Čo poskytuje mentoring? Kompetenčný model mentora. Mentoring

Inšpirátorom môže byť len ten človek, ktorý úprimne verí v nevyhnutnosť a užitočnosť zvolenej veci alebo vyznávanej myšlienky, raduje sa z úspechov a súcití s neúspechmi pri jej praktickej realizácii. Toto je podstata inšpiratívneho lídra.

Líder tohto typu dokáže lepšie riešiť strategické problémy, pretože dobre vníma a zohľadňuje vonkajšiu situáciu. Je obzvlášť citlivý na udalosti, ktoré hrozia narušením bežného rytmu práce a narušením plánovaného plánu. V takýchto prípadoch vie zmobilizovať svoje sily a schopnosti. Tá sa neprejavuje ani tak v konkrétnych opatreniach na odstránenie hrozby, ale vo výzvach na nápravu situácie, v poukazovaní na nedostatočnú prácu tých, od ktorých riešenie tejto otázky závisí. Robí to emocionálne, často pomocou etických kategórií, čo spôsobuje pozitívnu emocionálnu reakciu.

V závislosti od situácie môže úspešne pôsobiť ako frontálny aj hierarchický vodca. V prvom prípade ho uchváti nápad alebo inovácia. V druhom sa snaží podriadiť organizačnú štruktúru stanovenému cieľu. Môže prejavovať tendenciu používať tvrdé metódy silnej vôle vyvíjať tlak na podriadených, aby nastolili správny poriadok. Zároveň to radšej robí „nesprávnymi rukami“, napríklad pomocou zástupcu. V každom prípade je zástancom hierarchicky usporiadanej štruktúry tímu. Svoje aktivity podvedome usmerňuje do podriadenia sa záujmom kolektívu, čo je jedným zo znakov pozitívnej psychickej klímy. Zároveň je to ukazovateľ vyspelosti tímu, kedy je lepšie dosahovať spoločné ciele.

Využíva rôzne metódy ovplyvňovania podriadených a tímu ako celku. Najprijateľnejšou metódou je pre neho pozitívne povzbudenie, ktoré môže byť vyjadrené úsmevom, poznámkou alebo pozitívnym hodnotením. To dáva podriadenému pocit pohodlia a aktivuje jeho osobnú energiu. V prípade potreby však takýto psychotyp môže úspešne použiť metódu tvrdého zaobchádzania. Vo vzťahu k niektorým podriadeným to zvyšuje pracovnú motiváciu. Systém interakcie s ľuďmi ako celok je vybudovaný na základe vzťahov, ktoré zohľadňujú hierarchiu moci. K nadriadeným sa správa s rešpektom, to isté vyžaduje aj od svojich podriadených.

Pri nadväzovaní obchodných kontaktov sa zameriava na osobný faktor. Dobre cíti ľudí, ich náladu, emocionálnu orientáciu. Partnera, ktorý je k nemu antipatický, radšej nerieši. Sám dodržiava pravidlá správneho správania, ale môže ich kedykoľvek opustiť, ak to považuje za potrebné. V komunikácii sa snaží vytvárať imidž obchodného, spoľahlivého partnera. Zostáva verný prijatým záväzkom, pokiaľ to považuje za užitočné pre seba alebo svoju organizáciu.

V prípade konfliktnej situácie prejavuje nekompromisné správanie. Vytrvalo obhajuje svoj názor, aj keď je v rozpore so všeobecne uznávanými normami. Schopný riskovať. Dosahuje ciele rozhodnými metódami, zapájaním svojich priaznivcov do veci.

Kľúčové vlastnosti

Sklon k riešeniu strategických problémov.
Schopný vykonávať funkcie frontálneho a hierarchického vodcu.
Spôsob nadviazania obchodného kontaktu je zameraný na osobný faktor.
Forma podnikateľskej činnosti predpokladá predvídavosť a víziu budúcnosti.
Systém interakcie s kolegami a podriadenými je založený na vzťahoch v hierarchii.
Označuje konkurenčný typ správania s prvkami kooperatívneho typu.
Dosahuje skvelé výsledky prostredníctvom emocionálneho vplyvu na ľudí.
Neberie do úvahy manažérske rozhodnutia z etického hľadiska. Dodržiava rôzne „pravidlá hry“.
Motívy a účel: dobré úmysly; osobný úspech sa stotožňuje s úspechom organizácie.
Postoj k zákonu: pridŕža sa zákona, ak to nezasahuje do dosiahnutia stanoveného cieľa.
Stratégia: úplná sloboda kontroly. Osobná morálka sa uplatňuje podľa vlastného uváženia.

Zmeňte sa skôr, ako k tomu budete nútení!
(Jack Welch)

Moje najlepšie chvíle sú, keď investujem do ľudí.
(Kenneth Blanchard, Spencer Johnson "Manažér jednej minúty")

Účel článku- porozprávajte sa o rôznych rolách lídra v rámci organizácie, dajte týmto rolám existujúce názvy (manažér, mentor, vodca, kouč) a uvidíte, ako a vďaka čomu sa líder stáva silnejším ovládaním týchto rolí.

Definovať pojmy je dôležité ešte z jedného, čisto praktického dôvodu. Jedno chápanie je spoločný jazyk, spoločné dohody a činy. Spoločný jazyk pomáha manažérom a zamestnancom, zákazníkom a poskytovateľom služieb dosiahnuť dohodu. A ak už má spoločnosť vlastné chápanie týchto úloh, takýto malý „slovník“ bude slúžiť ako východiskový bod a pomôže vám rýchlo prejsť na spoločný jazyk.

Na školeniach pre manažérovNiekedy navrhujem odpovedať na otázku: „Čo robí vodca? Účastníci začnú vypisovať:
- Stanovuje ciele, kontroluje, plánuje, organizuje, najíma, prepúšťa, organizuje stretnutia, komunikuje so susednými oddeleniami...
- Čo ešte?
- Inšpiruje, motivuje, „zapaľuje“, vedie...
- Čo ešte?
- Rozvíja, učí, ide príkladom, dáva spätnú väzbu, pomáha veriť v seba samého, odhaľuje potenciál...

Takto získame imidž lídra z viacerých rolí:

manažér: Zamerajte sa na dosahovanie organizačných cieľov
Vodca: zamerať sa na inšpiráciu
Mentor A Tréner: Zamerajte sa na vzdelávanie a rozvoj zamestnancov.

Na školeniach pre manažérov je aj nasledujúca úloha: „Napíš čoočakávaniavoči vám, ako vedúcemu, od 1) spoločnosti, 2) vyššieho manažmentu, 3) podriadených, 4) kolegov manažérov, 5) od seba k sebe.“ Ukazuje sa, že aj tieto očakávania sú odlišné. Ako ich všetky zladiť?

Cieľ každej firmy je jasný a zrozumiteľný – zisk. Prečo potom manažér potrebuje rôzne roly?
Dosahovanie cieľov nie je mechanický proces. Žiadny „time management“ ani iné úžasné nástroje „neprinútia“ zamestnanca pracovať 8 hodín bez prestávok, s neustále vysokou produktivitou, vyhýbať sa termínom, konfliktom, generovať nové skvelé nápady a okamžite ich uviesť do života.

Nie nadarmo Henry Ford povedal, že zakaždým si musíte kúpiť samotného robotníka, jeho rodinu a problémy spolu s pracujúcimi rukami.

Jednou z kľúčových úloh lídra je slúžiť ako sprostredkovateľ medzi záujmami organizácie a záujmami konkrétneho žijúceho človeka, zamestnanca (Miles Downey).

Vráťme sa k vedúcim úlohám.
Každá rola má špecifické ciele, inštalácie a technológie.
Pozrime sa na tieto roly.

ČASŤ PRVÁ
VEDIEŤ AKO MANAŽÉR

Cieľ: nepretržitá prevádzka divízie, dosahovanie ekonomických cieľov spoločnosti.

nastavenie:

Musím podriadeným vytvárať podmienky na riešenie ich problémov;
je potrebné včas oznámiť zamestnancom ciele a zámery (firmy, divízie, vlastné), normy a pracovné postupy a sledovať ich plnenie.

technológie:

stanovenie cieľov (kaskádové ciele, SMART),
ročné a polročné hodnotenie výsledkov a stanovovanie cieľov,
prijímacie pohovory a prepúšťanie,
certifikácia,
vypracovanie individuálnych rozvojových plánov,
disciplinárne stretnutia.

Každý deň vidíme, ako ľudské faktory zasahujú do technológie a ovplyvňujú obchodné výsledky. Niektorí manažéri sa každý deň pýtajú: „V akom štádiu ste teraz?“, takže kontrolujú proces a bojujú so svojou vlastnou úzkosťou. Iní manažéri trávia väčšinu času v centrále alebo na cestách a veria, že práve za to sú zamestnanci platení za to, aby svoju prácu vykonávali zodpovedne. Sú manažéri, ktorí tréningy považujú za zbytočný čas. Niektorí venujú čas rozvojovým rozhovorom a tímovej výmene skúseností, niektorí nie.
Aj zamestnanci sú rôzni: niektorí sa cítia pohodlne na jednom mieste celé roky, niektorí neustále vyžadujú nové úlohy, niektorí potrebujú uznanie a pochvalu, iní potrebujú rozvoj prostredníctvom nových projektov, iní potrebujú „povýšenie“ a povýšenie do nových rolí.

