Co je funkční struktura řízení? Co to je, co s tím souvisí, jaké to má schéma? Na tyto, ale i další otázky se pokusíme odpovědět v průběhu tohoto článku.

Funkční struktura řízení je typem struktury, která se vytváří na základě hlavních směrů, ve kterých konkrétní organizace působí. V tomto případě budou jednotky spojeny do speciálních bloků.

Mnoho velkých a středních podniků a organizací používá při vytváření divizí přístup zvaný „funkční“. Co to znamená? To znamená, že funkční struktura řízení implikuje využití funkcí v oblastech, ve kterých společnost působí. Může se jednat o prodej výrobků, jejich výrobu a podobné akce. Bloky budou tvořeny podle jejich funkcí, to znamená, že budou mít stejné kořenové názvy, které jsou charakteristické pro oblast činnosti.

Funkční struktura řízení má některé rysy: oddělení divizí umístěných uvnitř hranic bloků lze provést pouze podle určitých přístupů. Uveďme jednoduchý příklad: organizace workshopů probíhá s ohledem na vyráběné produkty. Organizace míst bude zároveň diktována technologiemi používanými při výrobě produktů.

Strukturní bloky

Funkční struktura řízení předpokládá přítomnost tří bloků.

První je výroba. Zahrnuje ty divize, které tak či onak souvisí s hlavními produkty vyráběnými společností. Souvislost může být i mezi službami a jejich poskytováním, a to nejen v případě produktů viditelná. Ve výrobním bloku jsou také umístěny pomocné jednotky, které poskytují veškeré služby potřebné pro fungování hlavních jednotek. Ve výrobním bloku jsou také ty divize, které obsluhují pomocné i hlavní procesy. No a tento řetězec doplňují experimentální jednotky. Jsou zodpovědní za výrobu prototypů určitých produktů. Role oddělení může být velmi odlišná. Navíc bude přímo záviset na povaze činností prováděných organizací. Prototypy totiž nevznikají v každé firmě. A prostředky, které se používají pro pomocnou výrobu, také nejsou dostupné v každé firmě.

Druhým blokem je management. Funkční struktura řízení v tomto případě naznačuje, že blok bude obsahovat útvary obslužné, informační, předvýrobní (tj. přípravné), administrativní a poradenské útvary a komise. Podívejme se na tuto problematiku trochu konkrétněji. Informační oddělení zahrnují různé druhy archivů a knihoven. Servisní útvary budou vykonávat svou činnost zabývající se problematikou výzkumu v oblasti marketingu. Správní komise nejsou nic jiného než právní oddělení a účetní oddělení, plánovací služby. Ale poradní komise mohou být prezentovány jako komise pracující v oblasti zlepšování technologie a organizace jako celku.

Třetím blokem, který využívá funkční řídící struktura, jsou divize související se sociální sférou. Příklady zahrnují některé dětské ústavy a zdravotní střediska, různé kluby a rekreační střediska a tak dále.

Kde se používá funkční organizační struktura řízení?

Otázka rozsahu použití dnes již byla široce studována. Existuje 5 hlavních oblastí, kde se využívá funkční organizační struktura řízení. První oblastí jsou jednoproduktové podniky. Druhým jsou podniky, které realizují poměrně složité a dlouhodobé projekty. Mohou být také inovativní. Třetí oblastí, ve které se uplatňuje funkční struktura podnikového řízení, jsou velké podniky a firmy, které se soustředí na výrobu určitého typu produktu, tedy mají svou specializaci. Čtvrtou oblastí použití této struktury řízení je organizace projekční a výzkumné činnosti. Tento seznam doplňují podniky s velmi úzkou specializací.

Jaké úlohy řeší funkční řídicí systém?

V průběhu používání této struktury vyvstává několik výzev, kterým management čelí. Zkusme je vyjmenovat:

1) Potíže se zajištěním komunikace.

2) Vyrovnání zátěže, která dopadá na konkrétní jednotku.

3) Pečlivý výběr personálu a specialistů, kterým bude umožněno pracovat ve funkčních útvarech.

4) Pomoc při koordinaci oddělení.

5) Stanovení priorit, výběr specialistů.

6) Rozvoj a implementace motivačních, speciálních mechanismů.

