V širokém smyslu jsou rizika realizace projektu podmínky nebo události, které ovlivňují výsledek projektu. Tyto vlivy mohou být doprovázeny pozitivním, „nulovým“ nebo negativním efektem. V užším slova smyslu jsou rizika projektu definována jako potenciálně nepříznivé dopady, které mají za následek ztráty a škody, protože riziková povaha nejistoty je považována za prvek nepředvídatelného zhoršení situace v důsledku vnitřních a vnějších okolností.
Možná rizika projektu a reakce na ně závisí na parametrech pravděpodobnosti, velikosti rizika, významnosti důsledků, toleranci k riziku a dostupnosti rezerv (včetně manažerských) pro případ rizikových situací.
Rizika projektu: slovník pojmů
Rizika projektu vykazují účinek kumulace pravděpodobností událostí ovlivňujících projekt. Navíc samotná událost může přinést užitek i škodu, mít různou míru nejistoty, různé příčiny a důsledky (změny mzdových nákladů, finančních nákladů, neúspěchy v akčním plánu).
Nejistota je zde stav objektivních faktorů, které mají přímý nebo nepřímý dopad na projekt, přičemž míra vlivu nám neumožňuje přesně předvídat důsledky rozhodnutí účastníků projektu z důvodu nepřesnosti nebo nedostupnosti úplných informací. Je tedy možné řídit pouze tu skupinu rizik, pro kterou je přístup k významným informacím.
Pravděpodobnost rizika je možnost výskytu hrozby v rozsahu od 0 do 100 procent. Extrémní hodnoty nejsou považovány za rizika, protože nulová hranice znamená nemožnost nastat události a v projektu musí být jako fakt zajištěna 100% záruka. Událost, která má velmi vysokou míru pravděpodobnosti (například garantované navýšení ceny dodavatelem), je v kontextu tématu rizik projektu často zcela vyloučena z úvahy. Pravděpodobnost se určuje dvěma typy metod:
- objektivní, když se pravděpodobnost výsledku získaného za podobných podmínek vypočítá se statistickou jistotou na základě četnosti události;
- subjektivní, založené na předpokladu možného pokračování nebo výsledku, a samotný předpoklad je založen na pochopení logiky procesu rozhodovatelem a jeho zkušenosti, kterou subjekt v číselném vyjádření reprezentuje.
V případě nedostatečné informovanosti o potenciálních nákladech (např. po spuštění projektu došlo k neočekávané změně daňové legislativy), je na takto neznámá rizika vyčleněna zvláštní rezerva a nejsou implementovány postupy řízení. Pohotovostní rezerva může představovat buď dodatečnou částku, nebo dodatečný čas a měla by být zahrnuta do výchozí úrovně nákladů projektu.
Pokud lze změny posoudit předem, je sestaven plán reakce zaměřený na minimalizaci rizik. Hranice řízení rizik zpravidla částečně pokrývají informační pole, pro které neexistují informace (úplná nejistota), a částečně pokrývají pole s úplnou jistotou, pro které existují komplexní informace. V těchto hranicích jsou známé i neznámé faktory, které tvoří obecnou a specifickou nejistotu.
Vzhledem k tomu, že v projektech je osoba s rozhodovací pravomocí, může být pojem rizika spojen s jeho činností. Pravděpodobnost je zde velikostí možnosti, že v důsledku přijetí rozhodnutí bude následovat nežádoucí výsledek spojený se ztrátami.
Kromě vnitřních faktorů ovlivňují projekt i faktory vnější
s různou nejistotou a různou mírou tolerance k nim ze strany účastníků projektu a investorů. Tolerance je zde definována jako míra připravenosti na možnou realizaci hrozeb. Často – zejména v případě nízké pravděpodobnosti a nízkého rizika – účastníci projektu riziko vědomě přijímají a přesouvají své úsilí nikoli k předcházení hrozbě, ale k eliminaci jejích následků. Akceptace označuje jeden ze čtyř základních typů reakce na potenciální hrozbu.
Míra tolerance rizika závisí na objemu a spolehlivosti investic, plánované úrovni ziskovosti, známosti projektu pro společnost, složitosti obchodního modelu a dalších faktorech. Čím složitější je obchodní model, tím důkladněji a podrobněji by měla být rizika vyhodnocena. Typičnost projektu pro společnost je přitom považována za prioritnější faktor při posuzování rizikovosti než objem investovaných prostředků. Například výstavba maloobchodní prodejny zařazené do maloobchodní sítě může být sice vysokorozpočtový projekt, ale pokud při realizaci budou použity osvědčené a známé technologie, pak budou rizika nižší než při realizaci méně nákladného, ale nového projektu. Pokud například stejná společnost přeorientuje nebo rozšíří své aktivity a rozhodne se otevřít pohostinské zařízení, bude čelit jiné úrovni rizika, protože maloobchodníkům bude vše neznámé: od principu výběru místa a vytvoření konkurenceschopné ceny k rozvoji rozpoznatelného konceptu a nového dodavatelského řetězce.
Jak přecházíme od řešení jednoho projektového problému k řešení jiného problému, typy rizik se mohou měnit. V důsledku toho je vhodné provést analýzu rizik investičního projektu několikrát během projektu a podle potřeby transformovat mapu rizik. V počátečních fázích (během koncepce a návrhu) je to však obzvláště důležité, protože včasná detekce a připravenost významně snižují ztráty.
Posloupnost činností pro hodnocení a řízení rizik projektu představuje koncept řízení, který zahrnuje následující prvky:
- Plánování řízení rizik.
- Identifikace rizika.
- Kvalitativní analýza.
- Kvantitativní hodnocení.
- Plánování odezvy.
- Sledování a kontrola změn v mapě rizik.
Řízení rizik zahrnuje nejprve informování účastníků projektu o nejistotách v projektovém prostředí, poté rozšiřování schopností, které zvyšují pravděpodobnost dosažení plánovaného výsledku, a nakonec finalizaci projektových plánů, které zahrnují opatření ke snížení rizik.
Etapy řízení rizik
V rámci oblíbeného konceptu projektového řízení rámce PMBoK od PMI existuje 6 progresivních a vzájemně propojených fází řízení rizik:
Plánování řízení rizik
Při plánování se určuje strategie organizace procesu a určují se pravidla interakce. Plánování probíhá takto:
- vytvoření manažerského prostředí popularizací procesu pro účastníky projektu a harmonizací jejich vztahů,
- pomocí hotových šablon, standardů, schémat, formátů řízení známých v dané společnosti,
- vytvoření popisu obsahu projektu.
Hlavním procesním nástrojem se v tomto případě stává porada, které se účastní členové projektového týmu, manažeři, vedoucí pracovníci a osoby odpovědné za využití investic (pokud jsou plánována rizika investičního projektu). Výsledkem plánování je dokument, ve kterém musí být kromě obecných ustanovení zapsáno:
- metody a nástroje pro řízení rizik podle fází implementace,
- rozdělení rolí pro účastníky projektu v případě rizikové situace a realizace hrozby,
- přijatelné rozsahy a prahové hodnoty rizik,
- zásady přepočtu, pokud se v průběhu projektu mění rizika investičních projektů,
- pravidla a formáty pro hlášení a dokumentaci,
- monitorovací formáty.
Obecně by výstupem měl být algoritmus akcí, kterému každý rozumí v případě, že se objeví a zrealizují hrozby.
Identifikace
Identifikace rizik probíhá pravidelně, protože hrozby mohou v průběhu projektu podléhat kvalitativním i kvantitativním změnám. Identifikace je efektivnější, pokud existuje podrobná klasifikace rizik relevantních pro typický projekt. Pokud společnost pracuje na nových, neznámých projektech, klasifikace by měla být co nejširší, aby nedošlo k žádnému riziku.
Protože neexistuje ucelená klasifikace rizik, nejčastěji se používají pohodlnější formáty pro konkrétní projekt. Za univerzální a populární jsou tedy považovány klasifikace založené na kritériu ovladatelnosti rizik, které popisují úroveň kontroly s rozdělením hrozeb na vnější a vnitřní. Mezi vnější nepředvídatelná a nekontrolovatelná rizika patří například politická rizika, přírodní katastrofy, sabotáže. Ty vnější jsou částečně kontrolovatelné a předvídatelné – sociální, marketingové, měnové a inflační. Interně řízeno – rizika spojená s technologií a designem atd. Obecně je ale vhodnější vytvořit relevantní skupiny pro konkrétní projekt, zvláště pokud je pro firmu atypický.
K tomu jsou zapojeny všechny možné znalecké posudky, využívá se co nejširší spektrum informací, využívají se všechny známé metody, brainstormingem a Crawfordovými kartami počínaje a metodou analogie a využitím diagramů konče. Výsledkem by měl být vyčerpávající hierarchický seznam rizik s jejich dvoudílným popisem „zdroj ohrožení + ohrožující událost“, například: „riziko selhání financování v důsledku zastavení investice“.
Kvalitativní a kvantitativní hodnocení rizik
Náročnější, ale také přesnější – kvantitativní analýza. Ukazuje procentuální pravděpodobnost výskytu rizik a jejich důsledků v číselných hodnotách. Díky němu můžete vysledovat, jak se změní ziskovost projektu s kvantitativní změnou toho či onoho parametru ze seznamu rizik kritických pro daný projekt. Při dosazování algoritmů do aktuálního modelu projektu lze díky kvantitativní analýze snadno pochopit, při jakých hodnotách se projekt stane nerentabilním a které rizikové faktory to ovlivňují více než jiné.