Firma je ako organizmus – je komplexná, nemôže fungovať bez dobre vybudovaných spojení medzi všetkými orgánmi a systémami. Tak ako musia v tele neustále cirkulovať nervové impulzy a živiny, tak aj vo firme je normálna práca možná len vtedy, ak existujú prepojenia medzi konkrétnymi živými ľuďmi a túto úlohu zohrávajú Spätná väzba.

takže, spätná väzba je jedným z kľúčových nástrojov manažéra.

Milujem písanie Milesa Downeyho o spätnej väzbe a je ťažké necitovať celú kapitolu z jeho knihy Efektívny koučing o „Dávaní spätnej väzby“. Podľa jeho skúseností nie je spätná väzba vo väčšine organizácií nikdy plne implementovaná. Zdá sa nám, že druhým poskytujeme dostatok informácií, no zároveň ich sami nemáme dostatok. Ako sa to stane, možno je to otázka kvality spätnej väzby? A prečo je spätná väzba nielen nevyhnutná, ale aj životne dôležitá pre efektívne fungovanie organizácie?

Miles Downey píše: „Telo a duša sú kybernetický systém. Inými slovami, na normálne fungovanie potrebuje spätnú väzbu od okolia. Ďalším príkladom kybernetického systému je riadená strela<…>[to] vyžaduje spätnú väzbu, aby sme vedeli, či je v cieli alebo nie.

Vezmite si nádrž na plávanie - miesto, kde telo a duša doslova nedostávajú žiadnu spätnú väzbu. Je užitočné vidieť, čo sa stane, keď je človek ponechaný na takomto mieste dlhší čas. Plavecká nádrž je trochu ako vaňa, len je väčšia - zvyčajne má asi 2-2,5 metrov štvorcových. Naplní sa do výšky asi 40 cm fyziologickým roztokom s vysokou hustotou, presne zodpovedajúcim telesnej teplote. Je úplne izolovaná, nepreniká do nej svetlo ani zvuk. Človek nič necíti, jednoducho sa vo vode unáša, no zároveň necíti vodu, keďže má rovnakú teplotu ako jeho pokožka. Stručne povedané, všetky zmysly sú bez – alebo prakticky bez – akejkoľvek stimulácie. V takejto komore je človek úplne zbavený všetkých vnemov. Hodina pobytu v ňom dáva človeku odpočinok rovný siedmim hodinám spánku a navyše je to silný omladzujúci prostriedok. Mozog tiež dostáva do stavu výnimočnej vnímavosti. V tejto cele veľa ľudí riešilo bolestivé, vážne problémy a mali kreatívne nápady.<…>Ak však v takejto cele sedíte príliš dlho, začnete mať halucinácie, začnete fantazírovať a po chvíli sa zbláznite. Okolo organizácií, ktoré trpia halucináciami, chodí veľa ľudí. Mnohí z nich sú vysokopostavení vodcovia, ktorým sa nikto neodváži povedať pravdu.

Následky nedostatku spätnej väzby si začíname predstavovať. Viete, je to ako správa, ktorú vám minulý týždeň niekto nechal na stole a vy ste nemali dostatok času si ju prečítať. Chcete, aby som vám povedal, že tí, ktorí vám to položili na stôl, už na to mysleli? Nie je dosť dobrý. Čo vyplýva z toho, že správa nie je dostatočne dobrá? Veľmi často je to myšlienka, že „sám nie som dosť dobrý“. Opakujem znova: keď ľudia nemajú jasnú predstavu o realite, vymýšľajú si ju."

Miles Downey nám pripomína, že je úplne normálne, že mnohí z nás neradi dávajú spätnú väzbu, aspoň nie spočiatku. Za touto neochotou môže byť strach z urazenia druhého, nedostatok času, túžba, aby si iní robili svoju prácu, nedostatok informácií a iné dôvody a výhovorky.

Našťastie existujú jednoduché a účinné metódy spätnej väzby. Musíte len prekonať prvé rozpaky a prediskutovať pravidlá (zmluvu) vopred, pretože konverzácia so spätnou väzbou „podľa pravidiel“ sa môže líšiť od bežného „hovoru zo srdca“ alebo „debriefingu“.
Spätná väzba v každodennej práci pozostáva z troch krokov:

Zmluva.
Údaje.
Akcie.

Zmluva je dohoda s osobou. Je pripravený s vami diskutovať o situácii? Kedy - teraz alebo o 2 hodiny? Kde - tu alebo v samostatnej kancelárii? Prečo je táto diskusia skutočne dôležitá?

- Áno, mám.
- Poďme, vidím tu voľnú zasadaciu miestnosť.
***
- Michail, máte teraz 10 minút na diskusiu o výsledkoch stretnutia?
- Vlastne sa ponáhľam, čoskoro mám nové stretnutie.
- Rozumiem, takže to urobíme za 5 minút. Toto je naozaj veľmi dôležité, musíme rýchlo prediskutovať, čo sa stalo medzi vami a Sergejom. Poďme do zasadacej miestnosti.
- Dobre.

Údaje- sú to fakty o konaní, udalostiach a ich dôsledkoch (pre osobu samotnú alebo iných ľudí, pre podnikanie). Najprv môžete zistiť uhol pohľadu osoby: „Ako vy sami hodnotíte situáciu? Čo si myslíš o tom, čo sa stalo?" Potom môžete vyjadriť svoj názor, hlavné je, aby bol jasný, konkrétny a objektívny. Účelom spätnej väzby nie je „mať pravdu“, nie dokázať svoj názor, ale pomôcť druhému objektívne sa na situáciu pozrieť, aby sa sám rozhodol o ďalšom postupe.

- Stretnutia máme každý týždeň. Úlohou je počúvať každého a zbierať nápady. To je možné, ak sa všetci navzájom počúvajú bez kritiky. Dnes, keď Sergej hovoril, ste ho dvakrát prerušili svojimi poznámkami a Sergej bol značne nervózny. Dokážete sa dohodnúť, že pravidlá stretnutí sú spoločné pre všetkých – najprv prejavy, potom diskusia?
- Áno, stratil som nervy.
- Ak chceš, môžeme sa o tom porozprávať oddelene. Pamätám si, že čoskoro máte nové stretnutie.

Akcie- takto môžete v budúcnosti zmeniť, napraviť alebo zlepšiť situáciu: „Čo by ste nabudúce urobili inak? Čomu by ste venovali pozornosť, aby ste dosiahli požadovaný výsledok?

- Michail, môžem s tebou budúci týždeň počítať?
- Na čo myslíš?
- Povedz mi. Mám na mysli naše všeobecné pravidlá pre stretnutia, aby sa každý cítil príjemne.
- No, pripomeňme ti pravidlá častejšie. Neustále na nich zabúdam. Budúci týždeň môžem byť hostiteľom.
- OK dohodnuté. Ďakujem.
- Ďakujem.

DRUHÁ ČASŤ
MANAŽÉR AKO VEDÚCI

Cieľ: tvorba a premena na činnosť v a Denia.

nastavenie:

Viem, čo ma inšpiruje v mojej práci;
každý môže nájsť zdroj svojej inšpirácie;
Poznám svoje silné a slabé stránky;
ľuďom záleží na zmysluplných, veľkých cieľoch;
Som pripravený byť vzorom pre svojich zamestnancov.

technológie:

rozhovory o úlohách A vízia, ciele a hodnoty organizácie;
integrita v správaní;
byť vzorom;
inšpirovať a motivovať svojimi prejavmi a činmi;
Neustále prijímanie a analyzovanie spätnej väzby o sebe a svojich činoch.

Rob Goffey a Gareth Jones o vodcovstve a úlohe spätnej väzby : "Musíte kopať hlboko, používať to, čo máte, a neustále kontrolovať, ako sa pozeráte na ostatných." A ďalej: „Skutoční vodcovia nikoho nenapodobňujú. Aby zostali sami sebou vo vzťahoch so svojimi nasledovníkmi, neustále kontrolujú, ako sa veci skutočne majú. Vypočujte si slová Billa Burnsa [ Námestník ministra zahraničných vecí USA pre politické záležitosti, známy ako muž, ktorý vie, ako počúvať aj presviedčať ]: „Keď sa ťa snažia postaviť na piedestál, musíš stáť nohami pevne na zemi. Keď sa raz postavíte na piedestál, po chvíli prestanete počuť pravdu... Moja žena a sekretárka majú za úlohu dať mi poriadnu facku po zápästí, ak zrazu uvidia, že som príliš ohrnul nos.“ ...Ako väčšina lídrov, Bill sa snaží využiť všetky formálne a neformálne kanály, aby zistil, ako ho vidia ostatní. Vynaliezavosť? Nie, len túžbu dozvedieť sa viac o sebe a o tom, ako ho vnímajú.“

Tentoraz sa nebudeme podrobne venovať úlohe vodcu. Poznamenám len, že zdieľam názor Roba Goffeyho a Gereta Jonesa na osobné vedenie.

