V systému funkcí sekvenčního řízení rizik hraje nejdůležitější roli posouzení účinnosti systému řízení rizik.
Efektivita řízení představuje poměr celkového výsledku řídící činnosti k nákladům na zdroje vynaložené na jeho dosažení.
Efektivitu řídících činností významně ovlivňuje řada faktorů, jejichž celek lze podmíněně rozdělit do dvou hlavních skupin.
Do první skupiny patří faktory, které mají přímý vliv na efektivitu administrativy, jako jsou:
♦ manažerský potenciál organizace, tj. souhrn všech zdrojů dostupných systému managementu;
♦ celkové náklady na údržbu a provoz systému managementu jsou dány povahou, způsobem organizace, technologií a objemem prací na implementaci funkcí managementu;
♦ kontrolní efekt, tzn. souhrn všech ekonomických, sociálních a jiných výhod, které organizace získává v procesu provádění řídících činností.
Všechny výše uvedené ukazatele lze definovat jako hlavní faktory efektivnosti řízení.
Druhou skupinu tvoří sekundární faktory, které mají nepřímý vliv na efektivitu systému řízení. Mezi tyto faktory patří:
♦ kvalifikace manažerů a výkonných umělců;
♦ poměr kapitálu a váhy systému řízení, tzn. míra a kvalita zajištění administrativních pracovníků pomocnými prostředky (počítače, kancelářská technika apod.);
♦ sociálně-psychologické podmínky v pracovním kolektivu;
♦ organizační kultura.
V rámci kritérií účinnosti řízení lze rozlišit obecné a specifické ukazatele. Obecné ukazatele charakterizují konečné výsledky činnosti organizace a specifické ukazatele charakterizují efektivitu využívání jednotlivých druhů zdrojů.
Pro posouzení efektivity řízení obchodních podniků je nejvhodnější použít takové obecné ukazatele, jako je zisk a ziskovost.
Celková výše zisku obdrženého podnikem za určité období se obvykle skládá ze zisku z prodeje výrobků (práce, služby), zisku z ostatních tržeb a zisku z neprodejních operací.
Zisk z prodeje výrobků, služeb nebo provedených prací se stanoví jako rozdíl mezi celkovou výší tržeb z prodeje výrobků (bez daně z přidané hodnoty a spotřebních daní) a výší výrobních a prodejních nákladů zahrnutých do nákladové ceny.
Zisk z ostatních tržeb je definován jako rozdíl mezi částkou přijatou z prodeje majetku nebo jiného hmotného majetku podniku a jeho zůstatkovou cenou.
Zisk z neprodejních operací se vypočítá jako rozdíl mezi výnosy a náklady z operací nesouvisejících s prodejem výrobků podniku nebo jeho majetku.
Příjmy z neprovozních operací zahrnují:
♦ výnosy z finančních investic podniku do cenných papírů;
♦ příjmy z pronájmu nemovitostí;
♦ zůstatek přijatých a zaplacených pokut;
♦ kladné kurzové rozdíly na cizoměnových účtech a transakcích v cizí měně;
♦ příjem částek na splacení pohledávek odepsaných se ztrátou v předchozích letech;
♦ zisk z předchozích let, zjištěný a přijatý ve vykazovaném roce;
♦ částky přijaté od kupujících pro přepočty za produkty prodané v minulém roce;
♦ úroky přijaté na účtech společnosti u úvěrových institucí.
Neprovozní náklady podniku se tvoří jako výsledek součtu:
♦ manka a ztráty ze ztráty hmotných aktiv a finančních prostředků;
♦ záporné kurzové zůstatky na účtech v cizí měně a transakce v cizí měně;
♦ ztráty z předchozích let zjištěné ve vykazovaném roce;
♦ odpis pohledávek;
♦ nekompenzované ztráty z přírodních katastrof;
♦ náklady na zrušené objednávky;
♦ právní náklady;
♦ náklady na údržbu zakonzervovaných výrobních zařízení.
Rozvahový zisk, který podnik obdrží, se rozděluje mezi stát a podnik. Po zaplacení daně z příjmu do příslušných rozpočtů má podnik k dispozici finanční prostředky, které tvoří jeho čistý zisk. Čistý zisk podniku směřuje do akumulačního fondu, fondu spotřeby a rezervního fondu.
Na základě pořadí tvorby zisku je provedena jeho faktorová analýza. Hlavním cílem faktorové analýzy je posoudit dynamiku ukazatelů rozvahy a čistého zisku, identifikovat míru vlivu na finanční výsledky řady faktorů, mezi které patří:
♦ zvýšení nebo snížení výrobních nákladů;
♦ růst nebo pokles objemu prodeje;
♦ zlepšování kvality a rozšiřování sortimentu;
♦ identifikace rezerv pro zvýšení zisku.
Nejdůležitějším ukazatelem charakterizujícím efektivitu řízení obchodního podniku je jeho ziskovost. Ziskovost je definována jako zisk získaný z každého rublu vynaložených prostředků.
Systém ukazatelů rentability je založen na skladbě majetku podniku a obchodních operacích, které podnik provádí. Z tohoto pohledu existují:
1) rentabilita majetku podniku - je definována jako poměr čistého zisku k průměrné hodnotě majetku podniku;
2) rentabilita dlouhodobého majetku - představuje poměr čistého zisku k průměrné hodnotě dlouhodobého majetku;
3) rentabilita oběžných aktiv - počítá se jako poměr čistého zisku k průměrné hodnotě oběžných aktiv;
4) návratnost investice - poměr zisku z investičních projektů k dlouhodobým nákladům na jejich realizaci;
5) rentabilita vlastního kapitálu - poměr čistého zisku k výši vlastního kapitálu;
6) rentabilita půjčených prostředků - je definována jako poměr poplatků za využívání úvěrů k celkové výši dlouhodobých a krátkodobých úvěrů;
7) rentabilita prodaných výrobků - poměr čistého zisku k výnosům z prodeje výrobků.
Pomocí výše uvedených ukazatelů ziskovosti můžete hodnotit nejen celkovou efektivitu systému řízení organizace, ale také efektivitu využívání jednotlivých druhů zdrojů (aktiv) podniku.
Mnohem obtížnější je vyhodnotit efektivitu hospodaření neziskových organizací. Z hlediska hodnocení efektivity jejich fungování lze všechny neziskové organizace rozdělit do dvou hlavních skupin:
1) organizace, jejichž výkonnostní výsledky lze hodnotit pomocí ekonomických ukazatelů;
2) organizace, jejichž výkonnostní výsledky jsou vyjádřeny v neekonomických hodnotách, jako je snižování úrovně nemocnosti či kriminality, zvyšování úrovně vzdělání, zlepšování stavu životního prostředí atp.
Pro hodnocení efektivity organizací zařazených do první skupiny můžete použít stejné metody jako pro hodnocení efektivity komerčních organizací.
Mnohem obtížnější je posoudit efektivitu fungování organizací, které jsou součástí druhé skupiny. V současné době téměř neexistují metody pro převod neekonomických ukazatelů na ukazatele ekonomické.
Dokonce i v těch odvětvích, kde jsou takové techniky dostupné, nenacházejí široké praktické uplatnění. Dlouho byla například vypracována metodika pro výpočet ekonomických škod způsobených přírodě znečištěním vodních zdrojů průmyslovými vypouštěními. Zároveň se při posuzování efektivnosti projektů výstavby nových čistíren nepřihlíží k zabráněným škodám. Ukazuje se tedy, že většina ekologických programů je z ekonomického hlediska nerentabilní.
Hlavním směrem vývoje metod hodnocení ekonomické efektivnosti neziskových organizací a programů by proto měl být vývoj metod převodu neekonomických ukazatelů na ekonomické. To umožní objektivněji a plně zohlednit vliv různých faktorů na výkonnost konkrétní organizace nebo projektu.
závěry
♦ Řízení rizik lze z hlediska procesního přístupu považovat za souvislou řadu vzájemně souvisejících funkcí řízení.
♦ Základem procesního přístupu je technologie řízení, tedy soubor technik a metod pro realizaci procesu řízení.
♦ Předmětem práce jsou hlavní prvky technologie řízení (tj. informace zajišťující rozhodnutí managementu); produkt práce (manažerská rozhodnutí); pracovní prostředky (znalosti a zkušenosti manažera); pracovní síla (intelektuální a fyzická energie vůdce).
♦ Hlavním prvkem procesu řízení je funkce řízení.
♦ Ve své nejobecnější podobě je řídící funkce samostatným, homogenním typem činnosti zaměřené na dosahování cílů organizace.