7) Prevence separatistických procesů uvnitř jednotek.

Jaké jsou výhody funkční struktury řízení?

1) Specialisté jsou zcela kompetentní v implementaci určitých specifických funkcí.

2) Linioví manažeři se prakticky nepodílejí na řešení speciálních záležitostí. Je také možné rozšířit možnosti, které budou mít linioví manažeři, a zároveň snížit jejich pracovní zátěž. Manažeři se budou moci zapojit do operativního řízení výrobních procesů přesměrováním problémů na jiné vhodné osoby.

3) V případě potřeby se v roli konzultantů účastní zkušení specialisté. V důsledku toho již není potřeba (nebo je znatelně snížena) přitahovat specialisty s širším pracovním profilem.

4) Riziko chybných rozhodnutí nebude nulové, ale určitě se na něj sníží.

5) Při výkonu manažerských funkcí bude vyloučena duplicita.

Jaké jsou nevýhody funkční struktury řízení?

1) Je poměrně obtížné udržovat stálé vzájemné vazby navázané mezi službami.

2) Rozhodování vyžaduje spoustu času, je to dlouhý proces.

3) Funkční služby mezi sebou často postrádají vzájemné porozumění. Akce se ukazují jako nekoordinované, není v nich jednota. Zároveň se snižuje odpovědnost výkonných umělců, kterou musí nést za vykonanou práci. To vše se děje proto, že různí umělci dostávají pokyny nejen od různých manažerů, ale dostávají je od několika manažerů současně.

4) Existuje nadměrný zájem některých útvarů o plnění úkolů a cílů.

5) Osobní odpovědnost se snižuje. Nikdo nechce nést odpovědnost za konečný výsledek.

6) Kontrola potřebná k monitorování procesu a jeho průběhu je poměrně složitá. To platí navíc pro jednotlivé projekty i celý region jako celek.

7) Organizační forma velmi obtížně reaguje na změny, již zamrzla a nerozvíjí se.

Typy funkčních řídicích systémů

Jednou z odrůd je lineárně-funkční struktura řízení. Jeho schéma je znázorněno na obrázcích níže.

Lineárně-funkční struktura slouží k rozdělení manažerské práce. Zároveň by funkční jednotky měly radit a poskytovat pomoc při vývoji určitých problémů, stejně jako připravovat plány, programy a rozhodnutí. Veškerá zátěž spojená s příkazy a řízením je přenesena na lineární jednotky.

Lineárně-funkční struktura řízení, jejíž schéma bylo ukázáno dříve, má své výhody i nevýhody. Vlastně se stanou předmětem dalšího rozboru tématu.

Manažeři patřící k funkčním jednotkám mají určitý vliv na výrobní jednotky, ale pouze ve formálním smyslu. Ve většině případů nemohou sami nic dělat, to znamená, že bez potvrzení příslušných zástupců nejsou schopni dávat příkazy. Obecně platí, že role funkčních služeb má přímou souvislost s rozsahem, ve kterém jsou činnosti prováděny. Týkají se také řídících struktur organizace nebo podniku. Veškerá technická školení spadají do funkčních služeb. Měli by si problémy předem probrat a ponechat možnosti jejich řešení. V tomto případě se otázky mohou týkat řízení výrobního procesu.

Jaké jsou výhody lineárně-funkční struktury?

1) Rozhodnutí a plány jsou připravovány pečlivěji a hlouběji. Proto mají větší účinnost. Plány mohou souviset i se specializací jednotlivých zaměstnanců.

2) Linioví manažeři se nemusí zabývat řadou problémů, což jim zase umožňuje snížit jejich pracovní zátěž. Jde o záležitosti spojené s logistikou, finančními kalkulacemi a jejich plánováním, ale i o další záležitosti.

3) Přítomnost určitého spojení a jasného hierarchického žebříčku. Zaměstnanec se nehlásí více manažerům, ale pouze jednomu.

Jaké nevýhody má lineárně-funkční struktura?

1) Každý jednotlivý odkaz nechce pracovat pro společné dobro společnosti nebo přebírat úkoly jiných lidí. Ve většině případů odkaz funguje pouze na svých vlastních cílech a plní úzký rozsah funkcí.