Někdy stačí kvalitativní analýza provedená se zapojením odborníků a zasvěceným hodnotovým úsudkem k sestavení mapy pravděpodobnosti rizika a stupně jeho dopadu na projekt. Na výstupu, po analytické části, by měl být vytvořen seřazený seznam:
- s prioritními riziky,
- s pozicemi, které vyžadují objasnění,
- s posouzením rizikovosti celého projektu.
Tento výsledek lze přehledně prezentovat formou matice rizik, která zahrnuje nejen hrozby, ale i příznivé příležitosti vytvořené nejistotou situace.
Čím je projekt složitější, tím pečlivěji musí být hodnocení provedeno a nelze se pak vyhnout metodám kvantitativní analýzy. Mezi nejoblíbenější metody patří:
- pravděpodobnostní analýza založená na principech teorie pravděpodobnosti a statistických datech z předchozích období,
- analýza citlivosti založená na změnách výsledků v důsledku změn hodnot specifikovaných proměnných,
- analýza scénářů s vývojem možností rozvoje projektu ve srovnání,
- simulační modelování („Monte Carlo“), které zahrnuje opakované experimenty s modelem projektu atd.
Některé z nich (např. metoda simulace) vyžadují použití speciálního softwaru, protože je nutné zpracovat velké pole náhodných čísel simulujících „nepředvídatelný“ stav trhu.
Plánování vaší odpovědi
Při výběru metod odezvy se zaměřujeme na 4 hlavní typy strategií:
- Únik (vyhýbání se) – eliminace zdrojů rizika.
- Pojištění (převod) – přilákání třetí strany k převzetí rizik.
- Minimalizace (snížení) – snížení pravděpodobnosti výskytu hrozby.
- Akceptace - pasivní forma znamená vědomou připravenost na hrozbu a aktivní forma - dohoda o plánu akce v případě výskytu nepředvídaných, ale akceptovaných okolností.
Každá metoda může být použita pro svůj vlastní typ rizika jako optimální.
Monitorování a kontrola
Kontrolní a řídící činnosti musí být prováděny po celou dobu projektu. Výskyt nepředvídané rizikové události v závěrečných fázích ohrožuje větší ztráty než v počátečních fázích.
Při monitorování jsou revidovány hodnoty již identifikovaných rizik a někdy jsou identifikována nová. Dále jsou analyzovány odchylky a trendy a také stav rezerv nutných ke krytí zbývajících rizik.
Identifikace ekonomických rizik v podnicích: tradiční a inovativní projekty
Všechna rizika jsou seskupena podle typu, ale pro každého projektového manažera nebo vedoucího oddělení systémové analýzy a řízení rizik existují skupiny nejzávažnějších hrozeb, vytvořené na základě praxe a předchozích zkušeností v kontextu činnosti. Výrobní manažeři například nejčastěji identifikují rizika spojená s:
- s nehodami a nehodami,
- s majetkovými záležitostmi, které poškozují dlouhodobý majetek podniku,
- s otázkami cenotvorby hotových výrobků a cen surovin,
- s transformacemi trhu (změny akciových indexů, směnných kurzů a cen cenných papírů),
- s jednáním podvodníků a krádeží ve výrobě.
Manažer obchodního podniku obvykle doplňuje seznam základních:
- logistická rizika,
- problémy se zprostředkováním,
- rizika spojená s jednáním bezohledných dodavatelů,
- nebezpečí pohledávek za velkoobchodníky (především při platbě s odloženou platbou).
V konkurenčním a organizovaném podniku, který již pro sebe opakovaně realizoval typické projekty, se velmi rychle vytvoří seznam charakteristických rizik a faktorů, které je vyvolávají. Hodnota takových seznamů je v tom, že je zpracována nejen obsahová stránka problému, ale i forma: popis rizika dostává jasnou, jednoznačnou formulaci, vypilovanou předchozími projekty, což zjednodušuje zvažování a formát odpovědi. Kromě seznamů je vhodné vytvořit i vizuální tabulku se souřadnicemi podle parametrů pravděpodobnosti rizika a možné škody. V takové tabulce je pohodlnější sledovat dynamiku změn rizik.
Tradiční projekty
Vzhledem k tomu, že rizika jsou za určitých podmínek podobná u tradičních projektů, lze je standardizovat a seskupit.
č. 1. Skupina rizik souvisejících se spotřebou produktu
Mezi důvody, které vytvářejí rizika z této skupiny, patří:
- Přítomnost monopolního spotřebitele na trhu, což má za následek:
- nemohou ovlivnit ceny
- zvyšují se finanční náklady na udržování zásob ve skladech,
- do smluv jsou zavedeny nevýhodné doložky (například dlouho odložené platby).
- Tržní kapacita, která se ukazuje být menší než celková kapacita podniků v odvětví. Stalo se to například v období po perestrojce, kdy se prudce snížila výstavba panelových domů a poptávka po železobetonových deskách byla nižší, než byly možnosti podniků, které je vyrábějí.
- Ztráta relevance produktů. Příkladem realizace tohoto rizika byla ztráta relevance jednoho elektronického média za druhým (nejprve diskety, poté CD atd.).
- Změny ve výrobní technologii. Tato hrozba je relevantní na trhu B2B, kdy je při změně výrobní technologie nutné změnit celý vzorec interakce mezi podniky, které byly dříve ve výrobním řetězci.
Rizika této skupiny lze minimalizovat sledováním trhu, změnou prodejního systému a rozvojem nových nik.
č. 2. Skupina rizik spojených s tržní konkurencí
Rizika z druhé skupiny jsou klasifikována takto:
- Situace, které ohrožují finanční situaci v důsledku významného podílu šedého dovozu na trhu, což má za následek:
- cenový dumping ze strany prodejců, kteří pašují zboží,
- pokles loajality spotřebitelů, který je vyvolán nízkou kvalitou padělaných výrobků, která vrhá stín na všechny výrobky tohoto druhu.
- Vytvoření velkého sekundárního trhu:
- reputační rizika v důsledku pokusu vydávat použitou věc za novou,
- hrozba nedostatečného využití výroby (příkladem je sekundární trh vrtných trubek, který odebírá podíl podniku vyrábějícímu trubky pro primární trh).
- Nízká překážka vstupu na trh, která snadno zvyšuje konkurenci a ovlivňuje ceny, přidává hrozbu pro pověst, že produkty lze snadno padělat.
Rizika z této skupiny lze minimalizovat tím, že se budete snažit lobbovat za zavedení/zrušení cel na legislativní úrovni, označovat své produkty pomocí více stupňů ochrany, měnit trh nebo distribuční sítě, rozšiřovat své aktivity do nových nik (například zavádět poprodejní servis pro vaše produkty).
č. 3. Skupina rizik spojených s komoditním trhem
V této skupině může podnik trpět následujícími faktory:
- Přítomnost monopolního dodavatele, který je schopen nafouknout ceny surovin a svévolně změnit podmínky smlouvy. To nás mimo jiné nutí udržovat velké zásoby surovin ve skladech, což zvyšuje financování projektu.
- Nedostatek surovin, vedoucí k vyšším cenám a odstávkám výrobních zařízení.
Pokud existuje surovinový monopol, rizika se minimalizují hledáním podobných surovin, přeorientováním se na dealery hlavního dodavatele a vytvořením strategického vzájemně výhodného spojenectví s monopolistou. Pokud je surovin nedostatek, je efektivní minimalizovat rizika vytvořením vlastní surovinové základny. Pokud navíc dojde k nedostatku v důsledku odchodu surovin na trh s vyššími cenami, můžete suroviny od dodavatele odkoupit za stejné ceny, ale zároveň pravděpodobně budete muset zvýšit prodejní cenu hotový výrobek.
č. 4. Skupina rizik spojených s organizováním a provozováním podnikání
Zde může nastat řada hrozeb, ale v praxi se nejčastěji realizují dvě:
- Skutečný model prodeje zboží se liší od plánovaného, což je způsobeno:
- nedostatek kontroly nad prodejci a jejich cenami,
- nedostatečná platební disciplína,
- přezásobení v důsledku cenové nerovnováhy,
- logistické chyby.
- Rozdělení obchodního řetězce mezi různé nezávislé společnosti. Každý z nich si může najít jiného partnera. Například výrobní společnost pracující ve spojení s prodávající společností může ztratit příležitost prodávat produkty, pokud prodávající najde „zajímavějšího“ výrobce (dodavatele).
Zde se nebezpečí snižuje vytvářením vlastních prodejních jednotek nebo hledáním nových partnerů.
Specifická rizika inovačních projektů
Vysokou míru rizika v inovacích dokládají následující statistiky: ze sta firem rizikového kapitálu se 10–20 % vyhne bankrotu. Vysoká rizika jsou však doprovázena vysokou mírou zisku u inovativních projektů, která je obvykle mnohem vyšší než zisk z tradičních typů podnikatelských aktivit. Tato skutečnost stimuluje inovace a aktivuje inovační sféru.
U inovativních projektů existují závislosti: čím lokalizovanější projekt, tím vyšší rizika. Pokud existuje několik projektů a jsou rozptýleny v odvětví, zvyšuje se pravděpodobnost úspěchu inovativního podnikání. A zisk z úspěšného projektu pokryje náklady neúspěšného vývoje.