♦ Většina výzkumníků rozděluje manažerské funkce na obecné a speciální. Obecnými řídícími funkcemi se přitom rozumí funkce, které tvoří cyklus řízení a odrážejí specifika manažerské práce bez ohledu na povahu a specifika činností organizace.
♦ Kromě obecných a speciálních řídících funkcí lze rozlišit i funkce smíšené, jako je plánování uvolňování hotových výrobků, sledování průběhu výroby, organizace prodeje výrobků atd.
♦ V závislosti na době provozu lze všechny ovládací funkce rozdělit do dvou skupin. První skupina zahrnuje sekvenční funkce, které se provádějí diskrétně (tj. opakují se v určitých intervalech) a postupně se navzájem nahrazují. Druhou skupinu tvoří kontinuální funkce, jejichž implementace probíhá nepřetržitě po celou dobu řízení podniku.
Metody snižování rizik
Vyhodnocení a optimalizace
Sledování, analýza vnějších a vnitřních aspektů rizik
Metodické základy řízení rizik
Klasifikace rizik
Základní pojmy a definice
1 - Základní pojmy a definice
Analýza, prognózování, hodnocení, snižování rizik získává v tržních podmínkách větší důležitost a význam. Podívejme se na základní pojmy a definice z oblasti řízení rizik.
Riziko – událost nebo skupina souvisejících náhodných událostí, které způsobí poškození předmětu, který má dané riziko.
Vnější faktory riziko – ekonomické, politické, člověkem způsobené, informační, sociodemografické, přírodně-klimatické a další faktory makroprostředí země. V dan. kraj a město, ve kterém se nachází subjekt a objekt rizika.
Vnitřní rizikové faktory – konkurenceschopnost bezprostředního okolí subjektu a objektu (personál, technologie, organizační a technická výroba, systém řízení atd.).
Pravděpodobnost rizika – stupeň dopadu zdroje rizika, měřený v rozsahu od 0 do 1.
Úroveň rizika – kvalitativní charakteristika velikosti rizika a jeho pravděpodobnosti. Existují stupně: vysoký, střední, nízký, nulový.
Přijatelnost rizika, pravděpodobnost rizika je v rámci přijatelné úrovně (standardu) pro daný obor činnosti, kterou nelze překročit bez porušení právních předpisů.
Analýza rizik – dekompozice struktury rizik na prvky, navázání vztahů mezi nimi za účelem identifikace zdrojů, faktorů a příčin různých typů rizik, porovnání možných ztrát a přínosů.
Školní známka – soubor postupů, analýza rizik, identifikace zdrojů jeho výskytu, stanovení možných měřítek, důsledků faktorů a určení role každého zdroje rizika.
Optimalizace rizik – proces třídění více interních rizikových faktorů, které ovlivňují jeho úroveň, a výběr nejlepší varianty pro soubor rizik.
2 - klasifikace rizik
Nejúplnější seznam rizik:
1. Průmyslová
2. Environmentální
3. Investice
4. Úvěr
5. Technická
6. Podnikatelský
7. Finanční
8. Komerční
9. Pojištění
10. Politické
Průmyslová rizika – nebezpečí způsobení škody podniku a?3? osob a z důvodu narušení běžného průběhu výrobního procesu. Nebezpečí poškození a ztráty výrobního zařízení, zničení budov a staveb v důsledku vlivu vnějších faktorů, jako je přírodní síla a zlomyslné jednání, může být:
- technogenní povaha– opotřebení budov a strojních konstrukcí;
- smíšený typ– umělý, přírodní, škodlivý, způsobující výbuchy, požáry, ničení, poruchu strojů, zařízení, poškození životního prostředí, snížení produkce hotových výrobků.
Environmentální rizika – pravděpodobnost občanskoprávní odpovědnosti za škody na životním prostředí, ale i zdraví 3x? osob
Zároveň poslední: pro nejbližší i vzdálené...
Investiční rizika – rizika spojená s možností výpadku nebo ztráty zisku při realizaci investičních akcí.
Rizikové předměty – majetkové zájmy osoby investující své prostředky.
Úvěrová rizika – jsou spojeny s případným nesplacením půjčené částky a úroků z ní.
Možnou cestou ke snížení rizika je financování akce, získání garance a pojištění.
Typem úvěrového rizika je úrokové riziko, které vzniká při obdržení úvěru s pohyblivou úrokovou sazbou, protože je vázáno na různé mezinárodní standardy úrokové riziko vzniká při stanovení úrokové sazby úvěru v závislosti na změnách světové ekonomiky ukazatele k datu přijetí úvěru.
Technická rizika provázejí výstavbu nových zařízení a jejich další provoz (stránky o instalaci, provozu).
Podnikatelská rizika
Externí – spojené se způsobením ztrát a nedostatkem očekávaného zisku podnikatelem z důvodu porušení povinností podnikatelem (protistrany) nebo z jiných důvodů.
Interní - závisí na schopnosti podnikatele organizovat výrobu a prodej výrobků. Jsou ovlivněny takovými faktory, jako jsou: kvalita systému managementu, kvalita produktu, výrobní náklady, marketingové organizace a další.
Finanční rizika.
Vznikají v procesu finančního řízení organizace. Finanční rizika jsou:
Devizy
Zájem
Portfolio (systematické a nesystematické finanční transakce)
Komerční rizika– spojené s možností výpadku zisku nebo vzniku ztrát v procesu obchodních operací a mohou se projevit z následujících událostí:
Nedostatek platební schopnosti kupujícího v době nákupu zboží
Odmítnutí zákazníka zaplatit za produkt
Změny cen produktů po uzavření smlouvy
Snížení poptávky po produktech
Pojistná rizika– vznikají, když podnikatelé a investoři vykonávají své aktivity v jiných zemích. Ke ztrátám může dojít z následujících důvodů:
Změny v politickém systému země
Znárodnění cizího majetku
Zničení nebo poškození během nepřátelských akcí, občanských nepokojů
Pojistná rizika mohou být 3 typů:
Sociálně politické
Makroekonomické
Mikroekonomické
Politická rizika. Podstatou je možnost výpadku příjmů nebo ztráty majetku zahraničního podnikatele nebo investora v důsledku změn společensko-politické situace v zemi.
Metodický základ pro řízení rizik.
Řízení rizik není prováděno za účelem snížení rizik, ale za účelem zvýšení kvality a platnosti rozhodnutí managementu.
Místo řízení rizik v procesu tvorby a implementace manažerských rozhodnutí.
„Vstupními“ prvky mohou být: parametry vznikajícího problému, požadavky na komplexní podporu a podobně.
Na „výstupu“ procesu jsou specifické, nejlépe optimální parametry rozhodnutí managementu.
Pro zlepšení kvality „výstupu“ je nutné zlepšit kvalitu vnějšího prostředí a zajistit vysokou kvalitu „vstupu“ a samotného procesu.
Faktory, které zlepšují kvalitu, jsou vysoká profesionalita osoby s rozhodovací pravomocí.
Procesy vývoje a realizace manažerských rozhodnutí by měly být podpořeny příslušnými regulačními a metodickými dokumenty, materiálními, technickými, finančními, pracovními a informačními zdroji.
Mezi otázky řízení ekonomických rizik patří:
Studium vnějších a vnitřních rizikových faktorů
Analýza profesionality rizikového subjektu (toho, kdo rozhoduje o konkrétní záležitosti)
Analýza parametrů rizikového objektu
Vypracování návrhů na zlepšení parametrů objektu a předmětu rizika
Ekonomické zdůvodnění efektivity práce řízení rizik
Podporovat dosahování vysokých výsledků
Mezi otázky řízení rizik organizace patří:
Tvorba principů organizace řízení rizik
Rozvoj organizační struktury pro řízení rizik
Výběr modelu řízení rizik
Sběr, syntéza a zpracování informací
Oprava materiálů, dodání k zákazníkovi
Principy organizace řízení rizik zahrnují následující:
Právní úprava řízení rizik prostřednictvím vytvoření jednotného federálního regulačního a metodického dokumentu.
Moderní svět podnikání je dynamický. Po dvou letech mezidobí (2014-2015) se postupně objevují rysy nové reality pro vyhlídky rozvoje podnikání v Rusku. V podmínkách zmenšujícího se trhu a slabého rublu jsou podniky nuceny formovat a plně rozvíjet svůj exportní potenciál, což bude vyžadovat další restrukturalizaci managementu. V tomto ohledu se systém řízení rizik, který si podniky budou muset tak či onak vytvořit, může stát zdrojem atraktivity pro investory a faktorem úspěchu na zahraničních i domácích trzích.