V odpovedi na otázku: „Ako sa môžeme stať efektívnejšími lídrami a vychovávateľmi lídrov? tri základné axiómy vodcovstva:
1. Situačný.Čo sa od lídra vyžaduje, vždy závisí od okolností. Počas krízy sú dobrí nekompromisní lídri a v obdobiach stabilizácie sú dobrí ich flexibilnejší kolegovia atď.

2. Nehierarchické. Spojenie medzi hierarchiou a vedením je podmienené. V každej situácii je dôležité počítať s iniciatívou a zodpovednosťou každého, a to sa chápe nielen vo vojenských organizáciách, ale aj v komerčných a verejných organizáciách, kde sa ľuďom od začiatku pomáha prejavovať ich najlepšie vodcovské kvality.

3. Vzťahovosť. Vedenie prichádza vo vzťahoch. Neexistuje vodca bez nasledovníkov. Každý úspešný generálny riaditeľ, športový tréner alebo vedúci tímu vám povie, že väčšina snáh vedenia je zameraná na rozvoj vzťahov s nasledovníkmi, aby ich motivoval k dosiahnutiu vysokej úrovne úspechu.

Zároveň existuje univerzálne princípy- všeobecné pokyny pre všetkých vedúcich. Čo chcú nasledovníci? Chcú byť súčasťou niečoho väčšieho, cítiť sa splnomocnení, cítiť sa oceňovaní a očakávajú, že lídri im to dajú. Potrebujú tiež autentickosť, autentickosť a integritu vodcu, pretože prítomnosť týchto vlastností vytvára dôveru.

TRETIA ČASŤ
MANAŽÉR AKO MENTOR

Cieľ : trénovať a rozvíjať prostredníctvom prenosu určitého modelu správania, vedomostí, zručností, technológií.

nastavenie:

Poznám cieľ a spôsob dosiahnutia cieľa;
Môžem ísť príkladom a učiť z vlastnej skúsenosti;
Môžem poskytnúť potrebné informácie a spätnú väzbu;
byť príkladom školenia, rozvoja, delegovania právomocí.

technológie:

inštruktáž;
poskytovanie odborných posudkov a poradenstva;
spätnú väzbu o tom, čo sa urobilo dobre a čo možno zlepšiť;
adaptácia na nové miesto;
tieňovanie (z angl. shadow - tieň) - učenie sa pozorovaním odborníka v akcii;
výcvik v teréne;
spoločná účasť na projektoch a pod.

Tri bežné príklady mentoringu vo firme.

Mentor pre adaptáciu na nové miesto. Pomáha nováčikovi, ktorý bol práve prijatý do organizácie alebo na novú pozíciu. Mentor vám pomôže dokončiť adaptačný plán (ak nejaký existuje): zhromaždiť potrebné informácie, porozprávať sa s novými kolegami, jednoducho sa zorientovať v novej kancelárii, zoznámiť sa s miestnymi pravidlami a nariadeniami, zvládnuť nové programy a databázy atď.
Mentor v špecifickej oblasti odbornosti.Často sa priraďuje ako súčasť individuálneho plánu rozvoja, keď je potrebné vyvinúť špecifickú kvalitu alebo zručnosť. Mentor sa so zverencom dohodne, kedy sa môže zúčastniť stretnutí, podnikať s ním spoločné výlety (existujú rôzne možnosti v závislosti od oblasti rozvoja) a potom spolu diskutujú o výsledkoch: čo si zverenec poznamenal, aké otázky vznikli atď. pre manažérov a vrcholových manažérov. Niekedy sa títo mentori nazývajú „mentori“. Úlohou mentora-mentora je sprostredkovať svoje vedomosti, zručnosti, skúsenosti a učiť „príkladom“.
Mentor-mentor. Vymenovaný v rámci individuálneho plánu rozvoja pre nadchádzajúce kariérne posuny, najmä na najvyššie pozície. Mentor je skúsený líder, často z centrály, s rozsiahlymi skúsenosťami v oblasti obchodu a rozvoja zamestnancov. Úlohou mentora je pripraviť manažéra na nadchádzajúci krok v rámci konkrétneho plánu.

ČASŤ ŠTVRTÁ
MANAŽÉR AKO TRÉNER

Cieľ : rozvíjať ďalšie prostredníctvom partnerskej interakcie: dialóg, otvorené otázky, vytváranie dohôd.

nastavenie:

vzťah ako rovný s rovným;
stavať na silných stránkach, talentoch a príležitostiach;
spoločné hľadanie riešení;
človek má právo nájsť a zvoliť si optimálny spôsob dosiahnutia cieľa;
kouč je v prvom rade odborníkom nie v danej oblasti, ale v technológiách situačnej analýzy a rozhodovania;
pomáhať nie radou, ale otvorenými otázkami.

technológie:

vytváranie partnerstiev založených na otvorenosti, rešpekte a dôvere;
diskusia vo formáte „rámca výsledkov“ ( Aká je situácia teraz? čo chceme? Ako pochopíme, že sme dosiahli výsledky? Čo to dá? Ako to spraviť? Aký je prvý krok? Aké dohody?);
rovnováhu medzi výzvou a podporou pri diskusii o výsledkoch, cieľoch a plánoch; spätná väzba vo forme dialógu s použitím otvorených otázok (Ako vy sám hodnotíte situáciu? Čo sa stalo? Ako ste to urobili? Čo by sa dalo urobiť inak/zlepšiť? Aký bude váš ďalší krok?);
technológie na zníženie „zasahovania“ do zamestnanca (pochybnosti, obavy, neistota, negatívne hodnotenie minulých skúseností) a zvýšenie jeho potenciálu (dôvera v seba samého, znalosť príležitostí a alternatív, dostupnosť plánov a perspektív).

Na koučovacích školeniach pre vedúcich pracovníkov sa stáva, že podstata koučovania sa na prvý pohľad zdá veľmi jednoduchá (“premýšľajte o tom, pýtajte sa" ), a potom sa ukazuje, že v praxi nie je také jednoduché prebrať a prejsť od bežného monológu k otázkam, ktoré v konečnom dôsledku vedú k výsledkom a konkrétnym obchodným dohodám. Vyžaduje si to tréning, uvedomenie si, zvedavosť o tom, ako si myslí a cíti ten druhý. Vyžaduje si to ochotu prijať iný uhol pohľadu ako ja. Trénuje sa schopnosť nasmerovať svoje otázky správnym smerom a vrátiť zodpovednosť.

Na druhej strane odmenou za takéto školenia je nová kvalita komunikácie, viac dôvery, viac energie a nápadov a väčšia ochota zamestnancov prevziať zodpovednosť a rozvíjať sa. Prekvapenie manažérov z prvých výsledkov koučingu je zároveň nahradené dôverou v seba a svojich podriadených.

Tu je niekoľko recenzií po mojom školení „Metódy rozvoja podriadených: koučovanie, mentoring“.

Anton L., vedúci skupiny Call-center:„Po školení som začal aktívne využívať spätnú väzbu s jedným zaostávajúcim špecialistom. Nezvládla kvalitu. Pred koučovacím stretnutím bolo jej prvých 5 hovorov ohodnotených na 372 bodov (s normou 400). Po koučingu sa kvalitatívna gradácia zvyšných 5 hovorov stala 408! Výsledok ma veľmi potešil. S ďalším odborníkom sme za posledné 2 týždne dosiahli štandardný ukazovateľ rýchlosti. Prečo som bol prekvapený? Samozrejme, kvalita trochu pokulhávala, ale na to plánujem využiť koučing :).“

Andrey K., vedúci oddelenia marketingu:„Použil som koučovacie techniky, keď sa jeden z mojich funkčných podriadených rozhodol prejsť na inú pozíciu. Zároveň mal podriadený 2 rôzne, a oba dobré, návrhy. Podriadený sa nevedel rozhodnúť, čo si vybrať. Pokúsil som sa klásť otázky, na ktoré by mohol jasnejšie zdôrazniť klady a zápory oboch návrhov a urobiť správne rozhodnutie. V porovnaní s tým, ako by som viedol tento rozhovor pred tréningom, sa zmenilo to, že som vôbec neradil ani „netlačil“, no zároveň som sa snažil klásť otázky k téme, odpovede, ktoré boli najdôležitejšie pre zamestnanca“.

VÝSLEDKY A ZÁVERY

Pozreli sme sa na štyri kľúčové roly vedenia: manažér, vodca, mentor, kouč.

Vráťme sa na začiatok článku: áno, cieľom každej spoločnosti je zisk a zároveň obchodné výsledky tvoria ľudia a do popredia sa dostáva pozornosť na proces dosahovania výsledkov.

V organizácii môže medzi zamestnancami vzniknúť začarovaný kruh nedôvery.

...a rovnakým spôsobom sa v organizácii môže rozvinúť kruh dôvery a každý manažér sa môže stať východiskovým bodom tohto procesu.

John Kotter, uznávaný guru manažérskej vedy, hovorí o dvoch typoch dôvery v organizáciu: dôvere v zámery a schopnosti tento zámer uskutočniť. Navyše to platí tak medzi zamestnancami, ako aj vo vzťahu medzi ľuďmi a organizáciou. Obe formy dôvery sú možné len prostredníctvom dialógu, spätnej väzby, partnerstva, vzájomného učenia sa, rozvoja a podpory.