Obecně platí, že rizika v inovačním podnikání vyplývají z tvorby nového zboží, služeb a technologií, které se zvýšenou pravděpodobností nedokážou získat očekávanou oblibu a inovace managementu nepřinesou očekávaný efekt.
Inovační rizika mohou nastat v následujících situacích:
- Když zavedení levnějšího způsobu výroby (nebo služby) ztratí svou technologickou jedinečnost.
- Když je nový produkt vytvořen pomocí starého zařízení, které nemůže poskytnout požadovanou úroveň kvality produktu nebo služby.
- Když relevance poptávky klesá (například móda prochází).
Na základě toho je inovativní podnikání charakterizováno následujícími hrozbami:
- špatný výběr projektu,
- neposkytnutí dostatečného financování projektu,
- neplnění obchodních smluv z důvodu specifické složitosti inovace,
- nepředvídané náklady na vylepšení „surového“ produktu,
- personální problémy spojené s nedostatečnou kompetencí zavádět inovace,
- ztráta jedinečnosti a statusu „speciální technologie“,
- porušování vlastnických práv,
- celá řada marketingových rizik.
Legislativa Ruské federace stanoví koncept podnikatelského rizika, který umožňuje aplikovat metody snižování rizik na inovativní podnikatelské projekty: pojistit rizika, obezřetně zarezervovat fondy a diverzifikovat projekt.
- Rizikové pojištění. Pokud účastník sám nemůže garantovat realizaci projektu, pak přenáší určitá rizika na pojišťovnu. V zahraničí se u investičních projektů využívá plné pojištění. Ruská pojišťovací praxe zatím umožňuje pojistit jednotlivé součásti projektu (vybavení, personál, nemovitosti atd.).
- Rezervování finančních prostředků. Zde je stanoven vztah mezi potenciálními riziky, která ovlivňují náklady na projekt, a množstvím finančních prostředků potřebných k překonání porušení. Hodnota rezervy musí být stejná nebo větší než hodnota fluktuace. V ruské praxi například náklady na dobu trvání práce ruských dodavatelů zahrnují přidání 20 % nákladů.
- Diverzifikace. Rozdělení rizik mezi účastníky projektu.
Minimalizace rizik nevyhnutelně zvyšuje náklady projektu, ale zároveň zvyšuje zisk projektu.
Řízení rizik projektu(Řízení rizik projektu) – část projektového řízení, která zahrnuje procesy spojené s identifikací, analýzou a vývojem vhodných reakcí na rizika v projektu. Zahrnuje předpovídání a identifikaci rizik, kvantifikaci rizik, vývoj reakcí na rizika a monitorování reakcí na rizika v průběhu životního cyklu projektu.
V rámci projektového řízení rizika (rizika) jsou považovány za možnost ovlivnění projektu a jeho prvků nepředvídanými událostmi, které by mohly způsobit škodu a narušit dosažení cílů projektu. Riziko je míra nebezpečí vystavení negativním událostem a jejich možným následkům.
Riziko projektu je charakterizováno třemi parametry, tzv rizikové faktory:
· riziková událost, která může nastat v neprospěch projektu;
· pravděpodobnost výskytu takové události;
· výši ztrát v důsledku výskytu rizikové události.
Všechny prvky projektu jsou v té či oné míře ohroženy.
Riziko - Jedná se o nejistotu spojenou s možností nepříznivých situací a následků vzniklých v průběhu realizace projektu.
Vnější a vnitřní prostředí je zdrojem nejistoty, která vyvolává rizikové situace, proto je důležitým klasifikačním znakem, zda riziko patří do „prostředí“.
Vnitřní rizika přímo závisí na činnosti projektového manažera, projektového týmu a všech účastníků projektu, kteří mohou aktivně řídit rizikové situace. Vnitřní rizika jsou tedy celkem zvládnutelná.
Jejich hlavní typy jsou následující:
Design.
To jsou rizika chyb ve vývoji návrhu a projektové dokumentace.
Mohou být řízeny zapojením zkušených designérů a pečlivým vývojem konstrukčních řešení.
Technický.
Jedná se o rizika spojená s nesprávným technickým řešením a používáním technických prostředků při realizaci projektu.
Řízení těchto rizik zahrnuje najímání zkušených specialistů a používání vysoce kvalitního vybavení.
Technologický.
Jedná se o rizika používání nevyzkoušených technologií, nedodržování norem a předpisů a nevyvinuté metody.
Sledování souladu s technologií a předpisy je metodou řízení těchto rizik.
Organizační.
Jedná se o rizika spojená s organizací procesu realizace projektu. Jsou způsobeny chybami v plánování, špatnou koordinací práce, neefektivním řízením projektového týmu, nesprávnou strategií nákupu atd.
Řízení těchto rizik zahrnuje přijetí opatření ke snížení následků těchto chyb.
Finanční.
Jedná se o rizika spojená s překročením nákladů v důsledku nesprávných odhadů, přeplatky za materiál a služby, zpoždění v práci a chyby dodavatele.
Řízení finančních rizik znamená věnovat větší pozornost kalkulaci odhadů a realizaci rozpočtu projektu, přijímat preventivní opatření na základě výsledků analýzy těchto rizik.
Vnitřní rizika lze rozdělit do 2 skupin:
1. Sociální a ekonomické
2. Výrobní a technické
Vnější rizika vznikají bez ohledu na aktivity projektu a jsou generovány vnějším prostředím projektu. Účastníci projektu je mohou vzít v úvahu a „řídit“.
Jejich hlavní typy jsou následující:
Přírodní.
Jedná se o rizika spojená s přírodními jevy, které mají katastrofální následky: zemětřesení, hurikány, povodně atd. Často se jim říká vyšší moc.
Politický.
Jedná se o rizika spojená s nestabilitou činnosti státních orgánů, vládním prováděním neefektivní hospodářské a sociální politiky, subjektivismem a voluntarismem úřadů.
Řízení takových rizik znamená objektivní posouzení vztahu mezi obchodem a vládou au velkých projektů a programů pomocí postupu lobbingu.
Sociální.
Jde o rizika spojená s rozdělením zájmů v různých sociálních skupinách a růstem sociální aktivity obyvatelstva.
Řízení takových rizik spočívá ve zdůvodňování sociální orientace projektů a vedení efektivních PR kampaní.
Ekonomická rizika- Tento obecná ekonomická rizika související s hospodářskou politikou státu, finanční rizika spojené s krizí měnového systému, inflací a měnovými riziky spojenými se změnami směnných kurzů.
Taková rizika lze řídit pouze na makroúrovni a na úrovni projektu musí být tato rizika analyzována a zohledněna, aby se snížily možné škody, když nastanou.
Vnější rizika lze zase rozdělit do 2 kvalitativních skupin: předvídatelná (ale nejistá) a nepředvídatelná.
Vnější předvídatelná rizika.
1. Tržní rizika z důvodu zvýšení ceny surovin, ekonomických změn, zvýšené konkurence, ztráty pozice na trhu atd.
2. Operační rizika kvůli narušení bezpečnosti, odchylkám od cílů projektu.
3. Nepřijatelné ekonomické dopady.
4. Negativní sociální důsledky.
5. Změny směnných kurzů.
6. Inflace.
7. Zdanění.
Vnější nepředvídatelná rizika.
1. Neočekávaná vládní regulační opatření v oblasti cenotvorby, exportu-importu, logistiky, standardů designu atd.
2. Přírodní katastrofy: zemětřesení, hurikány, záplavy, klimatické katastrofy atd.
3. Trestné činy: vandalismus, sabotáž, terorismus.
4. Neočekávané vnější vlivy: environmentální, sociální.
5. Výpadky ve financování v důsledku úpadku dodavatelů, kvůli neočekávaným změnám cílů projektu
Související informace.
Neexistují projekty bez rizik. Rostoucí složitost projektu vede ke zvýšení počtu a rozsahu souvisejících rizik. Když přemýšlíme o projektovém řízení, myslíme méně na hodnocení rizik, což je přechodná činnost, a více na to, jak vytvořit plán reakce k dosažení snížení rizik. Řízení rizik projektu má svá specifika, o kterých bude řeč v tomto článku.
Koncepce rizika projektu
Rizikem v projektových činnostech rozumíme pravděpodobnou událost, v jejímž důsledku subjekt, který se rozhodl, ztrácí možnost dosáhnout plánovaných výsledků projektu nebo jeho jednotlivých parametrů, které mají časový, kvantitativní a nákladový odhad. Riziko je charakterizováno určitými zdroji nebo příčinami a má důsledky, tzn. ovlivňuje výsledky projektu. Klíčová slova v definici jsou:
- pravděpodobnost;
- událost;
- předmět;
- řešení;
- ztráty.
Rizika projektu jsou vždy spojena s nejistotou. A v tomto ohledu by nás měly zajímat dva body: míra nejistoty a její příčiny. Nejistotou se navrhuje rozumět stav objektivních podmínek, ve kterých je projekt přijat k realizaci, který neumožňuje předvídat důsledky rozhodnutí z důvodu nepřesnosti a neúplnosti dostupných informací. Míra nejistoty je významná, protože řídit můžeme pouze ta rizika, o kterých máme alespoň nějaké smysluplné informace.