Podstata řízení rizik
Tento článek odráží materiály článku na téma organizační aspekty. Řízení rizik se navrhuje chápat jako soubor cílených postupů pro identifikaci, hodnocení a snižování rizika pro hodnoty stanovené strategickou volbou, což znamená vícestupňový proces implementace. Ekonomickým cílem managementu je snížit nebo kompenzovat poškození organizace, když nastanou nepříznivé důsledky rozhodnutí.
V podmínkách nejistoty v ekonomické činnosti podniku je řízení rizik komplexem regulace strategických, taktických, projektových a provozně-výrobních vztahů. Integrovaný přístup má řadu výhod (odpovídající schéma je umístěno níže) a z pohledu manažerských funkcí je využíván téměř celý arzenál manažerských nástrojů včetně složek finančního řízení, logistiky, ekonomiky, účetnictví, prodeje atd. . Soubor procedur je zaměřen na:
- předpovídání rizikových událostí a jejich identifikace;
- zdůvodnění vyhýbání se riziku;
- zdůvodnění přijatelnosti rizika;
- minimalizace rizika pomocí dostupné řady nástrojů;
- odstraňování příčin a následků rizikových událostí;
- adaptace firem, které přežily krizi, novým podmínkám podnikání;
- ochrana před bankrotem.
Rámec pro demonstraci výhod integrovaného přístupu k řízení rizik
Nejistota aktivity slabě koreluje s rozsahem aktivity. Pravidelné řízení, které lze nasadit ve velkých podnicích, skutečně poskytuje významný náskok ve srovnání s empirickými metodami řízení v malých podnicích. Za prvé se však prudce zvyšují náklady na správu a za druhé se podstatně zvětšuje samotný počet rizikových faktorů. Můžeme tedy s jistotou říci, že jednou z podmínek úspěšného provozu je zavedení protirizikových opatření vedením podniku bez ohledu na jeho velikost. Další otázkou je, jak systematické je řízení rizik?
Předmětem řízení je riziko samotné, ekonomické vztahy provázející pravděpodobné nepříznivé události a rizikové investice. Předměty managementu lze považovat v širokém i úzkém smyslu slova. Ze společné pozice jsou to všichni členové týmu organizace, včetně manažerů a zaměstnanců. Subjekty jsou v užším smyslu zvláště pověření manažeři, zaměstnanci a divize společnosti. Cíle a záměry řízení rizik souvisejí s fázemi rozvoje podniku a jeho průchodem fázemi životního cyklu. Diagram změn ve složení cílů managementu ve fázích činnosti organizace a odpovídající úkoly jsou uvedeny v diagramu níže.
Dynamika cílů a skladba úkolů řízení rizik podle fází rozvoje podniku
Koncepce a obsah systémů řízení rizik
Systém řízení rizik (RMS) jako soubor vzájemně souvisejících prvků na jedné straně obsahuje dva subsystémy: kontrolní a řízený. RMS navíc působí jako součást nadřazeného systému – obecného podnikového řízení a řídí se požadavky strategie organizace. Na druhé straně systém zahrnuje komplex technologického řízení a komplex organizačních prostředků a struktur. Věnujte pozornost níže uvedenému schématu „budov RMS“. Zobrazuje hlavní prvky systému řízení rizik.
Schéma „RMS Building“ ve vztahu technologických a organizačních aspektů
Systém řízení podnikových rizik je prvkem vnitřní kontroly a mechanismu řízení rizik, který je součástí obecného podnikového řízení, technologickým nástrojem a nástroji zajišťujícími efektivitu řízení rizik. Tento systém poskytuje organizační předpoklady, principy a struktury pro návrh, implementaci a zlepšování podnikových procesů řízení rizik organizace. RMS tak pravidelně vytváří infrastrukturu pro řízení rizik.
Hlavním cílem RMS je zajistit minimalizaci míry nejistoty ohledně splnitelnosti úkolů stanovených pro řízení, rozvoj a praktický rozvoj procesů řízení rizik. Tyto cíle zohledňují výsledky, kterých má být dosaženo v souladu se strategií rozvoje v programech na taktické a operační úrovni. RMS slouží k regulovanému řízení vyhodnocených rizik a také k udržování integrálního rizika společnosti na úrovni preferovaného přijatelného rizika. Níže je uveden diagram vztahu mezi integrálním řízením rizik a zainteresovanými stranami.
Schéma řešení konfliktu vedoucích podnikatelů prostřednictvím integrovaného řízení rizik
Systém řízení rizik se zejména ve velkých společnostech nazývá podnikový systém řízení rizik (CRMS). Kromě pouhého rozšíření zkratky to s sebou obvykle nese zvýšené požadavky na úroveň regulace činností v rámci systému. Z hlediska řešení hlavních úkolů v CRMS jsou následující etapy prováděny postupně.
- Diagnostika RMS na úrovni obchodních jednotek i celé společnosti.
- Vývoj základních struktur CRMS (organizační, informační, finanční atd.).
- Vytvoření regulační a metodické podpory pro CRMS.
- Strukturování databází o identifikovaných rizicích a rizikových událostech.
- Vývoj mechanismů monitorování a hlášení pro vznikající události.
- Identifikace, identifikace a hodnocení rizik, sestavení plánu jejich minimalizace a kompenzace.
- Tvorba mapy rizik.
- Integrace postupu aktualizace map do procesu obchodního plánování.
- Analýza a posouzení faktů reakce na rizikové události.
Specifika standardizace řízení rizik
Systémy řízení rizik v tuzemských podnicích jsou budovány na základě západních standardů, které jsou poměrně špatně přizpůsobené naší realitě. Neberu zde v úvahu zkušenosti bank a pojišťoven. Zdá se, že v tomto sektoru ekonomiky je bod, ze kterého není návratu, překonán a tempo rozvoje řízení rizik a systémů řízení rizik, které je podporují, lze považovat za uspokojivé. Zajímá vás, na co se mohou ruské společnosti, především ty z výrobního sektoru, spolehnout, aby rychle zvýšily svůj potenciál řízení rizik? K tomu je třeba se dotknout historie vývoje systematického přístupu k řízení rizik ve světě i u nás.
Schéma světové historie vývoje standardů v oblasti řízení rizik
Složení aktuálních národních a mezinárodních standardů v oblasti řízení rizik
Výše je schéma historie standardizace a složení současných standardů v oblasti řízení rizik ve světě. Je zřejmé, že aby ruský podnik uspokojil potřeby investorů a vzbudil důvěru na mezinárodní scéně, musí se přístup k budování CRMS alespoň blížit světovým standardům. A aby byly splněny požadavky platforem pro obchodování na burze, mezinárodní a ruské korporátní legislativy, samotný systém musí být transparentní a srozumitelný pro kompetentní zúčastněné strany.
Model řízení rizik COSO ERM není standardem a představuje hluboký metodologický vývoj. Proto je těžké kostku COSO ignorovat a nezdůrazňovat její hlavní postuláty. Níže jsou uvedeny dva diagramy, které poskytují přehled tohoto konceptu. V modelu:
- jsou definovány základní pojmy vnitřního kontrolního systému;
- jsou podrobně popsány hlavní součásti procesu řízení rizik;
- integrovaný model řízení rizik je prezentován v krychlové vizuální podobě;
- byly vyvinuty zásady tohoto systému řízení;
- jsou formulovány funkce a odpovědnosti účastníků procesu řízení rizik;
- je popsán samotný proces řízení;
- externím i interním zainteresovaným stranám byla dána doporučení k zajištění úspěšného fungování RMS ve firmách.
Klíčové součásti modelu řízení rizik COSO ERM
Společnost je vždy ponechána tváří v tvář svým rizikům a vnitřně se brání hrozbám a následkům jejich implementace. Regulační orgány také zaujímají své místo na „vzdálených přístupech k bitevní frontě“. A podnikání jistě potřebuje podporu regulátorů. Další věc je, že domácí standardy jsou kopií svých západních protějšků. Zároveň musíte pochopit, že skutečná praxe obecné masy firem ve vyspělých zemích šla daleko dopředu kvůli delší historii a jiné úrovni kultury řízení. Zdroje poskytnuté regulátory jsou však užitečné pro zahájení implementace CRMS.