2) Mezi odděleními neexistují úzké vztahy. Mezi těmito složkami prakticky neexistuje žádná interakce. To se týká horizontály.

3) Vertikální interakce je naopak velmi rozvinutá. Dokonce mnohem více, než je nutné.

Systém

Funkční struktura řízení, jejíž příklad byl uveden téměř na samém začátku tohoto článku, má níže uvedený diagram.

Vyznačuje se vytvářením určitých divizí. Navíc každý z nich bude mít specifické úkoly, které musí být provedeny.

Příklad lineárně funkční struktury řízení může demonstrovat Federální migrační služba. Další schéma této struktury řízení je uvedeno níže.

Závěr

V článku byly diskutovány výhody a nevýhody funkční struktury řízení. Byl také definován koncept a popsány bloky zahrnuté do funkční struktury řízení.

Moderní trh vytváří nové podmínky pro zakládání podniků. V organizacích se nejčastěji používají systémy řízení, jako jsou:

lineární organizační struktura;
linkový personál;
lineárně-funkční.

Lineární organizační struktura charakterizovaný vertikálním systémem řízení, kdy hlavní pravomoci má jedna osoba, která předává pokyny svému zástupci a ten svému vlastnímu. V takových podnicích je několik, které vedou střední manažeři a jsou podřízeni řediteli.

Lineární má následující výhody:

jasnost a jednota řádů;
důslednost v jednání výkonných umělců;
jasně vyjádřená odpovědnost;
snadná obsluha, protože existuje jedna;
účinnost rozhodování a provádění;
přítomnost osobní odpovědnosti manažerů za konečný výsledek činnosti konkrétní jednotky.

Lineární je logicky harmonický a určitý, ale není příliš pružný. Každý vůdce má moc, ale malou schopnost řešit obtížné situace.

Vědci identifikovali následující nevýhody, které má lineární organizační struktura:

přítomnost vysokých požadavků na manažera, který musí mít zvláštní způsobilost;
nedostatek vazeb pro rozvoj a přípravu manažerských rozhodnutí;
přetížení velkými objemy informací, mnoho kontaktů se zaměstnanci;
soustředění veškeré moci do rukou vyššího manažera.

Modernější a optimálnější je liniově štábní organizační struktura. Zahrnuje přítomnost specializovaných útvarů, které nemají rozhodovací práva a schopnost řídit jakákoli oddělení, ale musí konkrétnímu manažerovi pomáhat při výkonu řady funkcí. Hovoříme o funkcích strategické analýzy a plánování. Jinak má systém stejné vlastnosti jako předchozí struktura.

Výhody systému centrály:

dostupnost hlubšího rozpracování strategických cílů;
vyšší manažeři mají více volného času, protože je nerozptyluje řešení aktuálních problémů;
je zde možnost přilákat externí odborníky a konzultanty.

Struktura liniového personálu má následující nevýhody:

přítomnost nedostatečně jasného rozdělení odpovědnosti, protože osoby, které připravují rozhodnutí, se nebudou podílet na jeho provádění;
sklon k nadbytku

Lineárně-funkční organizační struktura realizované prostřednictvím určitého souboru útvarů, které se specializují na výkon řady konkrétních povinností. Jsou nezbytné v řídicím systému pro optimální rozhodování.

V takové struktuře je zaměstnancům přidělena řada funkcí. Specialisté na jeden profil by měli být sjednoceni do konstrukční jednotky. Díky tomu vzniká obchodní, marketingové a umisťovací oddělení.

Výhody systému:

přítomnost vysoce kompetentních specialistů, kteří jsou odpovědní za konkrétní funkce;
osvobození vyšších manažerů od řešení speciálních problémů;
formalizace, standardizace a programování procesů a jevů.

Nevýhody funkční struktury:

přítomnost nadměrného zájmu o plnění „jejich“ úkolů ze strany oddělení;
existují potíže s udržováním nepřetržitých vztahů mezi funkčními odděleními;
potíže při rozhodování.

Podle charakteru vazeb mezi divizemi organizace se rozlišují tyto typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční (ústředí) a maticové.

