové organizační struktury

Přechod na moderní metody řízení je neodmyslitelně spjat se síťovými společnostmi a síťovými organizačními strukturami. Před námi je éra síťových společností a sítí společností vyznávajících nové principy řízení.

Na začátku nového století se používání síťových principů pro organizování společností stává vedoucím směrem v řízení v západních zemích. Důvodem je následující:

Neustálé změny vnějšího prostředí a potřeba firem přizpůsobit se těmto změnám;

Neustálé komplikování výrobní a obchodní činnosti firem;

Zvýšení významu faktoru času (zvýšení efektivity akcí vyžaduje nový přístup k výrobě a metodám řízení);

Rozšiřování prostoru společnosti (pokud chce přežít, potřebuje velmi rychle rozšířit svůj trh na národní a poté na globální měřítko);

Nízká efektivita obecně uznávaných forem spolupráce při řešení složitých problémů ekonomické činnosti;

Touha po autonomních formách práce;

Dostupnost meziorganizačních informačních a komunikačních systémů.

Jak jsme uvedli výše, lidstvo vstoupilo do nové etapy svého vývoje – do „etapy budování informační společnosti“ a Informační společnost lze charakterizovat následujícími vlastnostmi, které vytvářejí nezbytné podmínky pro vznik síťových a virtuálních společností:

Jakákoli osoba nebo skupina osob může mít kdykoli a kdekoli prostřednictvím automatizovaných komunikačních systémů volný přístup k jakýmkoli informacím, které potřebuje;

Každá osoba nebo skupina lidí ví, jak používat moderní informační technologie k řešení problémů, kterým čelí;

Každá osoba, skupina osob nebo společnost jako celek má potřebné technické prostředky, infrastrukturu a sociální základnu pro produkci a reprodukci požadovaných informací.

Síťové systémy odrážejí vazby mezi prvky vnitřního a vnějšího prostředí firem.

Termín " vytváření sítí “ znamená způsob utváření sítě s jejími uzly a propojeními k dosažení cílů v souladu s potřebami a očekáváními partnerů a obchodními podmínkami.

Síťový model je navržen tak, aby jednoduše změnil svět, je stejně tak použitelný jako model vnitroorganizační spolupráce mezi potenciálními zdroji a mezi společnostmi a skupinami společností.

Při tvorbě síťové společnosti Pro flexibilnější realizaci výrobních programů je podnik rozdělen do ekonomicky a někdy i právně samostatných středisek (hospodářské jednotky, oddělení, výrobní úseky, zisková střediska). Federální struktury nahrazují centralizované.

Sítě od firem mohou být reprezentovány dvěma organizačními modely:

Síť tvořící se kolem velké společnosti . V tomto případě velká společnost, která představuje jádro sítě, kolem sebe shromažďuje menší firmy a svěřuje jim určité typy činností. Velká společnost dominuje obchodním operacím jako hlavní zákazník a síť se stává hierarchickou. Malé společnosti se rychle stávají závislými na silnějším partnerovi.

Síť společností podobného rozsahu. Většina společností sdružených v síti je právně nezávislá, ale z ekonomického hlediska si vzájemně podporují udržitelnost, která je pro všechny velmi důležitá.

Některé typy činností při networkingu lze přenést na jiné společnosti specializující se například na marketingový průzkum, poskytování surovin a dodávek, přípravu účetních výkazů, výběr personálu a profesní rozvoj, poprodejní servis pro produkty jednoho odvětví nebo skupiny společností. Obecně se firma může osvobodit od mnoha typů činností a soustředit všechny zdroje na své prioritní oblasti specializace, na své vlastní jedinečné procesy. Jedinečné pro společnost jsou ty oblasti, které mohou obsahovat konkurenční výhody dané společnosti, a to především vědeckotechnický vývoj a výrobní proces.

Strategie networkingu je tedy srovnatelná s metodami zužování vlastních výrobních aktivit, kdy se firma přestává určitými oblastmi sama zabývat a převádí je na externí interprety. Někdy je samotná výroba produktů svěřena externím dodavatelům, v tomto případě jednáme s tzv. skořápkovými společnostmi.

Výhody jsou poměrně významné. Pojďme si je vyjmenovat:

Adaptabilita firem na měnící se podmínky, rychlá reakce na měnící se podmínky;

Soustředění aktivit společnosti na prioritní oblasti specializace, na unikátní procesy;

Výrazné snížení nákladů, jejich racionální struktura a zvýšení příjmů;

Nízká úroveň zaměstnanosti, eliminující duplicitu kvalifikované pracovní síly;

Přilákání nejlepších partnerů ke společným aktivitám v rámci sítě, eliminace využívání podřadných umělců.

Atraktivitu síťových struktur vysvětlují velmi vysoké ekonomické ukazatele, které jsou zase určovány dvěma faktory – kompetencí a efektivitou organizační sítě.

Síťové struktury jsou ideální školou pro zvyšování kompetence zaměstnanců společnosti. Koneckonců, ti nejlepší se podílejí na řešení určitých problémů. Takový elitní princip spolupráce, který je vlastní síťové společnosti, vylučuje použití podřadných umělců, ačkoli tito pracují ve stejné společnosti.

Efektivitu uvažovaných společností zaručuje nízká úroveň a racionální struktura nákladů. Sítě eliminují duplicitu práce a kapacity na různých místech. Lze se tak vyhnout vysokým celkovým nákladům na výrobu finálních produktů.

Síťové společnosti a síťové struktury mají optimální strukturu nákladů. Zároveň lze snadno minimalizovat náklady na přípravné a závěrečné práce. Snížení nákladů je dosaženo i tím, že síťové struktury jsou méně zatíženy tzv. politickými organizačními jednotkami, mezi které patří dozorčí rada společnosti, výrobní rada, smírčí skupiny atd. Na rozdíl od běžných firem jsou zaměřeny především na cílové aktivity a v mnohem menší míře na řešení politických problémů.