Schéma složení regulátorů, které určují požadavky na RMS
Algoritmus pro budování CRMS ve společnosti
Pamatujeme na axiom, že management a jeho složky jsou ve spojení se strategií firmy. Definuje principy řídící činnosti a hlavní důrazy. Specifikem řízení rizik je, že místní strategie řízení rizik podléhá vážným úpravám uprostřed procesu řízení. Pro vybudování RMS jsou důležité zkušenosti společnosti s praktickou aplikací finanční a ekonomické teorie, daňového a občanského práva, externích regulačních aktiv a standardů.
Interní a externí podpora pro budování RMS ve společnosti
Konstrukce systému řízení rizik podle níže navrženého modelu vychází ze zkušeností ruských společností se zaměřením na metodiku COSO. Tento model zahrnuje následující fáze algoritmu.
- Environmentální analýza. Nejprve analyzují prvky vnějšího prostředí (činnost Centrální banky Ruské federace, Státní dumy, Ministerstva financí, Federální daňové služby atd.), podnikatelského prostředí, tržních podmínek, obchodní zdroje. To vše vytváří vnější rizikové faktory.
- Zavedení procesů řízení rizik zákazníků. Na tom závisí úspěch implementace CRMS. Velmi často je v ruských společnostech zákazníkem finanční služba, která je spojena s dominantní rolí finančních rizik ve fungování společnosti. V některých případech je zákazníkem generální ředitel a zvláště cenné je, pokud jsou jeho iniciativy podporovány postavením hlavních akcionářů.
- Stanovení organizační struktury řídicího subsystému. Systém může řídit speciálně určený specialista nebo vedoucí samostatné divize, který koordinuje různé oblasti: rizikové investice, pojišťovací operace, rizikové investice. Tato organizační struktura se nazývá koncentrovaný model. Druhou možností organizace RMS by mohl být model distribuovaného řízení rizik.
- Vývoj regulační dokumentace pro systém: zásady řízení rizik, předpisy (koncepce) pro řízení rizik, prohlášení o riziku. Politika slouží jako hlavní dokument CRMS a je veřejně dostupná na firemním portálu.
- Tvorba a úprava podnikové mapy rizik. Zde jsou cyklicky implementovány činnosti k identifikaci, identifikaci a hodnocení rizik společnosti.
- Vypracování strategie řízení rizik. Ve strategii kromě zásad pro volbu metod práce s riziky a mechanismů jejich financování zaujímají zvláštní místo výkonnostní ukazatele RMS a rozdělení oblastí odpovědnosti mezi správcovskou společnost a obchodní jednotky.
- Vlastní realizace programu minimalizace rizik a kompenzace.
- Vývoj procesu pro řízení operačního rizika.
- Pravidelný audit CRMS.
- Implementace postupů pro informování o změnách v CRMS.
- Tvorba a vývoj řídicích a monitorovacích systémů.
- Implementace postupů pro ukládání a archivaci informací generovaných v systému.
Zásady implementace RMS
Principy fungování RMS ve společnosti určují i procesy jeho implementace a rozvoje. Tyto zásady podléhají dodržování ze strany manažerů, specialistů odpovědných za zavádění systémových postupů a všech zaměstnanců společnosti.
- Princip orientace na cíl. Cíle jsou uvedeny ve strategických dokumentech společnosti: strategie rozvoje, strategické akční plány, podnikové mapy, podnikatelské plány.
- Princip vyvažování rizik a zisků. RMS by měl podporovat rovnováhu mezi rizikem a ziskovostí podnikání s ohledem na požadavky legislativních aktů a ustanovení vnitřních předpisů.
- Princip účtování nejistoty. Nejistota je přítomna v každé podnikatelské činnosti a je nedílnou součástí rozhodnutí společnosti. RMS slouží k systematizaci informací o zdrojích (faktorech) nejistoty a pomáhá ji snižovat.
- Systematický princip. Systematický přístup umožňuje včas a plně identifikovat, identifikovat a posoudit rizika, snížit jejich negativní důsledky nebo kompenzovat dopad na obchodní výsledky.
- Princip kvalitních informací. Fungování RMS vyžaduje včasné, bezpečné a přesné informace. Při rozhodování je však nutné brát v úvahu omezení a předpoklady informačních zdrojů, možnou subjektivitu pozice expertů a vlastnosti používaných metod hodnocení a modelování rizikových situací.
- Princip přiřazení odpovědnosti za řízení rizik. Zavádí se pojem „vlastník rizika“; tento status je přidělen jednomu z manažerů společnosti. Je mu svěřena odpovědnost za příslušné řídící postupy v mezích svěřených pravomocí a funkčního složení.
- Princip účinnosti. RMS musí poskytovat přiměřenou a ekonomicky oprávněnou kombinaci efektivity řízení a nákladů na jeho organizaci a výrobu.
- Princip kontinuity. RMS pracuje za podmínek pravidelnosti (cykličnosti) hlavních procesů a jejich kontinuity. Procesy systému začínají v době tvorby strategie společnosti a pokrývají všechny oblasti její činnosti.
- Princip integrace. Rozhodovací systém na všech úrovních řízení musí zahrnovat předmětovou oblast RMS. Rozhodnutí jsou přijímána a schvalována s přihlédnutím k okolnostem a pravděpodobnosti nepříznivých důsledků spojených s jejich přijetím.
- Princip expanze. RMS zahrnuje identifikaci, hodnocení a řešení všech možných hrozeb pro činnost, neomezuje se pouze na finanční a pojistitelná rizika. U posledních tří principů jsou níže uvedena schémata jejich hlavních prvků.
Složení postupů pro princip kontinuity RMS
Schéma hlavních prvků principu rozšíření RMS
Posuzování společnosti z hlediska řízení rizik
Co by měla firma dělat, pokud o implementaci RMS teprve uvažuje nebo pokud prvky systému již jsou, ale není jasné, jak a jakým směrem se dále posunout? V tomto případě odborníci doporučují provést analýzu systému řízení rizik v podniku s cílem určit jeho silné a slabé stránky a způsoby dalšího rozvoje.
Bylo by velmi užitečné, aby se současné i potenciální zainteresované strany v činnosti společnosti a při investování do ní dozvěděly o skutečném stavu věcí z pohledu pravidelného řízení rizik. V roce 2015 provedla poradenská skupina KPMG studii „Praktiky řízení rizik v Rusku“, ve které bylo 48 respondentů dotázáno na provádění diagnostiky RMS. Výsledky odpovědí jsou uvedeny v níže uvedeném diagramu.
Výsledky průzkumu 48 ruských společností o diagnostice RMS.
Praktická hrozba různých rizik pro společnost se realizuje prostřednictvím možných ztrát nebo škod. Právě ohrožení hmotného či nehmotného majetku společnosti nutí management uchýlit se k metodám řízení rizik s cílem snížit ztráty společnosti v důsledku jejich vzniku. Výčet faktorů určujících objektivní potřebu zavádění systémů řízení rizik ve firmách však zdaleka není vyčerpán. Patří mezi ně tyto nejdůležitější předpoklady: zvyšující se volatilita finančních trhů, periodické krize a otřesy (včetně přírodních a člověkem způsobených katastrof, hrozby teroristických útoků), tlak regulačních orgánů, potřeba zlepšit mechanismy řízení.
Dnes je snad nejúčinnějším pomocným nástrojem každého podnikání ke zvýšení finanční stability a spolehlivosti komplexní implementace vyvinutých opatření a postupů pro řízení rizik. V posledních letech je problematice řízení rizik věnována stále větší pozornost. A nejen v teoretické rovině, ale i v praxi začali vedoucí mnoha podniků a organizací (nejen finanční, ale i výrobní a sektor služeb) přímo zavádět systémy řízení rizik ve svých vlastních podnicích. Koneckonců, integrovaný přístup k problému řízení rizik vám umožňuje současně řešit nebo vytvářet příznivé podmínky pro řešení problémů ve většině aspektů činnosti společnosti. Mezi takové úkoly patří: plánování očekávaných zisků a ztrát, snižování nepředvídaných výdajů, optimalizace plateb daní, snižování kolísavosti zisku, zvyšování úvěrového nebo investičního ratingu, přiměřenost sazeb rizikového pojistného, zvyšování finanční stability atd. Řešení alespoň některých z uvedených úkolů bude umožňují společnosti rychle získat významnou návratnost investic do implementace systému řízení rizik a v konečném důsledku slouží k dosažení strategických cílů – maximalizace zisku a zvýšení tržní hodnoty společnosti. Stále častěji však vyvstává logická otázka: jak efektivní je současný systém řízení rizik?
Tento materiál pojednává o základních teoretických základech pro konstrukci systémů pro hodnocení efektivity řízení rizik. Navržený systém lze využít jak pro hodnocení již dosažených výsledků práce risk manažerů, tak i při samotném procesu řízení rizik ve fázi volby alternativních metod ovlivňování či čelit riziku.