(obr. 2.3) je jednou z nejjednodušších organizačních řídících struktur. Schéma je postaveno na principu „výsledek - trojúhelník“. Vyznačuje se tím, že v čele každé strukturální jednotky stojí jeden vedoucí, kterému jsou svěřeny všechny pravomoci a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Při lineárním řízení má každá linka a každý podřízený jednoho manažera, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy jediným kanálem. Hodnocení výkonu v lineární struktuře řízení má tvar trojúhelníku. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení. Hovoříme o objektovém přidělování manažerů, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a rozhoduje o řízení daného objektu.

Rýže. 2.3.

Protože v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci „shora dolů“ a vedoucí nižší úrovně řízení je podřízen manažerovi na vyšší úrovni nad ním, vytváří se jakási hierarchie vedoucích organizací ( například vedoucí stavby, inženýr, vedoucí prodejny, ředitel podniku). Schématicky lze lineární řídicí strukturu znázornit ve formě Obr. 2.4.

Rýže. 2.4.

V tomto případě platí zásada jednoty velení, jejíž podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům, aniž by obešel jejich přímého nadřízeného. Jak je vidět z Obr. 2.4, v lineární struktuře řízení má každý podřízený šéfa a každý šéf má několik podřízených. Tato struktura funguje v malých organizacích na nejnižší úrovni řízení (sekce, tým atd.).

V lineární struktuře je systém řízení organizace uspořádán podle výrobních charakteristik s přihlédnutím k míře koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, sortimentu atd.

Příklady podniků s lineární organizační strukturou mohou být například pro velké podniky působící v poměrně stabilním vnějším prostředí „Komi Energy Sales Company“ (obr. 2.5), pro vládní organizace „Federální antimonopolní služba (FAS)“ Ruska (Obr. 2.6).

Jak je vidět z Obr. 2.5, v čele organizace stojí jeden vedoucí, každá divize má náčelníka, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy. Výsledkem je, že struktura řízení organizace Komi Energy Sales Company plně vyhovuje hlavním kritériím lineárního řízení.

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody.

výhody:

jednota a jasnost řízení;
konzistentnost jednání výkonných umělců;
snadná správa (jeden komunikační kanál);

Rýže. 2.5.

Struktura řízení organizace "Komi Energy Sales Company"

Rýže. 2.V. Struktura řízení organizace "Federální antimonopolní služba (FAS)" Ruska

jasně definovaná odpovědnost;
účinnost při rozhodování;
osobní odpovědnost vedoucího za konečné výsledky činnosti svého útvaru.

nedostatky:

vysoké nároky na manažera, který musí být komplexně připraven poskytovat efektivní vedení ve všech řídících funkcích;
nedostatek vazeb pro plánování a přípravu rozhodnutí;
informační přetížení, mnoho kontaktů s podřízenými, nadřízenými a směnovými strukturami;
obtížné spojení mezi úřady;
koncentrace moci ve vrcholovém managementu.

Závažné nedostatky liniové stavby lze do určité míry odstranit funkční konstrukcí. Funkční řízení provádí určitý soubor útvarů specializovaných na provádění konkrétních druhů prací nezbytných pro rozhodování v systému liniového řízení.

Myšlenka je taková, že výkon určitých funkcí na konkrétních otázkách je svěřen specialistům, tzn. Každý řídící orgán (nebo výkonný orgán) se specializuje na vykonávání určitých typů činností. V organizaci jsou odborníci stejného profilu zpravidla sdruženi ve specializovaných strukturálních jednotkách (odděleních), například marketingové oddělení, plánovací oddělení, účetní oddělení atd. Obecný úkol řízení organizace, počínaje střední úrovní, je tedy rozdělen podle funkčních kritérií do několika prvků. Odtud název - funkční řídící struktura.

Rýže. 2.7.

Funkční řízení existuje spolu s lineárním řízením, které vytváří dvojí podřízenost výkonných umělců. Jak je vidět z Obr. 2.7 se místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět a vykonávat všechny manažerské funkce, objevuje tým specialistů, kteří mají vysokou kompetenci ve svém oboru a jsou zodpovědní za určitou oblast (například plánování a prognózování). Tato funkční specializace řídícího aparátu výrazně zvyšuje efektivitu organizace.