Bola s vami Tatyana Novoselová

Pokračovanie nabudúce:)

Pri premýšľaní nad témou článku a pri jeho písaní boli použité materiály z kníh:

Behar G. Nie je to o káve. Firemná kultúra Sturbucks. M., 2011.
Goffey R., Jones G. Prečo by vás ľudia mali nasledovať? Kniha o tom, čo znamená byť skutočným lídrom. M., 2008.
Downey M. Efektívny koučing: Lekcie od koučovacích koučov. M.. 2007.
Stack E. Koučing v podniku. Staňte sa manažérom-trénerom. M., 2006.
Cesta manažéra od začiatočníka po guru: Najlepšie materiály z komunity E-xecutive Managers Community. M., 2006.

Pracovisko zahŕňa mentoring nových zamestnancov. Mentoring je proces zaškolenia a zapojenia nových zamestnancov do činnosti podniku za pomoci jedného zo skúsených odborníkov v danej oblasti činnosti, profesie alebo pozície. Mentoring vo firme môže mať zároveň určité výhody aj nevýhody a spôsoby jeho organizácie, ako aj množstvo výkladov sú značne rôznorodé a preto bude užitočné pre každého zamestnávateľa či personalistu oboznámiť sa s nimi.

Mentoring - čo to je?

V modernej pracovnej sfére je mentoring predovšetkým systémom prípravy nových zamestnancov na plnohodnotné vykonávanie pracovného procesu. Tento spôsob vyučovania zároveň predpokladá prítomnosť určitých znakov, ktoré sú mu vlastné. Mentoring vo firme má popri iných metódach vzdelávania zamestnancov najdlhšiu históriu vo svojich koreňoch – takéto vzdelávacie metódy sú jediné dlhé tisícročia rozvoja ľudskej kultúry a ekonomiky. Ale aj teraz sú metódy mentoringu relevantné, hoci nie sú jediné, o ktorých ide - podrobnejšie o tom, ako sa postup prispôsobovania vykonáva, si môžete prečítať v samostatnom článku.

Mentoring sa často kombinuje s a tieto metódy školenia a uvádzania zamestnancov majú vo väčšine situácií určité spoločné črty. Samotné stáže a mentoring sú však rôzne metódy adaptácie zamestnancov.

Samotný mentoring predpokladá prítomnosť a účasť na tomto procese minimálne dvoch ľudí – nového zamestnanca a jeho bezprostredného mentora. Na optimalizáciu mentoringu môže mať jeden mentor niekoľko zverencov, ale účinnosť tejto metódy vzdelávania priamo závisí od ich počtu a je najvyššia, ak má každý nový zamestnanec samostatného mentora.

V mnohých ohľadoch sa mentoring a tútorstvo považujú za synonymá pojmov s mentoringom. V týchto pojmoch je však niekoľko menších zásadných rozdielov. Mentor poskytuje predovšetkým praktický výcvik v činnostiach na pracovisku s cieľom implementovať existujúce teoretické znalosti uchádzača. Mentoring zahŕňa kompletný proces učenia – od prezentácie teórie až po jej praktickú aplikáciu. Doučovanie nezahŕňa priame školenie, ale len podporu pri samovzdelávaní zamestnancov a poradenskú podporu.

Pracovná legislatíva priamo neupravuje inštitút mentoringu a podobného vzdelávacieho modelu, pričom rozhodnutie o možnosti jeho aplikácie ponecháva priamo na samotných zamestnávateľoch. Zamestnávatelia preto musia vypracovať príslušné podnikové predpisy, ktoré by regulovali mentoring ako proces vzdelávania zamestnancov a poskytli mu náležité právne opodstatnenie.

Model mentoringu vo firme – všeobecné princípy

Najjednoduchší spôsob, ako demonštrovať vlastnosti mentoringu ako modelu vzdelávania zamestnancov, je nasledujúci príklad s použitím princípu „Tell-Show-Do“. Toto školenie prebieha v troch zodpovedajúcich etapách:

Vyššie uvedené kroky sú len základným náčrtom – v praxi si proces aplikácie mentoringu v podniku vyžaduje oveľa hlbší prístup a prepracovanie každej etapy. Treba pripomenúť, že sekvenčné školenia jednotlivých pracovných procesov, najmä v rámci mentoringu, sú oveľa efektívnejšie ako simultánne školenia v celom rozsahu povinností zamestnancov. Preto by bolo rozumné vypracovať plán mentoringu a školenia nových zamestnancov – tento plán môže byť buď regulovaný miestnymi predpismi, alebo môže zostať výlučne na rozhodnutí samotných mentorov.

Výhody a nevýhody mentoringu ako vyučovacej metódy

Ako vyučovacia metóda má mentoring mnoho pozitívnych stránok, a preto je pomerne široko využívaný vo všetkých oblastiach činnosti. Medzi výhody mentoringu nových zamestnancov patria najmä tieto vlastnosti:

Individuálny prístup. V prípade mentoringu sa vyznačuje vysoko individuálnym prístupom ku každému novému zamestnancovi, čím sa odlišuje od väčšiny ostatných metód školenia a adaptácie, ktoré nedokážu zohľadňovať všetky vlastnosti každého konkrétneho nového zamestnanca.
Kontrola. Mentor má vždy možnosť a vo väčšine prípadov aj povinnosť sledovať činnosť školeného zamestnanca. Vďaka tomu je zabezpečená nielen efektivita školení, ale aj prípadné negatívne dôsledky z nesprávneho plnenia povinností nového zamestnanca.
Jednoduchosť. Mentoring si nevyžaduje rozvoj komplexných vzdelávacích systémov, ale predovšetkým jednoduchý prenos skúseností kvalifikovaných pracovníkov na nových zamestnancov, čo značne zjednodušuje proces zavádzania takéhoto spôsobu personálnej adaptácie.
Vysoká účinnosť. Vďaka integrovanému prístupu, skúsenostiam mentora a starostlivému monitorovaniu je zabezpečená extrémne vysoká efektivita tejto metódy vzdelávania, čo vedie k minimálnemu času adaptácie personálu na pracovisku v porovnaní s inými metódami.
Znížený psychický stres. Vďaka neustálej prítomnosti mentora, na ktorého sa možno obrátiť so žiadosťou o pomoc pri riešení zložitých pracovných problémov, sa znižuje celková miera psychickej záťaže zamestnanca.
Dobré posúdenie potenciálu nových zamestnancov. Vďaka dlhej a hlbokej interakcii s novým zamestnancom má mentor možnosť zostaviť si svoj psychologický portrét, určiť svoje silné a slabé stránky a rozvojový potenciál v rámci firmy.
Zlepšenie vzťahov v tíme. Keďže mentor a študent môžu komunikovať nielen o pracovných otázkach, ale aj v neformálnom prostredí, takýto systém vzdelávania dlhodobo zlepšuje vzťahy v pracovnom tíme medzi zamestnancami.
Nízke náklady. Organizácia mentoringového systému formálne nevyžaduje od zamestnávateľa žiadne dodatočné náklady. V praxi je však takýto prístup neúčinný – mentoring by mal mať pre mentorov určité stimuly, aby sa snažili svoje povinnosti vykonávať efektívne. Mentoring možno navyše považovať za doplnkovú činnosť, za ktorú zákon počíta s príplatkom za zvýšenie objemu práce. V každom prípade však aj takéto náklady môžu byť nižšie ako náklady na používanie iných vzdelávacích systémov.
Široký rozsah použitia. Mentoring je možné využiť v akejkoľvek oblasti činnosti za predpokladu, že existuje aspoň jeden zamestnanec, ktorý by mohol pôsobiť ako mentor.

No napriek mnohým výhodám má mentoring nových zamestnancov aj určité nevýhody, čo v mnohých situáciách obmedzuje rozsah tejto metódy vzdelávania. Nevýhody mentoringu v podniku teda zahŕňajú tieto charakteristické črty takéhoto mechanizmu:

Subjektivita. Pri organizovaní mentoringu vo firme hodnotenie nových zamestnancov a efektivita vzdelávania vo veľkej miere závisí od osobných kvalít a osobného postoja samotných mentorov k novým zamestnancom a mentoringu vôbec. Preto existujú určité riziká nedostatku objektívneho vnímania.
Nízka účinnosť v určitých oblastiach činnosti. Mentoring je v prvom rade efektívnou školiacou metódou pre kvalifikovaných odborníkov hlavnej pracovnej sily. Pre manažérov alebo nízkokvalifikovaných zamestnancov, ako aj predstaviteľov tvorivých profesií, nie je mentoring efektívnou školiacou metódou.

Postup zavádzania mentoringu v podniku si vyžaduje, aby zamestnávateľ, hoci nie príliš veľa akcií, stále vyžadoval určitú pozornosť určitým aspektom takéhoto vzdelávacieho systému. Takže v prvom rade je potrebné zafixovať tento systém v miestnych predpisoch. Príkladom takéhoto zákona môže byť ustanovenie o mentoringu, adaptácii nových zamestnancov alebo školení zamestnancov, ktoré zohľadní postup pri uplatňovaní tohto systému, základné práva a povinnosti mentorov a stážistov a ďalšie nuansy, ktoré poskytujú právny základ pre školenia v rámci organizácie.