V procesu rozhodování o realizaci některých opatření k řízení rizik je nutné v prvé řadě zohlednit splnění podmínek následující nerovnosti:
kde L je částka očekávané ztráty v případě rizika;
C jsou celkové náklady na činnosti řízení rizik.
To znamená, že zavedení určitých opatření k řízení rizik je oprávněné pouze v případě, že výše očekávané ztráty převyšuje náklady na řízení těchto rizik.
Výše očekávané ztráty se zase vypočítá pomocí vzorce:
kde f(P, E) je funkcí pravděpodobnostní hodnoty ztráty v důsledku výskytu rizika;
P - pravděpodobnost výskytu rizika;
E - hodnota maximální ztráty v případě rizika.
Při výpočtu celkových nákladů na činnosti řízení rizik je nutné nejen sečíst náklady na každý konkrétní zdroj v peněžních a jiných formách zapojených do řízení rizik, ale také je indexovat k nákladům na alternativní umístění každého zdroje:
kde i je celkový počet činností plánovaných k implementaci během řízení rizik;
Сi je peněžní hodnota i-tého opatření řízení rizik;
Ai jsou náklady na alternativní umístění i-tého zdroje.
kde L" je skutečná (nebo předpokládaná) výše ztráty po implementaci opatření k řízení rizik. Pro výpočet ekonomické efektivity řízení rizik je očekávaná hodnota snížení ztráty korelována s celkovými náklady na opatření k řízení rizik. Jinými slovy , ukazatel ekonomické efektivnosti řízení rizik Y ukazuje celkové očekávané snížení ztráty hodnoty s přihlédnutím k nákladům na opatření k řízení rizik:
Na základě tohoto vyjádření můžeme usoudit, že řízení rizik je nevhodné a neúčinné, pokud se hodnota Y ukáže jako záporná. To bude znamenat, že náklady na realizaci vybraných opatření nebudou kompenzovány částkou snížení ztráty. V tomto případě je vhodnější opustit řízení rizik. Jedinou výjimkou může být sledování určitých imageových cílů, ale protože efekt reklamních a PR kampaní lze vyjádřit i nákladovou formou, je daný vzorec zcela univerzální pro všechny komerční subjekty.
Ve fázi výběru metody, systému opatření nebo strategie řízení rizik se používá funkce fmax(Y1,Y2,…,Yn). Jinými slovy, pro praktickou realizaci jsou vybírána opatření s maximálním ukazatelem ekonomické efektivnosti. Udělejme si však výhradu, protože riziko je hodnota především pravděpodobnostní, jsou možné i určité odchylky skutečných ukazatelů od vypočtených. Velikost takové odchylky do značné míry závisí na přesnosti provedených výpočtů, kvalitě a spolehlivosti zdrojových dat. Výsledek bude v nemenší míře záviset také na včasnosti a úplnosti analýzy provedené k identifikaci a posouzení rizik.
Praktické použití navrhovaného systému hodnocení výkonnosti se zdá nejvhodnější v následujících fázích řízení rizik (viz obrázek):
výběr metody řízení - v této fázi se počítají predikované výsledky všech navržených možností řízení rizik. K realizaci se přijímá varianta s největším ekonomickým efektem;
analýza výsledků - za účelem zjištění skutečné účinnosti přijatých opatření k řízení rizik se provádějí výpočty na základě skutečných ukazatelů. Hodnota použití hodnocení účinnosti řízení rizik v této fázi spočívá zaprvé v získání spolehlivých objektivních manažerských informací a zadruhé, s přihlédnutím k analýze skutečných výsledků, jsou provedeny úpravy praktických pokynů, metod a pokynů pro řízení rizik. managementu k optimalizaci práce do budoucna, zatřetí lze výsledky využít v systému motivace a odměňování risk manažerů.
Výkres. Integrace systému hodnocení efektivity řízení rizik do procesu řízení rizik
Navrhovaný systém hodnocení výkonnosti má doplnit stávající systém řízení rizik o jedinečný prvek kontroly, který je ukazatelem chyb jak v současné práci, tak v celkové strategii řízení rizik. Při vývoji vlastní strategie řízení rizik a zavádění specifických metod řízení rizik by bylo užitečné, aby manažer na jakékoli úrovni měl předvídatelný výsledek praktické realizace určitých rozhodnutí.
- Vedení, management, vedení společnosti
Tento článek je také k dispozici:
Financování
Výzkum byl realizován s grantovou podporou Ruské nadace pro základní výzkum (Katedra humanitních a sociálních věd), projekt 16–02–00531a.
Dyatlov S.A. , Shugoreva V.A. , Lobanov O.S.
Posouzení manažerských nástrojů pro efektivitu řízení bankovních rizik// Moderní technologie ovládání. ISSN 2226-9339
. — . Číslo článku: 7704. Datum zveřejnění: 30.05.2017. Režim přístupu: https://site/article/7704/Úvod
Současnou situaci charakterizuje rozvíjející se globální finanční a hospodářská krize, transformace globálních a národních ekonomických a finančních bankovních systémů a zintenzivnění hyperkonkurenčního boje na světových trzích. Dnes existuje naléhavá potřeba vyvinout nové paradigma, přechod na nový negentropický model ekonomického rozvoje, nový model řízení rizik v kontextu rostoucí globální inovační hyperkonkurence. Hlavním paradigmatem zkušeností s řízením bankovních rizik bylo, že ochranná funkce je především funkcí řízení, která vyžaduje klíčová rozhodnutí od vrcholového managementu, aby byly banky chráněny před různými finančními důsledky. Management však nedokázal efektivně zajistit úroveň globálního rozhodování tak správnou, aby rozvíjela podnikání a zároveň úspěšně snižovala ztráty z rizik. Bylo požadováno přesnější ladění procesu. Staré paradigma vyžadovalo přehodnocení a modernizaci.
Rozvoj nových technologií informačního bankovnictví, široké zavádění elektronických platebních systémů, aktivní implementace služeb vzdáleného servisu, mnohonásobný nárůst bankovních transakcí vč. používání bankovních karet je doprovázeno zvýšením rizik hackerských útoků a zvýšením počtu podvodných schémat krádeže finančních prostředků z účtů zákazníků přes internet. Ve dnech 12. – 15. května 2017 byl tedy zahájen rozsáhlý hackerský útok (infikovaný počítačovým ransomware virem WannaCry) na počítače a servery společností v různých zemích, včetně elektronických platebních systémů velkých bank v průmyslově vyspělých zemích světa. , včetně Číny, Ruska, USA, zemí EU.
Nejdůležitějším nástrojem pro snížení elektronických zranitelností, rizik a překonání digitální propasti ve finančním a bankovním sektoru je konvergence informačních prostorů, institucí a služeb veřejných a soukromých elektronických platebních systémů. Přední banky začaly do svých systémů elektronického bankovnictví zavádět třístupňovou linii obrany, do které byli zapojeni nejen manažeři bank, ale i zaměstnanci pracující s klienty (první linie obrany), manažeři rizik bank (druhá linie obrany) a interní kontrolní služba (třetí linie).
Systém řízení rizik se jako každý systém skládá z prvků. Lidé, procesy, nástroje a modely. Budování tohoto systému vyžaduje jasné pochopení cílů, které musí systém plnit. Cíle systému jsou dány požadavky regulátora, ale i akcionářů komerční banky. Dosažení těchto cílů samo o sobě neznamená, že systém řízení rizik funguje efektivně. Dodržování požadavků regulátora je důležitou a nezbytnou součástí budování systému, bez kterého je existence komerční organizace minimálně nelegální, ale důležitou roli hrají cíle stanovené akcionáři s vědomím, že systém řízení rizik by měl chránit banku před nepředvídanými hrozbami a zároveň nezasahovat do podnikání při plnění základních bankovních úkolů. Budování vyváženého systému cílů je velmi složitou a nesmírně důležitou součástí budování interakce prvků systému řízení rizik.
Banka musí pochopit, jaká maximální výše rizika je pro podnikání přijatelná, aby mohla získat plánovaný příjem. Tuto velikost lze navíc pravidelně měnit a revidovat v závislosti na aktuální situaci na trhu a ekonomické situaci. Tato velikost se obvykle nazývá chuť k riziku nebo chuť k riziku.
Rizikový apetit lze definovat jako celkovou maximální míru rizika (možných ztrát), které je banka ochotna přijmout v procesu vytváření hodnoty, dosahování stanovených cílů, včetně cílové ziskovosti, zavádění strategických iniciativ a naplňování svého poslání.