Příkladem podniku s funkční organizační strukturou může být např. StroyHolding LLC, jehož generální ředitel má vlastní analytické oddělení (obr. 2.8). Jak je vidět z obrázku, v organizaci StroyHolding LLC jsou specialisté stejného profilu sdruženi do samostatných divizí. Toto rozdělení může výrazně zvýšit efektivitu řízení společnosti.

Stejně jako lineární struktura má funkční struktura své výhody a nevýhody. výhody:

vysoká kompetence specialistů odpovědných za realizaci konkrétních funkcí;
osvobození liniových manažerů od řešení některých speciálních záležitostí;
standardizace, formalizace a programování jevů a procesů;
odstranění duplicity a paralelismu při výkonu manažerských funkcí;
snížení potřeby všeobecných specialistů. nedostatky:
nadměrný zájem o dosažení cílů a záměrů „jejich“ oddělení;
potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami;
vznik trendů nadměrné centralizace;
zdlouhavý proces rozhodování;
relativně zamrzlá organizační forma, která má potíže reagovat na změny.

Nevýhody lineárních a funkčních struktur řízení jsou do značné míry eliminovány lineárně-funkční struktury(obr. 2.9).

Při takové struktuře řízení přebírá plnou moc liniový manažer, který vede určitý tým. Při vypracovávání konkrétních problémů a přípravě vhodných rozhodnutí, programů, plánů mu pomáhá speciální aparát složený z funkčních celků (ředitelství, odbory, úřady atd.).

Rýže. 2.8.

Rýže. 2.9.

Lineárně-funkční struktura tedy zahrnuje speciální jednotky pod liniovými manažery, které jim pomáhají plnit úkoly organizace.

Hlavní oblastí uplatnění lineárně-funkční organizační struktury jsou velké vládní struktury, např. Federální migrační služba (FMS) (obr. 2.10), ve které řada divizí provádí organizační a metodické řízení činností. územních orgánů FMS Ruska.

Výhody lineárně funkční struktury:

hlubší příprava rozhodnutí a plánů souvisejících se specializací pracovníků;
osvobození hlavního liniového manažera od hloubkové analýzy problémů;
možnost přilákat konzultanty a odborníky. Nevýhody lineárně funkční struktury:
nedostatek úzkých vztahů a interakce na horizontální úrovni mezi výrobními odděleními;
není dostatečně jasná odpovědnost, protože osoba připravující rozhodnutí se zpravidla nepodílí na jeho provádění;
příliš rozvinutý vertikální interakční systém: podřízenost podle hierarchie řízení, tzn. tendence k přílišné centralizaci.

Struktura řízení matice je vytvořena kombinací struktur dvou

Rýže. 2.10.

typy: lineární a programově cílené. Při fungování programově-cílové struktury je kontrolní akce zaměřena na plnění konkrétního cílového úkolu, na jehož řešení se podílejí všechny součásti organizace.

Jak je vidět z Obr. 2.11 jsou do vytvořené lineárně-funkční struktury (dočasně nebo trvale) zaváděny speciální štábní orgány (jednotlivci nebo skupina jednotlivců), které koordinují stávající horizontální vazby pro realizaci konkrétního programu (projektu) při zachování vertikálních vztahů inherentních. v této struktuře. Většina pracovníků zapojených do implementace programu je podřízena nejméně dvěma manažerům, ale v různých otázkách.

Při maticové struktuře řízení programový (projektový) manažer nepracuje se specialisty, ale s liniovými manažery, kterým jsou přímo podřízeni, a určuje, co a kdy se má pro konkrétní program udělat. Lineární

Rýže. 2.11.

Manažeři rozhodují o tom, kdo a jak bude dělat tu či onu práci.

Příkladem maticové organizační struktury podniku může být např. organizační struktura vysoké školy (obr. 2.12).

Struktura matrice má také své výhody a nevýhody. Výhody maticové struktury:

schopnost rychle reagovat a adaptovat se na měnící se vnitřní a vnější podmínky organizace;
zvýšení tvůrčí činnosti administrativních a řídících pracovníků prostřednictvím vytváření programových jednotek, které aktivně interagují s funkčními strukturami;
racionální využití personálu prostřednictvím specializace na různé druhy pracovních činností;
zvýšení motivace k činnosti prostřednictvím decentralizace řízení a posílení demokratických principů vedení;
posílení kontroly nad jednotlivými projektovými úkoly;
snížení zátěže vedoucích pracovníků na vysoké úrovni delegováním určité části pravomocí;
zvýšení osobní odpovědnosti za realizaci programu jako celku a jeho součástí.