Pokud nejsou k dispozici žádné informace, pak se tyto typy rizik nazývají neznámé a je třeba pro ně vytvořit zvláštní rezervu bez zavedení řídících postupů. Příklad rizika náhlé změny daňové legislativy se pro tuto situaci docela hodí. Pro hrozby, pro které jsou k dispozici alespoň minimální informace, lze již vypracovat plán reakce a minimalizovat rizika. Následuje malý diagram hranic řízení rizik z pohledu jeho jistoty.
Schéma hranic řízení rizik z pozice jistoty
Dalším bodem pro pochopení specifik projektového rizika je dynamika mapy rizik, která se mění s realizací projektového úkolu. Věnujte pozornost níže uvedenému schématu. Na začátku projektu je pravděpodobnost hrozeb vysoká, ale potenciální ztráty jsou nízké. Ale na konci všech prací na projektu se množství ztrát výrazně zvyšuje a pravděpodobnost hrozeb se snižuje. Vezmeme-li v úvahu tuto vlastnost, plynou dva závěry.
- Během realizace projektu je vhodné provést analýzu rizik několikrát. V tomto případě se mapa rizik transformuje.
- K minimalizaci rizik dochází nejoptimálněji ve fázi tvorby koncepce nebo v době zpracování projektové dokumentace. Tato možnost je mnohem levnější než ve fázi přímé implementace.
Model dynamiky pravděpodobnosti rizika a velikosti ztráty
Podívejme se na malý příklad. Pokud je hned na začátku projektu identifikováno ohrožení kvality jeho produktu drahým materiálem, který nesplňuje specifikace, pak budou náklady spojené s opravou zanedbatelné. Změny v plánu projektu z důvodu podstatných změn budou mít za následek mírné zpoždění harmonogramu. Pokud se ve fázi provádění příkazu odhalí možné negativní důsledky, může být škoda významná a nebude možné snížit ztráty.
Prvky koncepce řízení rizik projektu
Moderní metodika projektového řízení rizik předpokládá aktivní přístup k práci se zdroji a důsledky identifikovaných hrozeb a nebezpečí, na rozdíl od nedávné minulosti, kdy byla reakce pasivní. Řízení rizik je třeba chápat jako soubor vzájemně provázaných procesů založených na identifikaci, analýze rizik a vývoji opatření ke snížení úrovně negativních důsledků vyplývajících z výskytu rizikových událostí. PMBOK identifikuje šest procesů řízení rizik. Vizuální diagram sledu těchto procesů je uveden níže.
Schéma procesů řízení rizik projektu dle PMBOK
Hlavní postupy pro tento typ řízení jsou:
- identifikace;
- školní známka;
- plánování odezvy;
- sledování a ovládání.
Identifikace zahrnuje identifikaci rizik na základě identifikovaných faktorů jejich výskytu a dokumentaci jejich parametrů. Kvalitativní a kvantitativní analýza příčin vzniku a pravděpodobnosti negativních důsledků tvoří postup hodnocení. Plánování reakce na identifikované faktory zahrnuje vypracování opatření ke snížení nepříznivého dopadu na výsledky a parametry projektu. Aktivity projektu se vyznačují dynamikou, jedinečnými událostmi a souvisejícími riziky. Proto jejich sledování a kontrola zaujímá v systému řízení zvláštní místo a je prováděna po celou dobu životního cyklu projektového úkolu. Řízení rizik zajišťuje následující.
- Vnímání nejistot a hrozeb účastníků projektu v prostředí jeho realizace, jejich zdrojů a pravděpodobných negativních událostí v důsledku projevů rizik.
- Hledání a rozšiřování příležitostí pro efektivní a efektivní řešení konstrukčního problému s přihlédnutím ke zjištěné nejistotě.
- Vývoj způsobů, jak snížit rizika projektu.
- Finalizace projektových záměrů zohledňující identifikovaná rizika a soubor opatření k jejich snížení.
Projektová rizika podléhají kontrole projektového manažera. Na této práci jsou v různé míře zapojeni všichni účastníci projektového úkolu. Využívá se programovací a matematický aparát, metody expertního posouzení, rozhovory, diskuse, brainstorming atd. Před zahájením řízení se vytváří informační kontext včetně identifikace vnějších a vnitřních podmínek, ve kterých budou úkoly řešeny. Vnější podmínky zahrnují aspekty politické, ekonomické, právní, sociální, technologické, environmentální, konkurenční a další. Možné vnitřní podmínky zahrnují:
- charakteristika a cíle samotného projektu;
- charakteristika, struktura a cíle společnosti;
- podnikové normy a předpisy;
- informace o podpoře zdrojů pro projekt.
Plánování řízení rizik
Prvním procesem mezi obecnými postupy pro práci s hrozbami projektu je plánování řízení rizik. Umožňuje ujasnit si vybrané metody, nástroje a úroveň organizace řízení ve vztahu ke konkrétnímu projektu. Institut PMI přisuzuje tomuto procesu důležitou roli pro účely komunikace se všemi zainteresovanými stranami. Níže je schéma procesu plánování, které najdete v PMBOK Guide.
Diagram toku dat plánování řízení rizik. Zdroj: Průvodce PMBOK (páté vydání)
Plán řízení rizik je dokument, který obsahuje určitou skladbu sekcí. Podívejme se na příklad podrobného obsahu takového plánu.
- Obecná ustanovení.
- Hlavní charakteristiky společnosti.
- Zákonná charakteristika projektu.
- Cíle a cíle řízení rizik.
- Metodická část. Metodika zahrnuje metody, analytické a hodnotící nástroje a zdroje informací, které se doporučují pro řízení rizik projektu. Metody a nástroje jsou popsány podle fází realizace projektu.
- Organizační sekce. Zahrnuje rozdělení rolí členů projektového týmu, stanovení odpovědnosti za implementaci postupů stanovených v plánu a složení vztahů s ostatními složkami projektového řízení.
- Sekce rozpočtu. Jsou zahrnuta pravidla pro tvorbu a prosazování rozpočtu na řízení rizik.
- Regulační část, včetně načasování, frekvence, trvání operací řízení rizik, forem a složení kontrolních dokumentů.
- Sekce metrologie (vyhodnocování a přepočty). Principy hodnocení, pravidla pro přepočet parametrů a referenční škály jsou stanoveny předem a slouží jako pomocné nástroje pro kvalitativní a kvantitativní analýzu.
- Rizikové prahy. S přihlédnutím k důležitosti a novosti realizace projektu jsou stanoveny přijatelné hodnoty rizikových parametrů na úrovni projektu a jednotlivých hrozeb.
- Sekce reportingu je věnována otázkám frekvence, formulářů, postupu vyplňování, podávání a kontroly zpráv k tomuto bloku projektového řízení.
- Sekce pro monitorování a dokumentaci řízení rizik pro projekt.
- Sekce šablon pro řízení rizik.
Identifikace rizik projektu
Dalším procesem uvažované řídicí jednotky je identifikace rizik. Při jeho realizaci jsou identifikována a dokumentována rizika projektu. Výsledkem by měl být seznam rizik seřazený podle stupně jejich nebezpečnosti. Identifikace faktorů by měla zahrnovat nejen členy týmu, ale také všechny účastníky projektu. Průvodce PMBOK popisuje tento proces následovně.
Výňatek z oddílu 11 Průvodce PMBOK.
Identifikace se provádí na základě výsledků studie všech identifikovaných faktorů. Nemělo by se zapomínat, že ne všechny faktory jsou identifikovány a podléhají kontrole. Při vývoji a zdokonalování projektových plánů často vznikají nové možné zdroje hrozeb a nebezpečí. Trendem je, že jak projekt postupuje k dokončení, zvyšuje se počet pravděpodobných rizikových událostí. Dobrá identifikace závisí na podrobné klasifikaci rizik. Jednou z užitečných klasifikačních vlastností je úroveň jejich ovladatelnosti.
Klasifikace rizik podle úrovně ovladatelnosti
Klasifikace projektových rizik na základě znaku ovladatelnosti je užitečná při určování, na které neovladatelné faktory by měly být vytvořeny rezervy. Ovladatelnost rizik bohužel často nezaručuje úspěch v jejich řízení, proto jsou důležité i jiné způsoby dělení. Stojí za zmínku, že neexistuje žádná univerzální klasifikace. Je to dáno tím, že všechny projekty jsou jedinečné a provází je spousta specifických rizik. Kromě toho je často obtížné stanovit hranice mezi podobnými typy rizik.
Typické klasifikační znaky jsou:
- Zdroje;
- důsledky;
- způsoby, jak omezit hrozby.
První znak se aktivně používá právě ve fázi identifikace. Poslední dva jsou užitečné při analýze rizikových faktorů. Zvažme typy rizik projektu v souvislosti s jedinečností jejich faktorů.
- Konkrétní hrozby z pohledu lokálního projektu. Například rizika spojená s konkrétní zaváděnou technologií.
- Konkrétní hrozby z pohledu typu realizace projektu. Specifické jsou faktory pro výstavbu, inovace, IT projekty atd.
- Obecná rizika pro všechny projekty. Můžete uvést příklad neodpovídajících plánů nebo nízké úrovně rozpracovanosti rozpočtu.
Pro identifikaci je důležitá správná formulace rizika, nesmí se zaměňovat zdroj, důsledky a riziko samotné. Formulace by měla být dvoudílná a obsahovat uvedení zdroje, ze kterého riziko vyplývá, a samotnou ohrožující událost. Například „riziko selhání financování kvůli nesrovnalostem v rozpočtu projektu“. Jak bylo uvedeno, typy rizik projektu jsou často rozděleny podle hlavních zdrojů. Následuje příklad nejběžnější verze této klasifikace.