Systém limitů rizikového apetitu a postup jeho fungování musí být zaznamenán v interních regulačních dokumentech banky.
Pokud si stanovíte za úkol vyhodnotit efektivitu systému řízení rizik, pak je nutné určit nástroje, které lze v tomto systému použít k dosažení potřebných ukazatelů rizikového apetitu.
Účel studia– identifikovat a vyhodnotit stávající způsoby řízení efektivity řízení bankovních rizik. V současné době existuje mnoho různých nástrojů, modelů, přístupů a indikátorů, které v té či oné míře dokážou zhodnotit aktuální stav řízení rizik v ruské bance a také přímo či nepřímo ovlivnit změny tohoto stavu. Předmětem studie je akciová komerční banka. Předmětem studia je systém řízení bankovních rizik.
Metody výzkumu
Pokud se podíváme podrobněji na metody, které ruské banky používají, pak pro posouzení efektivity vyzdvihneme několik nástrojů používaných v bankách, které významně ovlivňují systém řízení rizik:
Indikátory:
- Rizikově upravená návratnost kapitálu (RAROC);
- Klíčové rizikové ukazatele.
- Aplikace metod zátěžového testování;
- Sebevědomí;
- Zavedení kultury rizika.
Každý z těchto ukazatelů či metod je moderním nástrojem pro hodnocení a ovlivňování systému řízení rizik. Banky samy volí, který z těchto nástrojů při své činnosti použijí. Jedním z úkolů stanovených v rámci studie je identifikovat ty nástroje, které vyžadují zlepšení, v rámci tohoto úkolu byl navržen a vyvinut integrální indikátor zohledňující vlastnosti všech nástrojů a jejich kvality; které přímo ovlivňují systém řízení rizik jako obchodní proces.
Tento integrální ukazatel vypočítali experti metodou bodové váhy a metodou expertních hodnocení, kterou navrhl S.S. Belikov k posouzení kvality systému řízení rizik. Pro hodnocení nástrojového systému S.S. Belikov identifikoval 4 skupiny kritérií:
- úroveň dokumentace,
- úroveň interakce mezi odděleními a personálem,
- úroveň organizace systému řízení,
- úroveň zajištění nepřetržitého provozu.
Kromě toho byly nástroje v této studii rozděleny do typů rizik. Vyvinutý analytický systém byl založen na 6 klíčových kritériích:
- účinnost,
- celková účinnost,
- racionalita a účelnost,
- spolehlivost a funkční přizpůsobivost,
- dodržování norem a standardů,
- kvalita organizační a informační podpory.
V současné době tato kritéria plně nepokrývají vlastnosti nástrojů, které přímo ovlivňují systém řízení rizik. Navrhovaný způsob se navrhuje doplnit a upřesnit o následující kritéria charakteristická pro současnou fázi rozvoje bankovního sektoru:
- míra korelace mezi ukazatelem a finanční škodou banky,
- dostupnost automatizovaného systému, který vám umožní spravovat nástroje a výpočty, náklady, dostupnost,
- dostupnost schopnosti vytvářet uživatelské rozhraní a role na všech úrovních personálu v AS,
- přítomnost transparentního systému podávání zpráv a rozhodování,
- přísnost hardwarových matematických výpočtů (úroveň formalizace výpočtů),
- vliv velikosti banky na ukazatel nebo nástroj,
- závislost nástroje na dokumentech a pokynech centrální banky,
- mezinárodní praxe používání tohoto nástroje,
- používání nástroje v centrální bance k zohlednění vašich rizik,
- integrace ukazatele na zaměstnance banky (úroveň krytí),
- s přihlédnutím ke všem druhům rizik.
Nyní se podívejme na tyto nástroje a vyhodnoťme je podle navržených kritérií (body 1...10). Váhy byly navrženy odborníky na základě průzkumu mezi risk manažery s minimálně 3letou praxí v systému řízení bankovních rizik a jsou uvedeny v tabulce 1.
Tabulka 1 – Kritéria hodnocení nástroje
Rentabilita kapitálu upravená o riziko (RAROC)
Jedním z nejoblíbenějších ukazatelů jak v zahraničních bankách, tak v ruském bankovnictví je návratnost kapitálu s přihlédnutím k riziku (Risk Adjusted Return on Capital, RAROC). Tento indikátor mohou banky využívat jako součást systému Risk Adjusted Performance Management (RAPM). RAROC se vypočítá pomocí následujícího vzorce (1):
RAROC v podstatě ukazuje, kolik banka, s přihlédnutím k riziku, vydělává za určité období na spotřebovaný rubl kapitálu.
RAROC se v bankovnictví objevil jako pokročilejší alternativa ke klasickému ukazateli návratnosti vlastního kapitálu (ROE). Pro výpočet RAROC jsou účetní ukazatele používané při výpočtu ROE a související s mírou rizika - výdaje na rezervy na možné ztráty a vlastní kapitál (kapitál) - nahrazeny ekonomickými ukazateli, které objektivněji odrážejí podstupovaná rizika: očekávané ztráty (EL) a ekonomické ukazatele. kapitál ( ECap, EC).
Díky tomu ve srovnání s ROE RAROC umožňuje detailnější analýzu aktivit banky z hlediska vztahu mezi rizikem a ziskovostí, protože ji lze kalkulovat na nízkých úrovních segmentace.
Výpočet RAROC využívá účetní i ekonomické ukazatele. V tomto případě je důležité použít komponenty výpočtu, které jsou vzájemně srovnatelné, převzaté za stejné časové období a získané na základě stejného pole dlužníků nebo transakcí.
Výpočet a analýza ukazatele RAROC vytváří předpoklady pro efektivnější využití kapitálu banky prostřednictvím jeho přerozdělování do obchodních jednotek, které generují nejvyšší ziskovost s přihlédnutím k riziku.
Za prvé, RAROC vám umožňuje mít vyvážený a cílený vliv na rozvoj podnikání. Za druhé, RAROC umožňuje efektivnější využití kapitálové rezervy (rozdíl mezi kapitálovými zdroji a kapitálovými požadavky). Za třetí, jak v období přebytku kapitálu, tak během krize, kdy je kapitálu nedostatek, použití RAROC pomůže omezit/zmenšit nejméně efektivní oblasti.
Skóre pro každé kritérium a celkové konečné skóre pro nástroj jsou uvedeny v tabulce 2.
Tabulka 2 - Vyhodnocení nástroje RAROC
| já 1 | já 2 | já 3 | já 4 | já 5 | já 6 | já 7 | já 8 | já 9 | já 10 | já 11 | Celkový |
| 10 | 3 | 2 | 5 | 9 | 0 | 5 | 3 | 3 | 2 | 5 | 4,65 |
Klíčové rizikové ukazatele
Klíčové rizikové indikátory (KRI), jak již jejich název napovídá, jsou indikátory klíčových rizik, kterým je banka vystavena. Jsou součástí informací, které slouží jako indikátor expozice banky určitému typu rizika.
Key Risk Indicator (KRI) je kvantitativní ukazatel, počítá se s danou frekvencí a používá se k posouzení aktuální úrovně rizika, korelaci aktuální úrovně s přijatelnou (prahovou) hodnotou, identifikaci problémových oblastí a prevenci možných ztrát prostřednictvím vývoje a implementace. preventivních opatření.
Existují tři hlavní typy KIR:
- Jednotlivé KIRy. Například počet nespokojených zákazníků.
- Smíšené KIRy. Obsahují dva nebo více jednotlivých KIR kombinovaných pomocí vhodného algoritmu. Například poměr celkového počtu zákazníků a počtu nespokojených zákazníků udává míru zákaznické nespokojenosti.
- Vysoce kvalitní CIR. KIR jako „audit rating“ představují hodnocení úrovně rizika: „vysoké“, „střední“ nebo „nízké“.
Existují také ukazatele, které se nezaměřují na ztráty, ale na obchodní procesy. Například zvýšenou fluktuaci bankovních zaměstnanců je obtížné připsat jakékoli konkrétní ztrátě, protože odráží proces. Tyto ukazatele pomáhají posoudit kvalitu operací pro všechny typy rizik. Bývají také historické, protože nás informují o tom, co se již stalo, a nenaznačují, kam bychom měli v budoucnu zaměřit své úsilí.
Environmentální indikátory, jako je počet stížností klientů, spokojenost zaměstnanců s jejich prací a počet školení pro zaměstnance oddělení, jsou prediktivní.