Nevýhody maticové struktury:

Složitá struktura podřízenosti, která má za následek problémy spojené s upřednostňováním úkolů a přidělováním času na jejich realizaci;

Rýže. 2.12.

přítomnost ducha nezdravé konkurence mezi programovými manažery;
potřeba neustálého sledování rovnováhy sil mezi úkoly řízení podle cílů;
potíže při získávání dovedností nezbytných pro práci v novém programu.

Struktury maticového řízení, které doplňovaly lineárně-funkční organizační strukturu, otevřely kvalitativně nový směr ve vývoji nejflexibilnějších a nejaktivnějších programově zaměřených řídících struktur. Jejich cílem je podpořit kreativní iniciativu manažerů a specialistů a identifikovat příležitosti k výraznému zvýšení efektivity výroby.

Kontrolní otázky

1. Jaké jsou cíle vedení organizace?
2. Jaké jsou úkoly vedení organizace?
3. Jaké jsou funkce vedení organizace?
4. Co jsou řídící činnosti v organizaci?
5. Co je podstatou vertikální dělby práce?
6. Co je podstatou horizontální dělby práce?
7. Co je podstatou funkční dělby práce?
8. Jaké znáte typy organizačních struktur?
9. Jaké jsou výhody maticové organizační struktury?
10. Jaké jsou výhody lineárně-funkční organizační struktury?

Lineární organizační struktura řízení je charakteristická tím, že v čele každého strukturálního útvaru stojí jeden vedoucí, kterému jsou svěřeny všechny pravomoci a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Při lineárním řízení má každá linka a každý podřízený jednoho manažera, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy jediným kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení. Hovoříme o objektovém přidělování manažerů, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a rozhoduje o řízení daného objektu.

Vzhledem k tomu, že v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci „shora dolů“ a vedoucí nižší úrovně řízení je podřízen manažerovi vyšší úrovně nad ním, jakási hierarchie manažerů této konkrétní organizace se tvoří. V tomto případě platí zásada jednoty velení, jejíž podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům, aniž by obešel jejich přímého nadřízeného.

Schéma "Lineární organizační struktura řízení":

V lineární struktuře je systém řízení organizace uspořádán podle výrobních charakteristik s přihlédnutím k míře koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, sortimentu atd.

Lineární struktura řízení je logicky harmoničtější a formálně definovaná, ale zároveň méně flexibilní. Každý z manažerů má plnou moc, ale relativně malou schopnost řešit funkční problémy, které vyžadují úzké, specializované znalosti.

Hlavní výhody lineárních organizačních struktur:

· přehledný systém vzájemných vazeb;

· rychlost reakce na přímé příkazy;

· konzistentnost jednání výkonných umělců;

· účinnost při rozhodování;

· jasně vyjádřená osobní odpovědnost manažera za přijatá rozhodnutí.

Hlavní nevýhody lineárních organizačních struktur:

· velký počet úrovní řízení mezi vrcholovým vedením a zaměstnanci;

· velký počet vrcholových manažerů;

· řešení operativních problémů dominuje nad strategickými;

· nízká flexibilita a adaptabilita na nové situace.

Příklad lineární podnikové struktury

Název obchodní organizace: Společnost s ručením omezeným „Stealth and K“.

Generální ředitel společnosti: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adresa: 423822, Republika Tatarstán, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organizační a právní forma: Společnost s ručením omezeným. Všichni účastníci společnosti s ručením omezeným ručí za své závazky v mezích svých vkladů. Hlavní výhodou společnosti s ručením omezeným je, že solventnost každého účastníka za závazky společnosti je omezena částkou, kterou v souladu se smlouvou vložil do základního kapitálu.

Forma vlastnictví: soukromé.

Stealth and K LLC vidí svůj cíl v udržení konkurenceschopné úrovně na trhu Tatarstánu a také v udržení vedoucí pozice ve velkoobchodě s formazeftikem.