Klasifikace rizik projektu podle zdrojů
Analýza a hodnocení rizik projektu
Analýza a hodnocení rizik jsou prováděny s cílem převést informace získané při identifikaci na informace umožňující odpovědná rozhodnutí. Během procesu kvalitativní analýzy se provádí řada odborných posouzení možných nepříznivých důsledků v důsledku zjištěných faktorů. V procesu kvantitativní analýzy jsou stanoveny a objasněny hodnoty kvantitativních ukazatelů pravděpodobnosti výskytu ohrožujících událostí. Kvantitativní analýza je mnohem pracnější, ale také přesnější. Vyžaduje kvalitní vstupní data, používání pokročilých matematických modelů a vyšší kompetence personálu.
Jsou situace, kdy kvalitativní analytický výzkum postačí. Na konci analytické práce má projektový manažer v úmyslu získat:
- seznam rizik seskupených podle priority;
- seznam pozic vyžadujících další analýzu;
- posouzení rizikovosti projektu jako celku.
Existují expertní posouzení pravděpodobnosti výskytu nežádoucích událostí a míry dopadu na projekt. Hlavním výstupem procesu kvalitativní analýzy je seznam seřazených rizik s dokončenými hodnoceními nebo vyplněná mapa rizik. Jak pravděpodobnosti, tak vlivy jsou rozděleny do kategoriálních skupin v daném rozsahu hodnot. Výsledkem hodnocení jsou různé speciální matice, do jejichž buněk jsou umístěny výsledky součinu hodnoty pravděpodobnosti a úrovně dopadu. Získané výsledky jsou rozděleny do segmentů, které slouží jako základ pro klasifikaci hrozeb. Příklad takové matice pravděpodobnosti/dopadu lze nalézt v průvodci PMBOK a je uveden níže.
Příklad matice pravděpodobnosti a dopadu.
Podle cílů projektového řízení se rozlišují tato typická projektová rizika, která vycházejí z praxe projektových činností:
· účastníci projektu;
· překročení odhadovaných nákladů na projekt;
· předčasné dokončení stavby a zpoždění dokončení prací;
· nízká kvalita práce a zařízení;
· konstrukční a technologické;
· Výroba;
· manažerské;
· odbyt;
· finanční;
· země;
· administrativní;
· právní;
· Vyšší moc.
Riziko účastníků projektu je riziko úmyslného nebo vynuceného nesplnění povinností účastníky v rámci projektové činnosti. Takové selhání alespoň jednoho účastníka projektu může vést k efektu „řetězové reakce“, který znemožní všem ostatním účastníkům projektu plnit své povinnosti. Rizika účastníků projektu mohou být dána jejich neprofesionalitou, nedostatečným pojištěním rizik, nejistou finanční situací, změnami ve vedení firmy (organizace) atd. Od rizik účastníků projektu se odvíjí řada dalších rizik projektových aktivit. Například riziko překročení předpokládané ceny projektu může být předurčeno nepoctivostí stavební firmy a rizika prodlení s dokončením prací a jejich špatná kvalita jsou nejčastěji spojena s nedostatečnou zkušeností vybraného dodavatele. Hlavní odpovědnost za rizika účastníků projektu leží na projektových manažerech, kteří jsou povinni:
· zajistit důkladný výběr účastníků projektu (vhodnější je na soutěžním základě s přihlédnutím k doporučením nezávislých jednotlivců a organizací, po několikaletém prostudování auditorem ověřených finančních zpráv, statutárních dokumentů, informací o manažerech účastníků projektu );
· stanovit sankce v dohodách a smlouvách s účastníky projektu za porušení jejich povinností;
· stanovit právo na okamžitou náhradu účastníka projektu v případě závažného porušení jeho povinností týkajících se projektu nebo zjištění známek možnosti takového porušení;
· zajistit neustálé sledování finanční situace, právního postavení a dalších aspektů činnosti účastníků projektu;
· upozornit účastníky projektu na jejich povinné pojištění proti rizikům významným pro projekt;
· pokud možno získat od účastníků projektu záruky za závazky účastníka z vyšší struktury (např. mateřská společnost, je-li účastníkem dceřiná společnost).
Riziko překročení odhadovaných nákladů na projekt může být důsledkem chyb v návrhu, selhání dodavatele zajistit efektivní využití zdrojů nebo změn podmínek projektu (například zvýšení cen nebo zvýšení daní).
Riziko předčasného dokončení stavby může způsobit chyby v návrhu, porušení povinností ze strany zhotovitele, změny vnějších podmínek (např. požadavek na uzavření projektu z ekologických důvodů; dodatečné administrativní příkazy úřadů). Zpoždění při dokončení prací přináší dodatečné náklady: narůstání dalších úroků z úvěru, zdražení práce a materiálu v důsledku inflačního zvyšování cen. Zpoždění dokončení prací může být pro projekt katastrofální v důsledku ukončení smluvních vztahů s dodavateli surovin pro budoucí projekt a s odběrateli budoucího produktu projektu.
Riziko špatné kvality práce a objekt může být způsoben porušením povinností zhotovitele nebo dodavatele materiálu a zařízení, chybami v návrhu apod. Důsledkem nekvality objektu mohou být dodatečné investiční náklady na projekt (na nápravu vad, popř. zejména výměna jednotlivých komponentů a jednotek zařízení), dodatečné náklady na výrobu projektového produktu nebo dokonce odmítnutí nákupu produktu kupujícím.
Strukturální a technologická rizika. Strukturální je riziko technické neproveditelnosti projektu i ve fázi investiční (stavební) v důsledku chyb zpracovatelů projektové (technické) dokumentace, nedostatečnosti nebo nepřesnosti výchozích informací nezbytných pro zpracování této dokumentace a nevyzkoušených stavebních technologií. . Za technologické riziko se považuje riziko odchylky provozního režimu objektu od stanovených technicko-ekonomických parametrů (zvýšené provozní náklady, vysoké procento závad, vysoká nehodovost, nedodržování ekologických norem atd.). ) v důsledku použití technologií, které nebyly testovány v průmyslovém měřítku.
Výrobní riziko spojené s možností přerušení výrobního procesu. Lze jej odhalit v narušení tempa výroby nebo dokonce v jejím zastavení, nedosažení projektované kapacity objektu, zvýšené úrovni dodatečných výrobních nákladů atd. Typ výrobního rizika je technologický. Výrobní riziko může vzniknout z ekonomických důvodů (z důvodu přerušení dodávek, nízké kvality surovin atd.). Zvýšená úroveň výrobních nákladů může být předurčena chybami v kalkulacích nákladů ve fázi zdůvodňování investic do projektu, nepřesně definovanými požadavky na kvalitu a objemy potřebných surovin a dalších zdrojů. K produkčním rizikům patří také geologická (riziko nesprávného stanovení objemu zásob nerostných surovin, procenta užitečných látek v půdě, přítomnost škodlivých nečistot v ní, podmínky výskytu) a environmentální (riziko porušení ekologických norem). , zvýšené náklady na ochranu životního prostředí, uzavření zařízení z důvodu ekologického charakteru).
Riziko řízení je považována i za výrobu, neboť je předurčena nedostatečnou úrovní kvalifikace a zkušeností řídících pracovníků, chybami a nízkou úrovní řízení ve všech fázích a fázích projektových činností - předinvestice, investice, výroba a uzavření projektu (zejména pokud byla vytvořena „end-to-end“ skupina manažerů pro řízení projektu).
Prodejní riziko je předurčen poklesem objemů prodeje projektového produktu (zboží, služby) a poklesem jeho ceny. Toto riziko se také nazývá riziko změn tržních podmínek, marketingu nebo ceny. Prodejní riziko je zvláště vysoké u projektů souvisejících s uvedením nových produktů, jejichž ceny jsou ve fázi vývoje projektu obtížně předvídatelné (průmyslové spotřební zboží, vědecky náročné produkty, farmaceutické produkty). U zboží obchodovaného na burze (suroviny a polotovary) existuje predikované prodejní riziko. Nejnižší prodejní rizika jsou u projektů, jejichž zákazníkem je stát.
Hlavními typy finančních rizik týkajících se projektových aktivit jsou úvěrové, měnové, úrokové změny a refinancování.
Úvěrové riziko- jedná se o riziko nesplacení nebo neúplného splacení platebních závazků dlužníka (projektové společnosti) věřitelské bance podle smlouvy o úvěru (částka jistiny, úroky, provize). To je hlavní riziko banky, která se podílí na úvěrování projektu.
Měnové riziko vzniká, pokud se měna úvěru neshoduje s měnou obdrženou z prodeje projektového produktu. Toto riziko se zvláště zvyšuje, pokud je specifikovaný produkt prodáván na místním trhu a na žádost úřadů za národní měnu, která má tendenci znehodnocovat a devalvovat.
Úrokové riziko vzniká, jsou-li použity úvěrové zdroje s nestabilním (proměnlivým) kurzem (zejména střednědobé a dlouhodobé roll-over úvěry, krátkodobé cenné papíry s nestabilním kurzem). Pokud jsou takové zdroje přitahovány, existuje nebezpečí zvýšení nákladů na kapitál použitý v projektu a snížení ziskovosti projektu.