V reálném životě existují tisíce různých KIR odpovídajících hlavním procesům, obchodním oblastem, ztrátám a událostem vyskytujícím se v bance, takže proces hodnocení musí být proveden na základě historických dat a pomocí statistických technik, které identifikují vztahy mezi daty. V důsledku úspěšně provedené analýzy KIR tak zůstávají nejdůležitější ukazatele, které jsou pro tento typ rizika klíčové.
V praxi efektivní využití indikátorů zahrnuje současné použití historických i předstihových indikátorů. Čím jsou konkrétnější a čím přesněji odrážejí profil odpovídajícího rizika, tím větší je důležitost práce s indikátory. Takzvaná „citlivost“ indikátoru odráží efektivitu jeho fungování. Měření citlivosti není snadné, takže v praxi se optimální prahové hodnoty pro ukazatele rizika nejprve kvantifikují a poté upravují pomocí modelování.
Skóre pro každé kritérium a celkové konečné skóre pro nástroj jsou uvedeny v tabulce 3.
Tabulka 3 – Vyhodnocení nástroje KIR
| já 1 | já 2 | já 3 | já 4 | já 5 | já 6 | já 7 | já 8 | já 9 | já 10 | já 11 | Celkový |
| 7 | 6 | 7 | 3 | 3 | 3 | 3 | 6 | 4 | 8 | 5 | 5,40 |
Zátěžové testování
Důležitým nástrojem pro hodnocení dopadu mimořádných událostí na finanční stabilitu banky může být stresové testování. Tento nástroj umožňuje analyzovat dopad zvláště velkých ztrát na banku, jejichž pravděpodobnost je mimo interval spolehlivosti, na kterém banka počítá svůj ekonomický kapitál. Stres znamená stanovení velmi nepříznivých hodnot pro makroekonomické faktory ovlivňující banku, zejména hodnot, které jsou negativnější než hodnoty akceptované pro pesimistický scénář obchodního plánu banky.
Zátěžové testování lze provádět na základě historických a hypotetických scénářů. Na základě výše uvedeného můžeme uvést následující definici stresového testování - jedná se o hodnocení rizikových ukazatelů a parametrů portfolií aktiv a pasiv za podmínek nepravděpodobných, ale možných pesimistických scénářů, zejména za účelem stanovení přiměřenosti zdrojů kapitálu banky ke krytí případných ztrát. Lze jej provádět jak v kontextu jednotlivých typů rizik, tak agregovaně.
Zátěžové testování se používá v různých oblastech řízení rizik k řešení následujících různých problémů:
- řízení kapitálu,
- řízení likvidity,
- obchodní plánování,
- řízení portfolia,
- stanovení ochoty riskovat.
Stresové testování umožňuje posoudit dopad pesimistických scénářů na všechny hlavní ukazatele činnosti banky: finanční výsledky a ziskovost, kapitálovou přiměřenost, standardy likvidity, kvalitu úvěrového portfolia atd. Výsledky stresového testování a odpovídající doporučení na pravidelně mohou být předloženy k osobnímu projednání kolegiálními orgány banky.
Skóre pro každé kritérium a celkové konečné skóre pro nástroj jsou uvedeny v tabulce 4.
Tabulka 4 – Hodnocení nástroje zátěžového testování
| já 1 | já 2 | já 3 | já 4 | já 5 | já 6 | já 7 | já 8 | já 9 | já 10 | já 11 | Celkový |
| 3 | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 0 | 8 | 6 | 3 | 7 | 4,25 |
Sebehodnocení rizik a kontroly
Sebehodnocení rizik a kontrol je proces identifikace, popisu a hodnocení potenciálních rizik a souvisejících kontrol. Přestože základní principy sebehodnocení jsou po celém světě poměrně dobře zavedeny, představy o nejlepším přístupu na mikroúrovni se mohou značně lišit. Proces sebehodnocení je primárně určen k identifikaci a hodnocení potenciálních spíše než současných rizik a incidentů.
Nejprve se provádí proces sebehodnocení, aby se identifikoval a zdokumentoval seznam nejvýznamnějších rizik a souvisejících kontrol, čímž se zvyšuje obchodní povědomí o rizicích banky vysíláním výsledků sebehodnocení. Hlavními cíli sebehodnocení jsou tedy:
- identifikace významných rizik a slabých míst v kontrolních systémech, včetně vypracování ukazatelů rizik a kontrolních ukazatelů pro sledování rizik a vypracování opatření k minimalizaci rizik;
- zvyšování povědomí o úrovni operačního rizika a formování rizikového profilu banky a strukturálních divizí;
- generování vstupních dat pro analýzu scénářů, sledování rizikových indikátorů a modelování kapitálových požadavků na pokrytí operačního rizika.
Podle obecně uznávaných mezinárodních standardů by se sebehodnocení mělo provádět alespoň jednou ročně.
První fází sebehodnocení je stanovení míry expozice banky konkrétnímu riziku. Vystavení riziku lze určit jednou nebo více z následujících metod:
- pohovory s oprávněnými zaměstnanci posuzovaného podniku;
- průzkum;
- analýza databáze incidentů operačního rizika (historická data);
- analýza zpráv třetích stran (externí a interní audit, regulátor, konzultanti atd.);
- analýza externích zdrojů dat, jako je tisk a recenze světových postupů;
- využití údajů dostupných na interním portálu banky;
- vedení brainstormingových sezení v rámci seminářů.
Jednou z nejúčinnějších je poslední metoda. Během seminářů jsou zapojeni zástupci stavebních divizí, včetně řídících pracovníků a specialistů. Účastníci jsou dotázáni, co považují za svá rizika.
V procesu sebehodnocení, obdobně jako při hodnocení rizik, se posuzuje účinnost kontrolních postupů (používá se 5-ti položková škála s hodnocením od nuly do vysoké účinnosti). Spolu s celkovým hodnocením dopadu rizik určuje hodnocení daného rizika hodnocení účinnosti kontrolních postupů.
Skóre pro každé kritérium a celkové konečné skóre pro nástroj jsou uvedeny v tabulce 5.
Tabulka 5 – Hodnocení nástroje sebehodnocení rizik a kontroly
| já 1 | já 2 | já 3 | já 4 | já 5 | já 6 | já 7 | já 8 | já 9 | já 10 | já 11 | Celkový |
| 3 | 4 | 8 | 7 | 2 | 6 | 2 | 7 | 4 | 10 | 4 | 5,05 |
Riziková kultura
Přestože se pojem kultura rizika objevil již dávno, neexistuje jasná a jednoznačná definice tohoto pojmu v bankovní praxi jako takové. Již v roce 2016 však Bank of Russia v souladu s politikou řízení rizik uznala kulturu rizik jako jeden z nejdůležitějších prvků systému řízení rizik. Kulturu rizik lze tedy podle regulátora definovat jako soubor hodnot, přesvědčení, chápání, znalostí, norem chování a praktik týkajících se rizik organizace a jejich řízení, sdílený a akceptovaný všemi zaměstnanci organizace. Stojí za zmínku, že kultura rizika je založena na hodnotách a přesvědčeních člověka, které lze přijmout pouze dobrovolně. Důležitým rozdílem od ostatních nástrojů je to, že zaměstnance nelze nutit, aby dodržoval požadavky kultury rizik.
Tato definice poskytuje rámec pro pochopení toho, co znamená kultura rizik v organizaci, ale přesto je tato definice špatně formalizována. Jedním z hlavních problémů všech organizací, které implementují přístupy ke kultuře rizik, je nedostatek metod parametrického hodnocení, které by umožnily posoudit úroveň neformálních principů a přesvědčení.
Pro většinu pracovníků se zaměstnanci, kteří pracují v systému řízení rizik, manažeři rizik, zdají být lidmi se specifickými matematickými znalostmi, které jsou pro většinu nedostupné. Rozhodnutí manažerů rizik mohou být matoucí, zejména pro ty, kdo zastávají obchodní funkce. Kultura rizik navrhuje překonat tato nedorozumění mezi manažery rizik a ostatními zaměstnanci.
V rozvinuté kultuře rizik každý zaměstnanec za prvé ví, co manažer rizik dělá a za co je odpovědný; za druhé chápe, že rozhodnutí manažera rizik vycházejí také z cílů blahobytu organizace; za třetí je motivován k praktické aplikaci řešení systémů řízení rizik.