Společnost STELS I K LLC provádí následující druhy činností (v souladu s kódy OKVED uvedenými při registraci):

· Velkoobchod, včetně obchodu prostřednictvím zástupců, kromě obchodu s motorovými vozidly a motocykly;

· Velkoobchod nepotravinářského spotřebního zboží;

· Velkoobchod s farmaceutickým a zdravotnickým zbožím, lékařským vybavením a ortopedickými výrobky.

Lineární struktura se vyznačuje tím, že v čele každé divize stojí manažer, který soustřeďuje všechny řídící funkce do svých rukou a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců. Jeho rozhodnutí, přenášená v řetězci „shora dolů“, jsou povinná pro implementaci nižšími úrovněmi. Ten je zase podřízen nadřízenému manažerovi. Stealth and K LLC má tedy lineární organizační strukturu.

Lineární struktura řízení je nejjednodušší. Jeho podstata spočívá v tom, že kontrolní vlivy na objekt může vykonávat pouze jedna osoba – manažer, který přijímá oficiální informace pouze od osob jemu přímo podřízených. Rozhoduje o všech záležitostech souvisejících s částí zařízení, kterou řídí a nese odpovědnost. 4, str. 257. Jinými slovy, všechny funkce řízení a podřízenosti jsou soustředěny v hlavě, je vytvořena vertikální linie řízení a přímá cesta vlivu na podřízené 2, 54. Tato struktura řízení je znázorněna na obrázku 1. Obr.

Rýže. 1 Lineární struktura řízení

Tento typ organizační struktury řízení se používá v kontextu fungování malých podniků s urgentní výrobou při absenci rozsáhlých kooperativních vazeb s dodavateli, spotřebiteli atd. Tato struktura se používá v systému řízení výrobních míst, jednotlivých malých dílen, podniků stejné nebo jednoduché technologie.

Výhodou lineární struktury je snadné použití. Veškerá odpovědnost a pravomoci jsou jasně rozděleny, v souvislosti s tím jsou vytvořeny všechny potřebné podmínky pro operativní rozhodovací proces, pro udržení potřebné disciplíny v týmu 4, S.258. Kromě toho se zvyšuje odpovědnost vedoucího za výsledky činnosti útvaru, který vede, vykonavatelé dostávají vzájemně propojené příkazy a úkoly, zajišťují zdroje a osobní odpovědnost za konečné výsledky činnosti svého útvaru. /

Mezi nedostatky patří rigidita, nepružnost a neschopnost dalšího růstu a rozvoje podniku. Lineární struktura je zaměřena na velké množství informací přenášených z jedné úrovně řízení na druhou, což omezuje iniciativu mezi zaměstnanci nižších úrovní řízení 4, S.258.

Struktura klade velmi vysoké nároky na manažera, který musí mít rozsáhlé, všestranné znalosti a zkušenosti ve všech řídících funkcích a oblastech činností vykonávaných podřízenými zaměstnanci, což omezuje rozsah vedoucího oddělení a schopnost manažera jej více řídit. účinně.

1.4 Funkční struktura řízení

Funkční struktura se vyvinula jako nevyhnutelný výsledek zvyšující se složitosti procesu řízení. Zvláštností funkční struktury je, že při zachování jednoty velení pro jednotlivé řídící funkce se vytvářejí speciální divize, jejichž vývoj má znalosti a dovednosti pro práci v této oblasti řízení (obr. 2).

Rýže. 2 Funkční struktura řízení

Vytvoření funkční struktury spočívá v seskupování zaměstnanců podle širokých úkolů, které vykonávají. Specifika a rysy činnosti konkrétní divize odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti celého podniku.

Funkční strukturování je nejrozšířenější formou organizování činností a probíhá téměř ve všech podnicích na té či oné úrovni organizační struktury. Jde o proces rozdělení organizace na samostatné prvky, z nichž každý má svůj jasně definovaný, specifický úkol a odpovědnosti. Vytvoření funkční struktury spočívá v seskupování zaměstnanců podle širokých úkolů, které vykonávají (výroba, marketing, finance atd.). Specifické vlastnosti a znaky činnosti konkrétní jednotky odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti celé organizace.

V případech, kdy je funkční struktura využívána pouze částečně, je jedna z funkcí (například finance) buď nad nebo na stejné úrovni jako divize strukturované podle produktu, zákazníka nebo území.