Zamestnávatelia by mali venovať osobitnú pozornosť výberu mentorov. Mentor teda musí súčasne spĺňať všetky nasledujúce kritériá:

Systém mentoringu si vyžaduje nielen efektívne sledovanie nových zamestnancov samotnými mentormi. Na vyrovnanie možných negatívnych faktorov používania tohto systému, najmä rizík subjektívneho vnímania, je potrebné pravidelne kontrolovať činnosť mentorov.

Implementáciu mentoringu je možné realizovať tak v rámci celého podniku, ako aj v rámci jednotlivých štrukturálnych divízií. V malých spoločnostiach môže úlohu mentora vykonávať sám zamestnávateľ, tento prístup je relevantný najmä pre individuálnych podnikateľov. Využitie mentoringu vo veľkých spoločnostiach môže byť často problematické, ak nie je správne regulované. Ďalšou metódou organizácie mentoringu môže byť prilákanie špecialistov tretích strán z personálnych spoločností prostredníctvom outsourcingu alebo inej zmluvy.

V podmienkach silnej konkurencie na trhu, kedy je jedným z hlavných faktorov výroby ľudský kapitál, je medzi firmami čoraz citeľnejší personálny nedostatok kvalifikovaných zamestnancov. V tomto smere sa hlavnou úlohou personálneho manažmentu stáva efektívny výber zamestnancov. Sústredenie zamerania manažmentu len na výber však spravidla neumožňuje pokryť potrebu firmy po profesionáloch: aj keď predpokladáme, že sa organizácii podarí nájsť „diamant“ na trhu práce, stále bude potrebovať ďalšie “ leštenie“, aby ideálne zapadol do organizačného „rámca“. Každý personalista zároveň chápe, že nájsť zamestnanca, ktorý ideálne zodpovedá kompetenčnému profilu pre danú pozíciu, je takmer nemožné: pri rozhodovaní o práci konkrétneho kandidáta vo firme sa vždy musíte vzdať niektorých kritérií. K systematickosti riadenia ľudských zdrojov preto patrí aj implementácia adaptačných a stážových programov pre nových zamestnancov, ktoré umožňujú zamestnancovi adaptovať sa na organizačnú kultúru a trénovať firemné pravidlá a pracovné metódy.

Spomedzi rôznych metód používaných na prijatie zamestnancov zohráva mentoring osobitnú úlohu. Vo svojom najvšeobecnejšom zmysle je mentoring prirodzene sa vyskytujúcou formou ľudí, ktorí si navzájom odovzdávajú vedomosti, kultúru a skúsenosti. Je to súčasť prirodzenej socializácie a kontinuity generácií.

V odbornej literatúre existujú rôzne definície mentoringu a mentorov spravidla opisujú špecifiká konkrétnych situácií. Nižšie sú uvedené najvšeobecnejšie verzie, ktoré použijeme v tomto článku.

Mentoring je forma individuálnej práce s novoprijatými alebo preloženými zamestnancami na úvode do profesie a profesijnom rozvoji, ako aj sociokultúrnej adaptácii v tíme.

Mentor je skúsený profesionálny pracovník, ktorý priamo na pracovisku odovzdáva svoje vedomosti a skúsenosti inému, zasväcuje ho do špecifík práce a tiež prispieva k formovaniu vzťahov v novom kolektíve.

V súčasnosti sa mentoring ako indukčný mechanizmus medzi organizáciami značne líši. Špecifiká prístupov k organizovaniu procesu mentoringu sú dané: stupňom kvalifikácie stážistov pri vstupe do spoločnosti, stupňom potrebnej kvalifikácie stážistu v dôsledku uvedenia do pozície, zložitosťou výrobného procesu/pravidiel prijaté v podniku, zdroje vyčlenené podnikom na zaškolenie nových zamestnancov.

K rôznym formám mentoringu teda patrí školenie vo fabrike pre nováčika, ktorý nikdy nemal skúsenosti ako formovač, pre skúsenejšieho zamestnanca a prax pre učiteľov v školiacom stredisku.

Mentoring má teda teraz široké uplatnenie, najmä vďaka týmto výhodám:

· individuálny prístup k žiakovi, ako aj spôsob formovania želaného správania žiaka;

· školenie priamo na pracovisku;

· pravidelná komunikácia so zverencom a monitorovanie činnosti účastníka;

· koordinácia činností medzi mentorom a študentom;

· dostupnosť a neformálnosť komunikácie.

Limitujúcim faktorom pri používaní tejto formy je, že mentor sprostredkúva najmä „hotové riešenia“ a „múdrosť minulosti“, čo bráni rozvoju nových iniciatív.

Napriek všetkým svojim výhodám mentorský systém nie vždy prináša pozitívne výsledky.

Účinnosť mentoringu podľa nášho názoru závisí od mnohých faktorov, ako sú:

· kvalita poskytnutých materiálov – inštrukcie, algoritmy, ktoré dostane začiatočník na štúdium, by mali byť čo najjednoduchšie na štúdium a prakticky orientované, v opačnom prípade sa predĺži úvodný čas a výsledok sa zhorší;

· kvalita výberu personálu - je veľký rozdiel v tom, ako na pozíciu nastúpi pracovník, ktorý na pozíciu zodpovedá a ktorý na ňu nesedí;

· motivácia žiaka, pochopenie potreby osvojenia si nových poznatkov;

· flexibilita indukčného systému - jeden nováčik sa lepšie naučí informácie v písomnej forme, iný - v ústnej forme; jeden si rýchlo osvojí technické zabezpečenie projektu, druhý – organizačné zabezpečenie; Niektorí zvládnu pozíciu za týždeň, iní budú potrebovať 2 mesiace. Indukčný systém by mal byť čo najflexibilnejší, nezávisle sa prispôsobovať individuálnym charakteristikám účastníkov a situáciám;

· primeranosť metód indukcie danej situácii;

· profesionalita mentora, ktorej základom je jeho kompetencia.

V poslednej dobe sa zvyšuje záujem o pochopenie kompetencií potrebných na to, aby ste boli efektívnym mentorom. Výskumníci spravidla identifikujú tri široké bloky kompetencií charakteristické pre úspešného mentora.

Cheglakova a Stashenko teda identifikujú nasledujúce bloky kompetencií, ktoré potrebujú mentori:

· ľudské (v našom chápaní – všeobecné kultúrne kompetencie) – ako trpezlivosť, dobrá vôľa, emočná stabilita a pod. J. Whitmore vyzdvihuje vlastnosti, ktoré musí mať tréner, aby mohol efektívne pracovať. Napriek vážnym rozdielom v pojmoch „koučovanie“ a „mentoring“ podľa nášho názoru možno vlastnosti, ktoré Whitmore uvádza ako príkladné pre kouča, bezpečne použiť na interpretáciu kvalít úspešného mentora. Tento zoznam obsahuje:

Trpezlivosť a vytrvalosť;

Nezávislosť a nestrannosť;

Podpora;

Úroky;

Zručnosti v počúvaní;

Povedomie;

Pozornosť;

Dobrá pamäť .

· odborná (priamo súvisiaca s hlavnou odbornou činnosťou mentora) - prítomnosť vysokej kvalifikácie, potrebnej certifikácie a skúseností;

· a v skutočnosti mentoring - to je „delta“, ktorá odlišuje dobrého profesionála od mentora - schopnosť nájsť kontakt, jasne vysvetliť, ukázať všeobecné a špecifické, podporovať, kontrolovať, požadovať - atď.

Z vedeckého hľadiska sú takzvané „mentorské“ kompetencie spektrom rôznych kompetencií, ako sú komunikačné, analytické, výskumné atď.

Tento názor čiastočne potvrdzuje aj výskum uskutočnený v 90. rokoch, ktorý identifikoval množstvo výhod a kvalít mentorov, vysoko cenených študentmi aj samotnými mentormi:

1. Komunikačné schopnosti. Dobrý mentor má širokú škálu medziľudských zručností a dokáže sa naladiť na nápady, názory a pocity iných ľudí;

2. Orientácia na delegovanie právomocí - je schopný delegovať právomoci na stážistu a je vždy pripravený pomôcť;

3. Zamerať sa na rozvoj kompetencií a zručností žiakov;

4. Vynaliezavosť - Lewis G. v tomto prípade znamená, že mentor rozumie rôznorodým a užitočným vzťahom príčina-následok a samostatne dobre a kreatívne rieši rôzne problémy. Túto kompetenciu možno podľa nášho názoru rozdeliť na 2 – „analytická“ a „schopnosť riešiť problémy rôznymi spôsobmi“.

Lewis G. uvádza aj také kompetencie ako:

5. Znalosť manažérskych praktík: má skúsenosti s manažérskou prácou;

6. Znalosť organizácie: organizačná štruktúra, firemná kultúra a pod.

7. Dostupnosť: vie, ako byť k dispozícii ostatným, keď to oni sami potrebujú.

Rôzni autori spájajú rovnaké kompetencie do rôznych zhlukov. Zaujímavé sú teda diela Masalimovej A.R., kde sú identifikované tri objemové bloky mentorských kompetencií: odborné, všeobecné kultúrne a špeciálne. Zároveň medzi odborné činnosti patrí výrobná, technologická a projekčná činnosť; na všeobecné kultúrne - manažérske, podnikové, výskumné, komunikačné, blok cudzojazyčnej kompetencie. Tento výskumník zaraďuje medzi špeciálne kompetencie kompetencie psychologické, pedagogické, metodologické a koučovacie. Podľa nášho názoru je tento prístup celkom úplný a celkom pohodlný na použitie.