Riziko refinancování vzniká vydáním povinnosti hlavní banky - organizátora financování - poskytnout dlužníkovi syndikovaný úvěr na určitou částku a obtíže, které nastanou při další syndikaci úvěru. Toto riziko je zcela na hlavní bance.
Riziko státu je externí. Spočívá v tom, že společensko-politické procesy probíhající v zemi a její politiky mohou ztížit nebo znemožnit projektové aktivity. Rizikovými faktory státu jsou činy centrálních a místních úřadů, války, stávky, sociální nepokoje, revoluce, teroristické útoky, inflace, pokles poptávky po produktu projektu na domácím trhu, obecný úpadek ekonomiky země, které jsou zcela nebo z velké části mimo sféru vlivu hlavních účastníků projektu. Tato rizika se konvenčně dělí na politická a ekonomická.
Politická rizika jsou spojeny s vládními akcemi zaměřenými na omezení nebo ukončení projektových aktivit zahrnujících zahraniční investory a věřitele. Nejradikálnější z těchto akcí je znárodnění a vyvlastnění majetku. Politická rizika mohou vytvářet i zákazy nebo omezení vývozu zisků do zahraničí, zbavení zahraničního kapitálu dříve udělených výhod, odejmutí koncesí a licencí atd.
Ekonomická rizika jsou spojeny se změnami daňových, měnových, celních nebo jiných ekonomických podmínek pro realizaci projektu, které nejsou oficiálně spojeny s omezením činnosti zahraničního kapitálu.
Administrativní rizika jsou také externí. Jsou spojeny se získáváním různých licencí, povolení a dohod od vládních regulačních a dozorčích agentur. Tyto dokumenty jsou potřebné ve všech fázích projektových činností. U jednotlivých projektů jich mohou být stovky. A navíc pro mezinárodní projekt vydávají dokumenty vládní ministerstva několika zemí. V mnoha zemích je získávání licencí (povolení, dohod) často spojeno s korupcí. A to je typické nejen pro země, které se rozvíjejí, ale i pro ty průmyslové. Možné odmítnutí získat tu či onu licenci (povolení, dohodu), zpoždění při jejím získání, změny regulačních norem během realizace projektu (což znamená opětovné vydání vydaných licencí nebo získání nových).
Právní rizika do určité míry související se zeměmi, administrativní a manažerské. To se projevuje především v nejistotě věřitele ohledně možnosti implementace bezpečnostních záruk za úvěrem. Důvody nejistoty spočívají v nejasné národní legislativě a „mezerách“ v mezinárodním právu, nedostatečné stejné kvalitě smluv, smluv, záručních listů a dalších právních dokumentů, nedokonalosti rozhodčího a soudního systému (nerovný přístup stran k soudům a jejich korupce, neuznávání rozhodnutí cizích soudů, nízká efektivita výkonu soudních rozhodnutí atd.). Právní rizika zahrnují jakákoli rizika, která komplikují realizaci projektu z důvodu nedokonalé legislativy a mezinárodního práva, častých změn zákonů, nízké kvality právních dokumentů a nedostatků rozhodčích a soudních mechanismů. Účastníci projektu nemají možnost kontrolovat jednotlivá právní rizika z důvodu nestability a nepředvídatelnosti změn legislativního rámce, takže jsou v podstatě blízká národním a politickým rizikům. Někdy lze určitá právní rizika tak či onak eliminovat zapojením kvalifikovaných právních poradců do realizace projektu, kteří v případě potřeby mohou pomoci při řešení sporů mezi účastníky projektových aktivit, ale i mezi účastníky projektu a úřady dané země. .
Riziko vyšší moci (vyšší moc, přírodní katastrofy) je mimo projektové aktivity. Je spojena s takovými přírodními jevy, jako jsou zemětřesení, požáry, povodně, hurikány, tsunami atd. Do kategorie vyšší moci spadají také některé sociální a politické přírodní jevy, jako jsou stávky, povstání, revoluce. Některá rizika země jsou tedy riziky vyšší moci.
Zdá se, že určité typy rizik projektových aktivit se navzájem „překrývají“ (země, politika, vyšší moc). Některá rizika mají výraznou „podřízenost“ – výrobní rizika se dělí na manažerská, environmentální, zásobovací atd. Někdy mohou rizika ztratit relevanci v důsledku realizace projektu v konkrétní zemi nebo vládní zakázky na projektové produkty. V každém konkrétním případě, s přihlédnutím k oborovým specifikům projektu, jeho rozsahu, zvolené technologii, zemi realizace a dalším specifikům projektu, platí určité skupiny rizik.
Jako každý seriózní podnik není žádný projekt v procesu své realizace imunní vůči rizikům. Čím větší je projekt, tím větší je rozsah potenciálních rizik. Ale pokud jde o projektové řízení, z větší části musíte myslet ne na hodnocení rizik, protože... je to prozatímní akce, ale o vypracování plánu reakce na změnu, která by pomohla snížit riziko. A v této lekci budeme hovořit o nejdůležitějších jemnostech a specifických rysech řízení rizik.
Rizika a nejistota projektu
Pojmem „riziko“ se v projektovém řízení rozumí pravděpodobná událost, která brání projektovému manažerovi a jeho týmu dosáhnout cílů projektu nebo jeho jednotlivých parametrů, daných časem, množstvím a náklady. Riziko je spojeno s konkrétními příčinami a zdroji a má vždy své důsledky. Jinými slovy, riziko ovlivňuje výsledky projektu.
Rizika projektu jsou vždy spojena s nejistotou. Na základě toho je nutné mít představu o míře nejistoty a jejích příčinách. Nejistota by měla být chápána jako stav objektivních podmínek, ve kterých se projekt začíná realizovat, ale který neumožňuje předvídat výsledky rozhodnutí učiněných z důvodu neúplnosti a nepřesnosti informací. Velkou roli hraje míra nejistoty, protože projektový manažer může řídit pouze ta rizika, u kterých je známo alespoň něco významného.
Pokud neexistují žádné informace, jakákoli rizika se nazývají neznámá. Požadují vytvoření zvláštní rezervy bez realizace řídících postupů. Pokud jsou o hrozbách i minimální informace, je již možné vypracovat plán reakce zaměřený na minimalizaci rizika. Níže je schéma řízení rizik z pohledu nejistoty:
Další neméně důležitou nuancí pro pochopení specifik projektového rizika je dynamika mapy rizik, která se mění s řešením projektových úkolů. Věnujte pozornost modelu dynamiky pravděpodobnosti rizika a objemu ztrát:
V počáteční fázi projektu je pravděpodobnost ohrožení maximální, ale možné ztráty jsou na nízké úrovni. Na konci projekční práce se velikost ztrát zvyšuje, ale snižuje se pravděpodobnost ohrožení.
Na základě této funkce lze vyvodit dva závěry: za prvé, během realizace projektu má smysl analyzovat rizika několikrát (mapa rizik se bude vždy měnit), a za druhé, rizika jsou nejoptimálněji minimalizována ve fázi vývoje projektu nebo ve fázi vývoje. proces zpracování projektové dokumentace (tím se výrazně snižují náklady než ve fázi přímé realizace projektu).
Koncepce řízení rizik
Dnes dostupná metodika řízení rizik zahrnuje aktivní práci se zdroji a důsledky identifikovaných hrozeb. Obecně je řízení rizik souborem procesů založených na identifikaci a analýze rizik a vývoji opatření k minimalizaci úrovně negativních důsledků v důsledku výskytu rizikových událostí.
Sbor znalostí projektového řízení identifikuje šest hlavních procesů řízení rizik. Vizuální diagram jejich sekvence je následující:
To znamená, že hlavní postupy pro řízení rizik projektu zahrnují:
- Identifikace rizika
- Analýza rizik (kvalitativní a kvantitativní)
- Kontrola rizik
Identifikace je identifikace rizik na základě identifikace faktorů, které je produkují, a také dokumentace parametrů těchto rizik. Pro formulaci hodnotícího postupu je nezbytná kvalitativní a kvantitativní analýza příčin a možnosti negativních důsledků. Plánování reakce na identifikovaná rizika zahrnuje vytvoření souboru opatření zaměřených na snížení negativního dopadu rizik na parametry a výsledky projektu. Hlavní místo v tomto systému však zaujímá monitorování a kontrola nad riziky - provádějí se v průběhu celého životního cyklu projektu.
Prostřednictvím zručného řízení rizik můžete dosáhnout:
- Objektivní vnímání a chápání nejistot a rizik spojených s jeho realizací ze strany účastníků projektu, jejich zdrojů a možných negativních událostí v důsledku vzniku rizik
- Hledání a rozšiřování možností pro efektivní řešení konstrukčních problémů s přihlédnutím ke zjištěným nejistotám
- Vývoj způsobů, jak minimalizovat rizika projektu
- Finalizace projektových záměrů zohledňující identifikovaná rizika a soubory opatření k jejich minimalizaci
Projektová rizika může v různé míře řídit jak projektový manažer, tak všichni členové projektového týmu. Proces využívá metod expertního hodnocení, diskusí a rozhovorů, ale i softwaru a matematiky atd.
Před zahájením řízení rizik je nutné vytvořit informační kontext, který zahrnuje vnější i vnitřní podmínky pro řešení problémů. Vnější podmínky zahrnují konkurenční, environmentální, technologické, sociální, právní a ekonomické, politické a další aspekty. A ty vnitřní se skládají z řady charakteristik - to jsou:
- Charakteristika projektu a jeho cíle
- Charakteristika struktury a cílů společnosti organizátora projektu
- Podnikové předpisy a normy
- Informace o podpoře zdrojů pro projekt
Jak můžete očekávat, řízení rizik projektu začíná plánováním.