Význam prodejních, výrobních a finančních funkcí podniku je tak široce uznáván, že jsou často brány jako základ celé struktury organizace. Jsou umístěny na úrovni, nad kterou se nachází pouze vedoucí podniku. Toto ustanovení platí bez ohledu na to, na jakém základě jsou činnosti v rámci podniku seskupeny a jak důležité jsou funkce konkrétní jednotky.

Řetězec velení pochází od prezidenta (CEO) a postupuje shora dolů.

Řízení organizace prodeje, finanční záležitosti, zpracování dat a další funkce, které jsou charakteristické pro konkrétní podnik, provádějí viceprezidenti. Manažeři se jim hlásí. A tak dále, v hierarchickém žebříčku, úkoly podléhají dalšímu funkčnímu dělení v souladu s procesy.

Funkční organizace si klade za cíl stimulovat kvalitu a kreativitu a také usilovat o úspory z rozsahu při výrobě zboží nebo služeb.

Udržování interakce mezi různými funkcemi je však složitý a často problematický úkol. Implementace různých funkcí zahrnuje různé termíny, cíle a principy, což ztěžuje koordinaci a plánování činností. Funkční orientace je navíc spojena s preferencí standardních úkolů, prosazováním úzce omezených perspektiv a podáváním zpráv o výkonu.

Funkční struktura není vhodná pro organizace s širokým spektrem produktů, působící v prostředí s rychle se měnícími spotřebitelskými a technologickými potřebami, stejně jako pro organizace působící v širokém mezinárodním měřítku současně na více trzích v zemích s odlišnou legislativou. Logikou této formy je centrálně koordinovaná specializace. Je obtížné vysledovat příspěvek každého prvku zdroje v hodnotovém řetězci ke konečnému výsledku a celkové ziskovosti organizace. Ve skutečnosti současný trend k dezintegraci (tj. nákup spíše než výroba komponent atd.) odráží pochopení mnoha firem, že nezbytná koordinace nákladů a zdrojů se odráží ve výkonnosti. Funkční organizace může selhat kvůli nesprávné aplikaci, protože logikou organizace je centralizované řízení, které se nedá snadno přizpůsobit diverzifikaci produktů.

Ve své čisté formě se funkční struktura prakticky nepoužívá. Používá se v úzké organické kombinaci s lineární strukturou, funguje podle hierarchie řízení shora dolů a je založen na přísném podřízení nižší úrovně řízení té nejvyšší. Touto strukturou se prolíná výkon vysoce specializovaných funkcí se systémem podřízenosti a odpovědnosti za přímou realizaci úkolů pro návrh, výrobu produktů a jejich dodání spotřebitelům.

Mezi hlavní přednosti struktury patří: vysoká způsobilost specialistů odpovědných za realizaci konkrétních funkcí a rozšíření schopností liniových vedoucích v operativním řízení výroby v důsledku jejich uvolnění z přípravy informací o problematice funkční činnosti 2, P .56.

Specializace funkčních útvarů je přitom často překážkou úspěšného fungování podniku, protože komplikuje koordinaci vlivů řízení. Funkční oddělení mohou mít větší zájem o dosažení cílů a záměrů svých oddělení než o celkové cíle celé organizace, což zvyšuje konflikt mezi odděleními. Ve velkém podniku se navíc řetězec velení od manažera k výkonnému stává příliš dlouhým.

Mezi nevýhody patří také:

potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami;

zdlouhavý rozhodovací postup a hierarchie ve struktuře vztahů;

snížení odpovědnosti výkonných umělců za práci v důsledku depersonalizace při plnění jejich povinností, protože každý účinkující dostává pokyny od několika manažerů;

duplicita a nejednotnost pokynů a příkazů přijatých zaměstnanci a porušení zásad jednoty velení a jednoty řízení.

S nárůstem velikosti a rozvojem koncentrace výroby bylo nutné najít přijatelnější formy řízení, které odpovídaly charakteru nových požadavků výroby. V důsledku toho vznikly kombinované struktury, které spojují výhody lineárních a funkčních struktur. Nejjednodušší z nich jsou lineárně funkční a lineárně tyčové struktury.