Koncepčným základom tejto práce je, že v reálnych podmienkach podnikania by pri výbere mentora z celkového počtu zamestnancov, ktorí úspešne vykonávajú svoje povinnosti, bolo podľa nášho názoru užitočné mať model kompetencií mentora, ktorý by bol komplementárny k akémukoľvek profil polohy. Inými slovami, na výber optimálneho mentora by stačilo „vyskúšať“ kompetenčný profil mentora na profesionáloch vo svojom odbore, čím by sa bežný zamestnanec, ktorý dobre pozná svoje podnikanie, odlíšil od potenciálneho mentora.

Samozrejme, v každom konkrétnom prípade, v súlade so špecifikami podnikania, sa požadované vlastnosti a kompetencie môžu líšiť. Napriek tomu prevezmeme zodpovednosť za vytvorenie takéhoto zovšeobecneného profilu kompetencií mentora.

Tabuľka 1 Profil kompetencií mentora

Blok kompetencií	kompetencie	Ukazovatele
1.Komunikačný kábel	1.1.Schopnosť jasne sa vyjadrovať	1.1.1 hovorí v súlade so spoločenským okruhom;
		1.1.2.vyjadruje názory a myšlienky slobodným a jasným spôsobom
		1.1.3.používa relevantné príklady a metafory, aby boli dobre pochopené
		1.1.4.schopnosť jednoducho sprostredkovať zložité informácie,

		jasne a jasne
	1.2.Aktívne počúvanie	1.2.1.pozorne počúva
		1.2.2.neustále kontroluje, či bol správne pochopený
	1.3.Schopnosť aktualizovať otázky a odpovedať na ne	1.3.1.iniciuje otázky od študenta
		1.3.2.chápe podstatu problémov
		1.3.3.ochotne a jasne odpovedá na otázky
2.Analytická spôsobilosť	2.1.Schopnosť analyzovať a navrhovať riešenia	2.1.1.schopný identifikovať dôvody určitých výsledkov študentov
		2.1.2 Ponúka riešenia na zlepšenie výsledkov vzdelávania
3. Orientácia na zlepšovanie kvalifikácie stážistu	3.1.Posúdenie výsledkov stáže	3.1.1. pozoruje prácu žiaka, zaznamenáva úspechy a neúspechy
		3.1.2. vykonáva priebežné a záverečné hodnotenie výsledkov vzdelávania
		3.1.3. dáva konštruktívnu spätnú väzbu
	3.2.Orientácia na prenos právomocí	3.2.1 vyberá a stanovuje školiace úlohy tak, aby spolu s pracovnými benefitmi zodpovedali cieľom školenia podriadených
		3.2.2 odovzdáva právomoci postupne na základe výsledkov študenta pri plnení úloh uvedených skôr
		3.2.3 vytvára podmienky, v ktorých sa študent slobodne pokúša rôznymi spôsobmi dosiahnuť svoj cieľ, čo najplnšie sa vtelí a aktívne sa zúčastňuje na záležitostiach svojej organizácie.
		3.2.4 odovzdáva iniciatívu v záležitostiach, ktoré sú postupne zložitejšie a obohacujúce pracovné skúsenosti;
	3.3. Dostupnosť: vie, ako byť k dispozícii ostatným, keď to oni sami potrebujú:	3.3.1.nájde si čas pre tých, ktorí to potrebujú; vedľa neho cítia, že ich otázky a obavy sú dôležité;
		3.3.2 zaobchádza so zámermi a prioritami s rešpektom, aj keď má opačný názor.
4.Sebarozvoj	4.1.Záujem o vlastný profesionálny rozvoj	4.1.1 hľadá najefektívnejšie spôsoby plnenia pridelených odborných úloh
		4.1.2 sa snaží zúčastňovať kurzov ďalšieho vzdelávania, školení, seminárov na zlepšenie pracovných metód
		4.1.3.študuje odbornú literatúru
	4.2. Záujem o zlepšenie kvality svojich činností mentora	4.2.1 venuje čas príprave interných vzdelávacích programov;
		4.2.2 investuje osobný čas do rozvoja a vzdelávania podriadených;
		4.2.3. odráža vlastné vzdelávacie aktivity
		4.2.4. hľadá najefektívnejšie spôsoby školenia nových zamestnancov a diagnostiky výsledkov školenia.
		4.2.5 zaujíma sa o výsledky praxe a ďalšej práce študentov, vyvodzuje závery a zlepšuje akcie na zaškolenie nových zamestnancov.
5.Znalosti organizácie	5.1.Znalosť štruktúry organizácie	5.1.1.chápe štruktúru organizácie, jej politiku, obchodné normy a ako je organizovaná práca a samotní zamestnanci;
	5.2.Znalosť organizačnej kultúry	5.2.1 rozumie normám kultúry a hodnotám organizácie a tiež vie, ako riešiť existujúce problémy;

	5.3.Povedomie o inováciách	5.3.1 má neustále prehľad o dianí v organizácii.
		5.3.2.spoznáva firmu.	rozumie		rozdeľuje	stratégie

Identifikovali sme teda 5 blokov kompetencií, 12 kompetencií a 32 indikátorov, ktoré popisujú úspešného mentora.

V nasledujúcich prácach bude tento model preskúmaný v praxi, aby sa zdôvodnila jeho životaschopnosť.

Bibliografia

1. Ezhova L.S. Formy a metódy prípravy personálu. Zlepšenie odborných zručností. /L. S. Ezhova // Adresár vedúceho kultúrnej inštitúcie. – 2008. - č.11.

2. Lewis G. Manažér-mentor. Stratégia objavovania talentov a šírenia vedomostí. Preklad z angličtiny A.V. Irkhin. –Mn.: Amalthea, 1998. – 288 s.

3. Masalimová A.R. Model kompetencií moderného mentora. /A.R. Masalimova // skúsenosti inštitúcií odborného vzdelávania v moderných podmienkach. Profesijné vzdelávanie v Rusku a zahraničí 4 (8) 2012, s. 104-108.

4. Pavľukevič M.P. Úvod do riadiacich pozícií v oblasti HORECA: organizačné skúsenosti/M.P. Pavljukevič//Moderné trendy v ekonomike a manažmente: nový vzhľad: zborník materiálov XXIX. medzinárodnej vedecko-praktickej konferencie/Pod generálom. Ed. S.S. Černovej. – Novosibirsk: Vydavateľstvo TsRNS, 2014. – s. 89 – 97.

5. Whitmore J. Coaching - nový štýl riadenia a personálneho manažmentu: Praktická príručka: Prel. Z angličtiny – M.: Financie a štatistika, 2001. – 160 s.: ill.

6. Cheglakova L., Stashenko A. Mentoring: móda sa stáva trendom / L. Cheglakova // Firemné univerzity. 2008. Číslo 15.S. 37-49.

Rozvojom rozumieme všetky procesy, ktoré prispievajú k plnému rozvoju potenciálu zamestnancov. Hlavnými prvkami systému personálneho rozvoja sú získavanie skúseností, školenia a mentoring. Inštitúcia mentoringu nie je nová: táto myšlienka sa v našej krajine rozšírila už v sovietskych časoch; je veľmi populárny aj v západných krajinách. V súčasnosti sa pre mnohé organizácie stáva mentoring neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry.

Mentoring je investícia z dlhodobého hľadiska
rozvoj organizácie v jej „zdraví“.
David Meister

Vo všeobecnosti možno mentoring definovať ako spôsob prenosu vedomostí a zručností od skúsenejšieho človeka k menej skúsenému. V širšom, modernom zmysle je mentor kvalifikovaný odborník s dostatočnými skúsenosťami v spoločnosti, ktorý:

pomáha novým zamestnancom prispôsobiť sa organizácii;
podporuje ich profesionálny rozvoj a kariérny rast;
podieľa sa na hodnotení výsledkov svojej činnosti.

Mentor na jednej strane zastupuje záujmy zamestnanca vo vzťahoch so spoločnosťou a na druhej strane je jeho zástupcom pre zamestnanca.

Potreba zaviesť systém mentoringu je zrejmá najmä pre rýchlo rastúce organizácie. No aj napriek tomu, že inštitút mentoringu je takmer bezplatný zdroj, nie všetky firmy ho využívajú tak aktívne ako školenia, stáže a pod. mesiace práce. V záujme ďalšieho rozvoja zamestnancov a uvoľnenia ich potenciálu sa tento nástroj až tak nevyužíva. Ale pre spoločnosti poskytujúce profesionálne služby je táto zložka mentorstva kľúčová. Profesionáli sú zameraní na kariérny rozvoj a práve mentori im môžu pomôcť s neustálym profesionálnym rozvojom.