Řízení rizik, stejně jako každý jiný proces řízení, je jasně regulováno. Organizační struktury, role, postupy, nástroje a modely musí fungovat jako soudržný mechanismus. Ale v dnešních složitých ekonomických podmínkách spoléhat na formální mechanismy nestačí k zajištění udržitelnosti systému řízení rizik banky a jeho adaptability na neustále se měnící vnější i vnitřní prostředí. Znalosti, hodnoty, principy a přesvědčení v oblasti řízení rizik pomáhají spolehlivě zacelit případné mezery a šedé zóny v regulační regulaci.
V bankách řízení rizik často dominují buď formální postupy, nebo neformální zásady a přesvědčení. Nejúspěšnější banky vyvíjejí obě.
Rozvoj rizikové kultury je tedy velmi důležitou etapou ve vývoji celého systému řízení rizik.
V praxi se úroveň kultury rizika u jednotlivých bank liší. Pokud má organizace dostatečně silnou kulturu rizik, prostupuje řízení rizik vším: procesy, systémy, manažerskými rozhodnutími, modely atd. V bankách s méně rozvinutou kulturou rizik je řízení rizik redukováno na formální závěry a doporučení manažerů rizik, kteří často nemají hlasovací právo při přijímání obchodních rozhodnutí.
Celá sada nástrojů pro řízení rizik, bez ohledu na to, jak dokonalá může být, je tedy pouze tak efektivní, jak je rozvinutá kultura řízení rizik v organizaci.
Jedním z důvodů pomalého rozvoje kultury rizik může být slabá podpora řízení rizik ze strany nejvyššího vedení organizace. S pochopením důležitosti implementace nástrojů řízení rizik si management ne vždy uvědomuje, že řízení rizik se týká nejen manažerů rizik, ale i ostatních zaměstnanců organizace.
Další obtížnou překážkou rozvoje kultury řízení rizik je to, že lidé v podnikání často odolávají pokusům podívat se na své jednání z jiného úhlu a předvídat alternativní scénáře. To je důvod, proč je třeba udělat hodně pro řádnou komunikaci role manažerů rizik jako partnerů a konstruktivních protiváh v procesu přípravy a přijímání obchodních rozhodnutí.
V současné době jsou banky v různých fázích vývoje kultury rizika.
Období po globální finanční krizi v letech 2008–2009 znamenalo začátek přechodu globálního bankovního sektoru na kulturu vyváženého rizika. Byl vyvinut koncept ochoty organizace riskovat. Široké zavedení metrik, které kombinují riziko a ziskovost, umožnilo výrazně snížit míru konfliktu mezi obchodními funkcemi a funkcemi řízení rizik a sjednotit je se společnými cíli na všech úrovních organizační hierarchie.
Cesta největších světových bank ke kultuře vyváženého rizika se ale ukázala jako obtížná. Některé banky potíže překonaly, jiné přestaly existovat kvůli nedostatkům v jejich rizikové kultuře.
Koncept rizikové kultury ve velké bance je více zaměřen na úkoly, které jsou zaměstnancům stanoveny v rámci systému řízení rizik. Například ve Sberbank PJSC je kultura rizik definována jako zavedený systém standardů chování zaměstnanců v organizaci, zaměřený na identifikaci a řízení rizik. Zároveň byl vyvinut poměrně formalizovaný model sestávající ze čtyř oblastí, který tento nástroj popisuje a umožňuje s ním pracovat – povědomí o riziku, reakce, respekt ke klientovi, bance i k sobě samému a naprostá transparentnost všech procesy.
Skóre pro každé kritérium a celkové konečné skóre pro nástroj jsou uvedeny v tabulce 6.
Tabulka 6 – Vyhodnocení nástroje kultury rizika
| já 1 | já 2 | já 3 | já 4 | já 5 | já 6 | já 7 | já 8 | já 9 | já 10 | já 11 | Celkový |
| 1 | 4 | 7 | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 | 6 | 4 | 3 | 3,8 |
Konečná tabulka účinnosti nástrojů (1 ... 10) je uvedena v tabulce 7.
Tabulka 7 – Souhrnná tabulka účinnosti nástroje
Závěr
Pro každý nástroj je odvozen integrální ukazatel, který ukazuje, jak efektivní může být tento nástroj a slouží především k hodnocení a zlepšování systému řízení bankovních rizik.
Hlavním závěrem, který lze z těchto výpočtů vyvodit, je, že takový nástroj, jako je kultura rizik, je v současnosti na ruském bankovním trhu nejméně rozvinutý, a tudíž i poptávaný. Výpočty ukázaly, že v současnosti silně dominují formální postupy řízení rizik a neformálním je věnována pouze povrchní pozornost. To lze vysvětlit tím, že neformální nástroje je obtížné parametrizovat a aplikovat jakékoli informační technologie. Ale pro moderní banky, které si kladou za úkol progresivní metody řízení rizik dosahující maximální efektivity, je nutné vyvinout jak formální metody řízení, tak neformální založené na principech a přesvědčeních.
Jedním z hlavních a slibných efektů rozvoje kultury bankovních rizik je zlepšení systému řízení operačního rizika, protože Právě tento typ rizika, kde se zvláštnosti lidských názorů a hodnot projevují na pozitivní i negativní straně, lze minimalizovat vývojem nástrojů stejné povahy vlivu.
Bibliografie
- Dyatlov S.A. Globální inovativní hyperkonkurence jako faktor transformace světové ekonomiky // Philosophy of Economics - 2010. - č. 4. - S. 113-131.
- Dyatlov S.A. Cílení na inflaci a Goodhartův efekt / World Science: Problems and Innovations: sborník článků z mezinárodní vědecké a praktické konference VIII. Ve 2 dílech. Část 2. - Penza: ICNS "Věda a osvícení", 2017. - S. 163-167.
- Dyatlov S. A., Lobanov O. S. Konvergence informačních prostorů jako faktor snižování digitální nerovnosti v Euroasijské ekonomické unii // Regionální ekonomika a management: elektronický vědecký časopis. ISSN 1999-2645. - č. 2 (50) . Datum zveřejnění: 2017-04-11.
- Lobanov O. S. CASE technologie pro navrhování informačních systémů // Ve sborníku: Informační technologie v ekonomice, managementu a vzdělávání. - Petrohrad. – 2010. – S. 298-299.
- Lobanov O. S. Ekonomické zdůvodnění použití softwarových řešení, která implementují rozpočtovou funkci v organizacích // Ve sborníku: Aplikace výsledků diplomového designu vysokoškolských studentů v Petrohradě v zájmu socioekonomického rozvoje města. - Petrohrad. – 2010. – S. 95-99.
- Lobanov O. S., Artemyev A. V., Tomsha P. P. Rozdělení informačních systémů do podtříd jako základ racionalizace informačního prostoru // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – č. 6-2 (25). – str. 20-21.
- Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Modelování podnikových procesů v prostředí Casewise // Ve sborníku: Rozvoj ruské ekonomiky: inovativní budoucnost. - Petrohrad. – 2007. – S. 83-84.
- Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Strategické řízení a jeho podpora prostřednictvím Carewise na příkladu BSC // Ve sborníku: Modernizace ruské ekonomiky a společnosti v kontextu národních, státních a globálních změn. - Petrohrad. – 2008. – S. 92-97.
- Mezinárodní konvergence měření kapitálu a kapitálových standardů: Rafinovaný rámcový přístup, 2004. – režim přístupu: http://www.cbr.ru/today/ms/bn/basel.pdf.
- Melnikova E. F., Lobanov O. S., Basha N. V. Prioritizace projektů ve strojírenské společnosti jako nástroj pro rozhodování operativního řízení // International Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – č. 8-1 (27). – s. 65-66.
- Minakov V.F., Lobanov O.S., Artemyev A.V. Shluky spotřebitelů telekomunikačních služeb // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – č. 6-1 (25). – S. 60-61.
- Minakov V.F., Lobanov O.S., Ostroumov A.A. Deployment of cloud infrastruktury in the regional information space // Scientific Review. – 2014. – č. 11-1. – s. 103-106.
- Sazykin B.V. Řízení operačního rizika v komerční bance. – M.: Vershina, 2008. – S. 272.
- Socioekonomická transformace ekonomického systému Ruska. Kolektivní monografie. Petrohrad, 1997.
- Shchugoreva V. A. Criteria a potřeba implementace automatického systému řízení operačního rizika v ruské bance. Příklady řešení // International Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2015. – č. 3-3 (34). -S. 94-96.
- Shchugoreva V. A., Basha N. V., Minakov V. F. Koncepční model vlivu kultury rizika na efektivitu řízení bankovních obchodů // Ekonomika a řízení systémů řízení. – 2016. – T. 19. – č. 1.3. – s. 352-358.