Plánování řízení rizik
Řízení rizik je prvním procesem z celé sady postupů pro práci s hrozbami projektu. Plánování je nástroj, který umožňuje určit zvolené metody, nástroje a stupeň organizace řízení pro konkrétní projekt. Risk Management Institute (PMI od Project Management Institute) přikládá tomuto procesu velký význam z hlediska komunikace s každým zájemcem o projekt. Průvodce PMBok navrhuje následující rámec plánování řízení rizik:
Plán řízení rizik je dokument skládající se z několika částí, a to:
- Obecná ustanovení
- Hlavní charakteristiky společnosti organizující projekt
- Zákonná charakteristika projektu
- Cíle a cíle řízení rizik
- Metodická část popisující metody, nástroje analýzy a hodnocení, zdroje informací doporučené pro řízení rizik projektu (všechny nástroje a metody musí být popsány podle fází realizace projektu)
- Organizační část, která zahrnuje rozdělení rolí a odpovědností mezi členy projektového týmu a také popis vztahů s ostatními prvky projektového řízení.
- Sekce rozpočtu, která obsahuje pravidla pro tvorbu a plnění rozpočtu na řízení rizik
- Regulační část udávající načasování, frekvenci a trvání operací řízení rizik, formy a složení kontrolních dokumentů
- Metrologická část sestávající ze zásad hodnocení, pravidel pro přepočet parametrů a referenčních měřítek (slouží jako pomocné nástroje pro kvalitativní a kvantitativní analýzu)
- Prahové rizikové hodnoty - přijatelné hodnoty rizikových parametrů na úrovni projektu a jednotlivých hrozeb (nutno zohlednit důležitost a novost realizace projektu)
- Sekce hlášení, která řeší otázky frekvence, formulářů, postupů pro vyplňování, podávání a kontrolu hlášení
- Úsek monitoringu a dokumentační podpory pro řízení rizik projektu
- Sekce šablon pro řízení rizik projektu
Po dokončení fáze plánování řízení rizik následuje proces identifikace rizik.
Identifikace rizik projektu
Během procesu identifikace jsou identifikována a prokázána rizika projektu. Výsledkem je seznam rizik seřazený podle stupně jejich nebezpečnosti. Stejně jako u plánování rizik by identifikace rizik měla zahrnovat všechny členy projektového týmu a účastníky projektu.
Identifikace je iterativní proces, protože S postupem projektu se mohou objevit nová rizika a mohou se objevit dříve nedostupné informace o již identifikovaných. Četnost opakování, stejně jako složení účastníků identifikace, se může lišit v závislosti na situaci. Rizika by měla být vždy popsána sekvenčně, aby bylo zajištěno, že každé z nich bude jasně a jednoznačně pochopeno, což podporuje efektivní analýzu a vývoj plánu reakce. Popisy by měly být napsány tak, aby bylo možné porovnat vztahy rizik k projektu a dopadu jiných rizik.
Identifikace musí být provedena v souladu s výsledky studie všech dříve identifikovaných faktorů, ale musíte pochopit, že ne každý faktor lze identifikovat a kontrolovat. Jak jsou plány projektu vyvíjeny a rozšiřovány, často se objevují nové hrozby a počet potenciálních rizik se zvyšuje s tím, jak projekt směřuje k plné implementaci. Efektivní identifikace závisí také na tom, zda je k dispozici podrobná klasifikace rizik. Jednou z nejužitečnějších klasifikací je klasifikace rizik podle stupně ovladatelnosti, například toto:
Klasifikace rizik podle stupně ovladatelnosti je užitečná v tom, že pomáhá jednoznačně určit, na které konkrétní neovlivnitelné faktory je nutné tvořit rezervy. Kontrolovatelnost rizik však nezaručuje, že při jejich řízení bude dosaženo úspěchu, proto je nutné se řídit jinými způsoby dělení. Podotýkáme také, že dnes neexistuje univerzální klasifikace rizik, což je způsobeno jedinečností každého projektu a rozmanitostí rizik doprovázejících projekty. Navíc je poměrně obtížné určit hranici mezi podobnými riziky.
Pokud jde o typické klasifikační znaky, zahrnují:
- Zdroje rizik
- Důsledky rizik
- Techniky zmírňování hrozeb
Ve fázi identifikace se nejčastěji používá první znak. Níže je uvedena jedna z nejoblíbenějších klasifikací rizik projektu podle zdrojů výskytu:
Zbývající dva znaky jsou užitečné při analýze rizikových faktorů. Proto má smysl zvážit typy rizik projektu na základě jedinečnosti jejich faktorů:
- Specifická rizika z pohledu místního projektu (rizika závislá na inovativní technologii atd.)
- Specifická rizika z pohledu typu realizace projektu (v úvahu se berou faktory pro IT projekty, inovační projekty, stavební projekty atd.)
- Společná rizika pro všechny projekty (nízká úroveň vývoje rozpočtu, nesoulad plánů atd.)
Správná identifikace závisí na správné formulaci rizika a je velmi důležité nezaměňovat riziko, jeho zdroj a důsledky. Formulace rizika se obvykle skládá ze dvou částí: označení zdroje rizika a označení události, která představuje hrozbu. Jakmile jsou rizika identifikována a formulována, měli by přistoupit k jejich analýze a hodnocení.
Analýza a hodnocení rizik projektu
Je nutné analyzovat a vyhodnocovat rizika, aby se informace nalezené ve fázi identifikace transformovaly na data, která vám umožní činit zodpovědná rozhodnutí. Kvalitativní analýza zahrnuje komplex odborných posouzení pravděpodobných nepříznivých následků v závislosti na identifikovaných faktorech. A kvantitativní analýza umožňuje určit a objasnit kvantitativní ukazatele pravděpodobnosti výskytu hrozeb. Kvantitativní analýza vyžaduje více úsilí, ale je spolehlivější. K jeho realizaci je potřeba mít kvalitní vstupní data a používat efektivní matematické modely. Musí to provádět vysoce kvalifikovaný personál.
Často však postačují kvalitativní analytické ukazatele, ale k tomu musí projektový manažer po dokončení analýzy obdržet:
- Prioritní seznam rizik
- Seznam pozic, pro které je potřeba další analýza
- Obecný závěr o rizikovosti projektu
Odborníci rozlišují dva typy hodnocení: posouzení pravděpodobnosti výskytu rizikových událostí a posouzení míry jejich dopadu na projekt. Hlavním výsledkem kvalitativní analýzy lze nazvat seznam seřazených rizik s provedenými hodnoceními a mapu rizik. Pravděpodobnosti výskytu rizikových událostí a jejich dopad jsou rozděleny do skupin v určitém rozmezí hodnot.
Po posouzení jsou vytvořeny speciální matice s buňkami, kde jsou uvedeny výsledky součinu hodnoty pravděpodobnosti a stupně dopadu. Výsledná data jsou rozdělena do segmentů, které slouží jako základ pro klasifikaci rizik. Matice pravděpodobnosti a dopadu může vypadat takto:
Na základě pravděpodobnosti výskytu rizika a míry jeho dopadu na projekt je každému riziku přiřazeno vlastní hodnocení. Matice zobrazuje identifikované organizační prahy pro různá rizika (nízká, střední a vysoká), což umožňuje vyhodnotit rizika jako nízká, střední a vysoká ve vztahu k projektu.
V důsledku toho se v matici objevují segmenty nepřijatelných, středních a nevýznamných rizik, nazývané prahové úrovně. Ale kromě stanovení dvou hlavních parametrů (pravděpodobnosti a dopadu) vyžaduje kvalitativní analýza stanovení samotné možnosti řízení rizik. Rizika tedy mohou být:
- Podařilo se
- Částečně zvládnuto
- Nekontrolovatelné
Níže je uveden rozhodovací algoritmus pro identifikaci stupně ovladatelnosti a velikosti rizika:
Pokud jsou identifikována neovladatelná nebezpečná rizika, je třeba je projednat se zákazníky a investory, protože Identifikace takových hrozeb může způsobit zastavení procesu projektu.
Dalším výsledkem analýzy a hodnocení rizik je mapa rizik, která vizuálně představuje výše diskutovanou matici. Mapa vypadá asi takto:
Velký kruh v pravém horním rohu představuje nepřijatelná rizika. Pravděpodobnosti dole a vlevo od červené čáry ve středu představují neškodná rizika. Na základě této mapy rizik můžete plánovat, jak na rizika reagovat.
Plánování reakce na riziko
V praxi obvykle existují čtyři kategorie následků rizika:
- Ovlivnění rozpočtu
- Ovlivnění načasování
- Ovlivnění kvality produktu
- Ovlivnění funkčnosti produktu
Plánování odezvy je regulovaný postup pro vypracování plánu zmírnění rizik. Tento proces určuje nejlepší opatření ke zvýšení pravděpodobnosti úspěchu projektu reakcí na hrozby v pořadí podle priority. Při výpočtu rozpočtu projektu by měl zahrnovat cílené zdroje a operace, za které je odpovědnost rozdělena mezi účastníky projektu.
Existují čtyři hlavní způsoby, jak reagovat na rizika:
- Vyhýbání se rizikům. Je považována za nejaktivnější metodu, ale není vždy použitelná. Relevantní v případech, kdy lze zdroje rizika zcela eliminovat.