Kto to potrebuje

Koho viac zaujíma implementácia a rozvoj systému mentoringu? Skúsenosti ukazujú, že všetci účastníci tohto procesu profitujú z:

Mentor rozvíja manažérske schopnosti, zvyšuje svoje postavenie v spoločnosti, získava povesť profesionála a dôveru kolegov, podieľa sa na formovaní profesionálneho tímu (je to veľmi dôležité, pretože efektivita celého tímu závisí od výkonnosti každý jej člen).
zamestnanec dostáva včasnú pomoc vo fáze integrácie do spoločnosti, podporu v profesionálnom a kariérnom rozvoji.
Spoločnosť stabilizuje veľkosť tímu (znižuje fluktuáciu zamestnancov), tvorí tím vysoko kvalifikovaných, lojálnych zamestnancov.
HR servis dostáva silný podporný zdroj: v spoločnostiach s rozvinutým mentorským systémom sú mentori zapojení do takmer všetkých hlavných HR procesov.

Pri zavádzaní systému mentoringu sa prirodzene vynárajú otázky: „Potrebujú všetky kategórie zamestnancov mentora? Kedy je jeho pomoc obzvlášť dôležitá? Prax ukazuje, že mentor je potrebný predovšetkým v týchto prípadoch:

1) nováčikovia, ktorí sa pripojili k dobre zohranému tímu – potrebujú nielen prístup k informáciám a učenie sa novým zručnostiam, ale aj jednoducho ľudskú pomoc a podporu;
2) zamestnanci, ktorí majú veľký potenciál profesionálneho rastu – v budúcnosti budú schopní viesť tím k novým úspechom;
3) zamestnanci s nízkou efektivitou práce - od toho závisí celkový výkon celého tímu.

V organizáciách, kde je kariérová orientácia jadrom firemnej filozofie, potrebuje každý člen tímu mentora! Napríklad v našej spoločnosti má každý zamestnanec svojho mentora - od prvého dňa v práci, bez ohľadu na pracovnú úroveň. To nám pomáha nikdy sa nezastaviť v našom profesionálnom rozvoji.

Kto sa môže stať mentorom

Mentor by mal zastávať pozíciu aspoň o jednu alebo dve úrovne vyššie ako jeho zverenec: takáto „medzera“ zabezpečuje efektívnu interakciu a efektívny prenos vedomostí. (Nie vždy je možné toto pravidlo dodržať – musíme sa však o to snažiť.) Mentoring od určitej pracovnej úrovne môže (a mal by) byť jednou z požiadaviek, ktorá určuje ďalší kariérny rast samotného mentora.

Odporúča sa, aby úlohu mentora vykonával „vonkajší“ zamestnanec: prax to ukazuje priamy manažér sa viac zaujíma aktuálne pracovné výsledky podriadený, nie vyhliadky na jeho rozvoj alebo kariéru a vo vzťahoch je viac subjektivity. (Ak je však vzťah medzi manažérom a podriadeným postavený na dôvere a partnerstve, potom je možná aj táto možnosť.)

Dobrý mentor by mal mať množstvo pozitívnych vlastností, najmä:

mať vysokú mieru lojality k spoločnosti, byť nositeľom kľúčových hodnôt firemnej kultúry;
mať systematické pochopenie práce vášho oddelenia a spoločnosti ako celku;
majú významné skúsenosti v oblasti svojej profesionálnej činnosti;
mať túžbu byť mentorom, inak bude mentoring vnímaný ako dodatočná záťaž, čo skôr či neskôr ovplyvní kvalitu; dôležité je, že od mentora sa vyžaduje, aby mal úprimnú túžbu pomôcť zverencovi a nie len občas hodnotiť výsledky svojej práce;
byť pripravený investovať svoj čas do rozvoja inej osoby (toto je jedna z najbolestivejších otázok: nie je možné stať sa dobrým mentorom, ak túžba pomáhať nie je pre človeka absolútnou hodnotou);
byť schopný konštruktívnej kritiky: kľúčové slovo je tu „konštruktívny“. (Keď mentor hodnotí činnosť zamestnanca, nemalo by to pripomínať kritickú analýzu – hodnotenie by malo predovšetkým obsahovať konkrétne návrhy na zlepšenie práce);
Prevezmite iniciatívu a poskytujte pravidelnú spätnú väzbu. Dobrý mentor si vždy uvedomuje problémy zamestnanca. Ak má zverenec problémy v práci alebo vo vzťahoch, nečaká do konca roka (keď na stretnutí na zhrnutie výsledkov je možné opraviť to, čo sa neurobilo), ale okamžite prijme opatrenia na nápravu zamestnancov. akcie včas.

Opis portrétu ideálneho mentora môže viesť k domnienke, že nie všetci zamestnanci spĺňajú také vysoké kritériá, aj keď ich pozícia formálne môže kvalifikovať na rolu mentora. V dôsledku toho vyvstávajú otázky: „Môže byť každý mentorom? a "Kde nájdem vhodných kandidátov?" Presnejšie: čo treba urobiť, aby sa zo zamestnancov vyvinuli dobrí mentori? S najväčšou pravdepodobnosťou neexistujú univerzálne odpovede na tieto otázky: kritériá výberu mentorov, ako aj spôsoby ich rozvoja závisia od charakteristík firemnej kultúry konkrétnej spoločnosti, štýlu riadenia, chápania významu manažmentu. systém mentoringu a mnoho ďalších faktorov.

Mentorský systém

Najdôležitejšie otázky pre spoločnosť sú 1) kvalita mentoringu a 2) svedomitý prístup mentorov k ich povinnostiam. Preto hovoríme o mentorský systém- súbor opatrení, ktoré musí podnik prijať, aby zabezpečil kvalitné vzdelávanie mentorov a do určitej miery zaručil efektivitu ich práce.

Rôzne spoločnosti vyvinuli rôzne prístupy k prideľovaniu a vzdelávaniu mentorov. V organizáciách s dlhou tradíciou a rozvinutou firemnou kultúrou môžu byť mentormi všetci zamestnanci od určitej pracovnej úrovne. Dokonca medzi niektorými prevláda názor, že samotná prítomnosť tradície a kultúry je dostatočnou podmienkou na to, aby sa pre mentorov nerobilo formálne školenie. V spoločnostiach, ktoré zavádzajú systém mentoringu po prvýkrát, môžu byť mentormi najskôr 1) dobrovoľníci a/alebo 2) zamestnanci, ktorí najlepšie spĺňajú vyššie uvedené kritériá.

V každom prípade mentoring nie je ani tak prirodzený dar, ako skôr zručnosť, ktorú si možno osvojiť. To znamená, že mentori musia byť vyškolení:

na príslušných školeniach (interných alebo externých);
na seminároch výmeny skúseností;
počas stretnutí medzi mentormi a ich vlastnými mentormi.

Prirodzene, proces mentoringu by mal byť organizovaný tak, aby činnosti zamestnanca ako mentora neovplyvňovali jeho hlavnú prácu (inak sa zníži efektivita jeho práce). V tejto súvislosti je dôležitá otázka: aký počet zamestnancov pridelených mentorovi bude optimálny? Prax ukazuje, že „v ideálnom prípade“ by počet oddelení nemal byť väčší ako päť alebo šesť.

Rovnako dôležité je zvážiť dynamiku vzťahu v páre „mentor-mentee“: včas vyhodnotiť ich účinnosť, v prípade potreby nahradiť mentora. Môže to byť potrebné z rôznych dôvodov:

zamestnanec „dobehol“ mentora v kariérnom raste;
mentee alebo mentor sa presunul do inej jednotky (odišiel do iného regiónu);
mentor skončil;
bola zistená psychická inkompatibilita (v tomto prípade osoba často žiada náhradného mentora) atď.

Samozrejme, vytváranie kultúry mentoringu je dlhý proces; trvá nejaký čas, kým väčšina zamestnancov prijme nové hodnoty. Spočiatku sú možné negatívne reakcie – nepochopenie, nedôvera, irónia...

Procesy sprevádzané mentorom

V spoločnostiach poskytujúcich profesionálne služby mentor vedie množstvo zamestnaneckých procesov: nástup, riadenie výkonu a školenia.

Adaptácia. Každý z nás sa raz ocitol v úlohe začiatočníka, preto si pamätáme, aké dôležité je rýchlo sa dostať do tempa a aká veľká je potreba získavania potrebných informácií v prvých dňoch práce. Samozrejme, potrebné informácie nový zamestnanec dostane z mnohých zdrojov – od recruitera na pohovore, na orientačnom sedení od zamestnancov personálneho oddelenia, od sekretárky, od vedúceho oddelenia... Úlohou mentora je nehovoriť nováčikovi o firemných postupoch ani ho nepredstavovať kolegom a pod. Jeho úloha v adaptačnom procese je oveľa komplexnejšia a zodpovednejšia – musí:

pomôcť zamestnancovi pochopiť a prijať jeho nové postavenie v organizácii;
zvládnuť nové normy správania;
zoznámiť sa s firemnými hodnotami;
pomáha vytvárať a udržiavať vzťahy s tímom;
pomáhať zamestnancovi rozvíjať odborné zručnosti potrebné na výkon jeho funkčných povinností a pod.

Medzi povinnosti mentora patrí aj stanovenie cieľov na skúšobnú dobu, zhrnutie výsledkov po jej ukončení a rozhodnutie, či ju dokončí. Aby sme zhrnuli ukončenie skúšobnej doby, mentor sa musí stretnúť so svojím zverencom a analyzovať, či boli ciele dosiahnuté, a ak nie, tak prečo. V spoločnostiach, kde bol prijatý formalizovanejší prístup, mentor po stretnutí vyplní špeciálny dotazník. Jej podpisom sa zamestnanec oboznamuje s výsledkami vyhodnotenia skúšobnej doby – teda dostáva prvú formálnu spätnú väzbu.

Riadenie výkonnosti. Tento proces zahŕňa dve zložky: 1) ročné plánovanie a 2) hodnotenie výkonnosti ( schémy).

Schéma vzťahu mentor – zverenec

1. Ročné plánovanie (stanovenie cieľov a vypracovanie plánu rozvoja). V spoločnostiach, ktoré využívajú technológie riadenia založené na cieľoch, si musí každý zamestnanec na začiatku roka určiť individuálne ciele a sformulovať plán rozvoja na nasledujúci rok. Tieto ciele je možné objasniť a upraviť v polovici roka – počas postupu priebežného hodnotenia výkonnosti. Zodpovednosti mentora vo fáze stanovovania cieľov:

zabezpečiť, aby zamestnanec rozumel úlohám, ktorým čelí spoločnosť a jej oddelenie;
upraviť a schváliť svoje ciele na daný rok;
posúdiť kompetencie zamestnanca;
diskutovať o kariérnych príležitostiach zamestnanca;
pomôcť vypracovať individuálny plán rozvoja.

Mentor by mal povzbudzovať svojho zverenca, aby si stanovil ambiciózne a zároveň realistické ciele, ako aj zaujať proaktívnu pozíciu pri plánovaní svojho rozvoja.

2. Hodnotenie výkonu (priebežné a záverečné). Spätná väzba. Mentoring je neustály proces, preto dobrý mentor poskytuje zamestnancovi spätnú väzbu podľa potreby (nie len raz na konci roka). Samotný zamestnanec aj jeho mentor môžu iniciovať stretnutia a toľkokrát, koľkokrát to uznajú za potrebné – tu neexistujú žiadne obmedzenia. Okrem toho mentor poskytuje neformálnu, spontánnu spätnú väzbu. Pravidelná spätná väzba pomáha zamestnancom jasnejšie a objektívnejšie hodnotiť výsledky svojej práce a v prípade potreby včas opraviť chyby.

Počas roka je mentor povinný absolvovať aspoň dve stretnutia v rámci procesu hodnotenia výkonnosti (priebežné a záverečné). Na priebežnom (zvyčajne šesťmesačnom) stretnutí mentor zaznamenáva pokrok za posledné obdobie a upravuje akčný plán na zvyšok roka. Ak spoločnosť praktizuje brainstorming hodnotenia výkonnosti zamestnancov, mentor zhromažďuje informácie rozhovormi so všetkými zainteresovanými (vrátane zamestnancov, ktorých mentorovaný mentoruje) a pripravuje svoje komentáre a argumenty, aby zastupoval a obhajoval svojho zverenca na takýchto stretnutiach. Na záverečnom stretnutí so zamestnancom mentor oznamuje a argumentuje pri záverečnom hodnotení, rozoberá svoje úspechy, neúspechy a oblasti rozvoja a rieši aj prípadné rozpory.

Jasnosť cieľov a včasné, konštruktívne hodnotenie úspešnosti ich dosahovania zvyšuje záujem ľudí o prácu, emocionálne ich podporuje a motivuje.

Vzdelávanie. Zamestnanec získava nové vedomosti a zručnosti nielen počas formálneho vzdelávania, ale aj priamo v pracovnom procese. Úlohy mentora v tejto oblasti:

posúdiť mieru zapojenia zverenca do práce;
sledovať jeho zapojenie do rôznych projektov (klientských aj interných);
požiadať, aby bol zamestnanec pridelený na prácu v rôznych oblastiach s cieľom získať rôzne skúsenosti.

Mentor počas pracovného procesu odovzdáva pridelenému zamestnancovi svoje vlastné znalosti a skúsenosti a tiež mu pomáha získať potrebné znalosti od ostatných kolegov. Pokiaľ ide o formálne školenie, úlohou mentora je identifikovať školiace potreby zverenca, uľahčovať jeho vzdelávanie prostredníctvom interných a externých seminárov a školení av prípade potreby o to požiadať vedúcich oddelení a spoločnosti.

Treba povedať, že v našej spoločnosti, aj napriek tak širokému spektru mentorských aktivít, sám zamestnanec nesie zodpovednosť za svoj profesionálny a kariérny rozvoj. Mentor pomáha zverencovi pochopiť vnútorné procesy a splniť všetky požiadavky, ktoré sú naňho kladené, ale prejav aktivity sa očakáva aj zo strany zverenca. Samotný zamestnanec musí iniciovať stretnutia s mentorom, starostlivo sa na ne pripraviť, vysloviť otázky, ktoré sa ho týkajú, aktívne vyhľadávať spätnú väzbu, prijímať a brať do úvahy konštruktívnu kritiku. Zamestnanec tak pomáha svojmu mentorovi, aby mu pomohol!

Hodnotenie efektivity mentorov

Na určenie efektívnosti mentorského systému ako celku a vyhodnotenie práce konkrétnych mentorov môžete použiť rôzne typy prieskumov:

1) cielene- zistiť mieru spokojnosti so systémom mentoringu a prácou mentorov vo firme;
2) všeobecnejšie, ktoré zahŕňajú otázky týkajúce sa mentoringu, napríklad:

prieskumy spokojnosti a angažovanosti(aby ste získali celkový obraz);

"360 stupňové hodnotenie» (na získanie individuálnych informácií pre každého mentora).

Je dosť ťažké objektívne posúdiť efektivitu mentora. Formálne hodnotiace kritériá môžu zahŕňať:

počet stretnutí medzi mentorom a jeho zverencom;
včasné vyplnenie hodnotiacich formulárov a pod.

Formálne ukazovatele zároveň hovoria len málo o kvalite práce mentora, takže na hodnotenie efektívnosti je opodstatnené použiť nepriame ukazovatele, ako napríklad:

úspešná adaptácia nového zamestnanca do spoločnosti;
efektívne plnenie profesionálnych povinností zverencom;
zrejmý odborný rast a rozvoj zamestnanca a pod.

Úspech mentorovaného však nemôže byť jediným hodnotiacim kritériom, keďže v práci mentora veľa závisí predovšetkým od samotného zamestnanca. To je presne ten prípad, keď potrebujete oceniť nielen výsledok, ale aj snahu o jeho dosiahnutie.

Motivácia mentorov

Je veľmi dôležité nielen hodnotiť prácu mentorov, ale aj rozpoznať jej hodnotu. Toto je obzvlášť dôležité, keď hovoríme o mentoringu ako o systéme, o formovaní „mentoringovej kultúry“ v spoločnosti.

Na prvý pohľad najjednoduchší spôsob (v niektorých spoločnostiach sa praktizuje) je vyplácanie bonusov: vyplatenie peňažnej odmeny za každú sponzorovanú osobu (napríklad na konci skúšobnej doby). Pri tejto praxi však existuje riziko, že mentori zvýšia počet svojich zverencov, čím sa zníži kvalita práce s každým z nich. Pre mnohé firmy je vzhľadom na existujúcu firemnú kultúru tento spôsob odmeňovania neprijateľný.

Nepriamym spôsobom materiálneho odmeňovania mentorov môže byť začlenenie relevantných merateľných ukazovateľov do systému KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti), ktorých implementácia následne ovplyvňuje výšku platu a/alebo bonusu. Pre spoločnosti špecializujúce sa na poskytovanie profesionálnych služieb je však stále kľúčová nemateriálna motivácia:

pozornosť manažmentu na problémy mentorov;
verejné uznanie dôležitosti práce mentorov pre spoločnosť;
používanie rôznych interných firemných insígnií, ktoré dávajú mentorom osobitné postavenie v tíme (odznaky, certifikáty atď.).

Existujú tiež staré dobré metódy, ako je identifikácia najlepšieho mentora, dávanie špeciálnych spomienkových predmetov na nejakú firemnú udalosť atď.

Najlepším motivačným faktorom je vytvorenie firemnej kultúry, v ktorej zamestnanci vnímajú mentoring ako čestné poslanie, a nie ako zaťažujúcu povinnosť. Veľkú rolu v tom zohrávajú personalisti, ich kreativita, vytrvalosť, kvalita a včasnosť komunikácie.

Hovorí sa, že 10 % ľudí bude mať dobrý výkon bez ohľadu na to, čo sa deje. Ďalších 10 % bude mať slabý výkon, bez ohľadu na to, aké pozemské výhody im budú sľúbené. Práca zvyšných 80% závisí od umenia riadenia a stimulácie. Vrátane umenia mentoringu.

Prajem nám všetkým, aby sme boli dobrými mentormi a aby sme sa pri tom bavili!

Článok poskytnutý nášmu portálu
redakcia časopisu