- Minimalizace rizik. Další aktivní metoda spočívá ve snížení pravděpodobnosti a snížení závažnosti rizik. Rizika v tomto případě musí být zcela kontrolovatelná (nejčastěji se jedná o externí rizika).
- Převod-pojištění rizik. Pro použití metody je potřeba najít třetí stranu, která bude ochotna převzít rizika a jejich negativní důsledky.
- Riskovat. Předpokládá vědomou připravenost na rizika a směřování veškerého následného úsilí k odstranění následků.
To je ve stručnosti dnešní metodický základ řízení rizik. Projektový manažer musí tyto informace při své práci zohlednit, protože na něm a jeho využití závisí efektivita týmové práce a dosažení cílů projektu. Ale mnohem důležitější jsou samozřejmě praktické dovednosti identifikace, analýzy a reakce na rizika. Proto vás jako doplněk k prezentovanému materiálu zveme k seznámení s deseti zlatými pravidly řízení rizik od Barta Jutta.
10 zlatých pravidel řízení rizik od Barta Jutta
Bart Jutt je výkonným ředitelem nizozemské specializované společnosti na vývoj softwaru Concilio a uznávanou autoritou v oblasti řízení rizik s 15 lety zkušeností s projekty. Ve svém manuálu pro řízení rizik formuluje 10 pravidel, která vám umožní úspěšně se vypořádat s hrozbami při realizaci projektů.
Udělejte z řízení rizik součást projektu
První pravidlo je velmi důležité pro úspěšné řízení rizik projektu. Pokud neučiníte řízení rizik součástí projektu, nebudete moci plně využít výhod jeho používání. Některé společnosti, zejména ty, které čelí projektům poprvé, nevěnují této otázce pozornost a doufají, že se nesetkají s riziky. Díky tomu je celý jejich konstrukční systém neúčinný a náchylný k řadě nebezpečí. Profesionálové však vždy začlení řízení rizik do svých každodenních projektových operací, včetně diskusí o řízení rizik na setkáních a školeních.
Identifikujte rizika na začátku projektu
První fáze řízení rizik projektu je založena na identifikaci rizik přítomných v projektu. Chcete-li to provést, musíte se soustředit na vývoj možných rizikových scénářů. Práce by měla využívat zkušeností a znalostí všech členů týmu a účastníků projektu a také odborníků třetích stran. Tento přístup vám umožní identifikovat všechny druhy hrozeb, včetně těch, které původně nebyly vidět.
K identifikaci rizik se doporučuje vést rozhovory se členy týmu a také brainstorming. Informace lze zadávat do elektronických dokumentů a reflektovat na papír. Jako podpůrné nástroje je vhodné využít podnikatelské plány, strategie a další dokumenty již dokončených projektů. Samozřejmě není vždy možné identifikovat všechna rizika dříve, než se objeví, ale pomocí různých identifikačních metod je možné většinu z nich identifikovat.
Komunikujte o rizicích
Chybou mnoha projektových manažerů je, že nesdělují hrozby týmu a ostatním. Navíc k tomu dochází i v případech, kdy jsou rizika zřejmá. Ale pokud máte za cíl rychle čelit hrozbám, musíte je okamžitě vzít v úvahu a informovat o nich ostatní, abyste včas zahrnuli úkoly k jejich odstranění do svého pracovního plánu.
Během projektových schůzek by měly být informace o rizicích vždy zařazeny na program jednání – to umožní prodiskutovat problémy, vyčlenit čas na jejich vyřešení a identifikovat další potenciální hrozby, které mohou nastat. Nezapomeňte, že veškerá rizika je nutné hlásit zadavateli a iniciátorovi projektu.
Vidět rizika jako příležitosti
Rizika projektu jsou především hrozbou, ale pomocí moderních přístupů je možné najít pro projekt pozitivní rizika a zaměřit se na ně. Některá rizika mohou projektu dobře posloužit a pozitivně ovlivnit jeho úspěšnost a rychlost realizace.
Abyste měli vy a váš tým možnost najít odvrácenou stranu rizik, musíte si nechat v rezervě nějaký čas na další zvážení, než se bezhlavě vrhnout do jejich odstraňování. I 30 minut může znamenat velký rozdíl, pokud dokážete najít způsob, jak využít zdánlivě bezvýchodnou situaci.
Vyjasněte si otázky odpovědnosti
Řada manažerů se domnívá, že rizika jsou varována po sestavení jejich seznamu. Seznam je však pouze výchozím bodem. Dalším krokem je rozdělení odpovědnosti za rizika. Za optimalizaci každého rizika pro projekt by měla být zodpovědná konkrétní osoba a důsledky tohoto přístupu mohou být pro výsledek celého případu mimořádně příznivé.
Zpočátku se mohou členové vašeho týmu cítit nepříjemně, protože si uvědomují, že mají vážnou odpovědnost. Postupem času se ale přizpůsobí a začnou provádět akce a řešit hrozby, aby hrozby minimalizovali podle očekávání.
Stanovte si priority
Mnozí manažeři raději zvažují a zohledňují všechna rizika stejně a věří, že to výrazně zjednodušuje realizaci projektu. Ale to není nejlepší strategie, protože... Některá rizika mohou být závažnější než jiná a jejich pravděpodobnost může být vyšší. Z tohoto důvodu je lepší věnovat čas propracování rizik, která by mohla vést k největším ztrátám.
Analyzujte svůj projekt na případné nedostatky, které by jej mohly podkopat. Pokud nějaké existují, dejte jim nejvyšší prioritu. Zbývající rizika by měla být upřednostněna na základě kritérií důležitosti specifických pro každý konkrétní projekt. Ale obvykle jsou kritéria důsledky rizik.
Analyzujte rizika
Předpokladem pro jeho řízení je jasné pochopení povahy rizika. Z tohoto důvodu byste se měli vyvarovat ukvapených závěrů a zaměřit se na důkladnější prošetření hrozeb. Analýza rizik se provádí na několika úrovních. Pokud je vaším cílem pochopit podstatu rizika, prostudujte si podrobně jeho možné důsledky. Jejich pečlivá analýza vám ukáže rizikové prvky z hlediska nákladů, času a kvality výsledku.
A bedlivá pozornost k událostem předcházejícím vzniku rizika pomůže sestavit seznam příčin a okolností jeho vzniku, díky kterému bude možné vyvinout soubor opatření k jejich minimalizaci. Informace shromážděné během procesu analýzy poskytují cenná data pro projekt a slouží jako vstup pro identifikaci opatření k optimalizaci rizik.
Plánujte rizika
Mít akční plán rizik zvyšuje hodnotu celého projektu, protože máte možnost předcházet potenciálním hrozbám a snížit dopad těch stávajících. A takový plán lze sestavit pouze tehdy, pokud byly dokončeny výše popsané kroky, jako je rozdělení odpovědností, stanovení priorit a analýza rizik.
Když čelíte hrozbám, existuje několik možností, jak jednat: minimalizovat, vyhnout se, přijmout nebo přenést rizika. Zvažte strategii reakce na rizika založenou na těchto možnostech. Pochopení toho, jak reagovat na hrozbu, také pomáhá při hledání samotné hrozby.
Registrujte rizika
Přestože se toto pravidlo většinou týká oblasti účetnictví, nemělo by být opomíjeno. Registrace rizik vám umožňuje sledovat průběh projektu a mít vždy na paměti hrozby. Navíc je to také výborný způsob komunikace, informování členů týmu a účastníků projektu o aktuálním dění.
Veďte si deník rizik, ve kterém popíšete rizika, vysvětlíte související problémy, analyzujete příčiny a následky a zdokumentujete nejúčinnější reakce. S takovými záznamy vždy zvýšíte efektivitu svého řízení rizik.
Prozkoumejte rizika a související výzvy
Pomocí protokolování rizik, o kterém jsme právě hovořili, můžete sledovat rizika a související úkoly. Sledování je každodenní práce pro každého projektového manažera a jednoduše je třeba jej přidat do vašeho denního seznamu úkolů. Společně se studiem souvisejících problémů je mnohem snazší vyvinout soubor opatření reakce.
Sledování rizik by se mělo zaměřit na aktuální situaci během projektu. Zamyslete se nad tím, jaké riziko je nyní nejpravděpodobnější a zda se priority rizik změnily, abyste pochopili, jak postupovat a kde očekávat dopad.
Správné řízení rizik projektu je spojeno s mnoha významnými výhodami. K tomu patří minimalizace nejistoty, hledání spousty příležitostí a cest k rozvoji projektu, dodržování limitů času, nákladů a kvality a samozřejmě zisk.
To vše se ale stane skutečností pouze tehdy, pokud spolu s řízením rizik budete profesionálně řídit i samotné projekty. Pro tento účel byly vyvinuty speciální metody, jako je Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 a některé další. A v další lekci vám o těchto metodách povíme a uvedeme jejich charakteristiky.
Otestujte si své znalosti
Pokud si chcete ověřit své znalosti na téma této lekce, můžete si udělat krátký test složený z několika otázek. U každé otázky může být správná pouze 1 možnost. Po výběru jedné z možností systém automaticky přejde na další otázku. Body, které získáte, jsou ovlivněny správností vašich odpovědí a časem stráveným na dokončení. Upozorňujeme, že otázky jsou pokaždé jiné a možnosti jsou smíšené.
