Gazdasági kritériumok a pénzügyi kockázatkezelés hatékonyságának értékeléséhez. Kockázatkezelési rendszerek kiépítése. A kockázatkezelés lényege

A szekvenciális kockázatkezelési funkciók rendszerében a legfontosabb szerepet az a kockázatkezelési rendszer hatékonyságának értékelése.

Menedzsment hatékonyság a gazdálkodási tevékenységek összeredményének és az elérésre fordított erőforrások költségének arányát mutatja.

A vezetési tevékenységek eredményességét számos tényező jelentősen befolyásolja, amelyek összessége feltételesen két fő csoportra osztható.

Az első csoportba olyan tényezők tartoznak, amelyek közvetlenül befolyásolják az adminisztráció hatékonyságát, mint például:

♦ a szervezet vezetési potenciálja, azaz az irányítási rendszer rendelkezésére álló összes erőforrás összessége;

♦ az irányítási rendszer fenntartásának és működtetésének összköltségét a vezetési funkciók jellege, szervezési módja, technológiája és a munka mennyisége határozza meg;

♦ kontrollhatás, i.e. mindazon gazdasági, társadalmi és egyéb előnyök összessége, amelyeket egy szervezet az irányítási tevékenységek végzése során kap.

A fenti mutatók mindegyike a menedzsment hatékonyságának fő tényezőjeként definiálható.

A második csoportot a másodlagos tényezők alkotják, amelyek közvetetten befolyásolják az irányítási rendszer hatékonyságát. Ezek a tényezők a következők:

♦ menedzserek és előadóművészek végzettségei;

♦ az irányítási rendszer tőke/súly aránya, i.e. az adminisztratív dolgozók segédeszközökkel (számítógépek, irodai berendezések stb.) való ellátásának mértéke és minősége;

♦ szociálpszichológiai feltételek a munkacsoportban;

♦ szervezeti kultúra.

A gazdálkodási hatékonysági kritériumok részeként megkülönböztethetők az általános és a specifikus mutatók. Az általános mutatók a szervezet tevékenységének végeredményét, a specifikus mutatók pedig az egyes erőforrástípusok felhasználásának hatékonyságát jellemzik.

A kereskedelmi vállalkozások gazdálkodásának hatékonyságának értékeléséhez a legcélszerűbb olyan általános mutatókat használni, mint a nyereség és a jövedelmezőség.

A vállalkozás által egy bizonyos időszakban kapott teljes nyereség általában a termékek (munkálatok, szolgáltatások) értékesítéséből származó nyereségből, az egyéb értékesítésekből származó nyereségből és a nem értékesítési tevékenységből származó nyereségből áll.

A termékek, szolgáltatások vagy elvégzett munkák értékesítéséből származó nyereséget a termékértékesítésből származó bevétel teljes összegének (általános forgalmi adó és jövedéki adó nélkül) és az önköltségi árban szereplő előállítási és értékesítési költségek különbözeteként kell meghatározni.

Az egyéb értékesítésből származó nyereség a vállalkozás ingatlanjai vagy egyéb tárgyi eszközei értékesítéséből befolyt összeg és azok maradványértékének különbözete.

Az értékesítésen kívüli tevékenységekből származó nyereséget a vállalkozás termékeinek vagy vagyonának értékesítéséhez nem kapcsolódó tevékenységek bevételeinek és ráfordításainak különbözeteként számítják ki.

A nem üzemi tevékenységből származó bevétel magában foglalja:

♦ a vállalkozás értékpapír-befektetéseiből származó bevétel;

♦ bérelt ingatlanból származó bevétel;

♦ a kapott és kifizetett bírságok egyenlege;

♦ pozitív árfolyam-különbözet devizaszámlákon és devizaügyleteken;

♦ a korábbi években veszteségesen leírt követelések törlesztésére vonatkozó összegek beérkezése;

♦ a tárgyévben azonosított és befolyt előző évek eredménye;

♦ a vevőktől a tavaly eladott termékek utáni átszámításokért kapott összegek;

♦ a társaság hitelintézeteknél vezetett számlái után kapott kamatok.

Egy vállalkozás nem működési költségei a következők összegzése eredményeként jönnek létre:

♦ anyagi javak és pénzeszközök elvesztése miatti hiányok és veszteségek;

♦ negatív árfolyam-egyenleg a devizaszámlákon és devizaműveleteken;

♦ a jelentési évben azonosított korábbi évek veszteségei;

♦ követelések leírása;

♦ természeti katasztrófákból eredő, kompenzálatlan veszteségek;

♦ lemondott rendelések költségei;

♦ jogi költségek;

♦ molylepényes termelő létesítmények fenntartási költségei.

A vállalkozáshoz befolyt mérleg szerinti eredmény felosztásra kerül az állam és a vállalkozás között. A jövedelemadó megfelelő költségvetésekbe történő befizetése után a vállalkozásnak olyan pénzeszközök állnak rendelkezésére, amelyek a nettó nyereségét képezik. A vállalkozás nettó nyeresége a felhalmozási alapba, a fogyasztási alapba és a tartalékalapba kerül.

A profitképzés sorrendje alapján ennek faktoranalízise történik. A faktoranalízis fő célja a mérleg- és a nettó eredménymutatók dinamikájának felmérése, számos tényező pénzügyi eredményre gyakorolt befolyásának mértéke, ideértve:

♦ a termelési költségek növekedése vagy csökkentése;

♦ az értékesítési volumen növekedése vagy csökkenése;

♦ a minőség javítása és a termékkör bővítése;

♦ tartalékok meghatározása a nyereség növelésére.

A kereskedelmi vállalkozás gazdálkodási hatékonyságát jellemző legfontosabb mutató a jövedelmezőség. A jövedelmezőség az elköltött pénzeszközök minden egyes rubeléből származó nyereség.

A jövedelmezőségi mutatók rendszere a vállalkozás vagyonának összetételén és a vállalkozás által végzett üzleti tevékenységen alapul. Ebből a szempontból a következők vannak:

1) a vállalkozás ingatlanának jövedelmezősége - a nettó nyereség és a vállalkozás eszközeinek átlagos értékének aránya;

2) a befektetett eszközök jövedelmezősége - a nettó nyereségnek a befektetett eszközök átlagos értékéhez viszonyított arányát jelenti;

3) forgóeszközök jövedelmezősége - a nettó nyereség és a forgóeszközök átlagos értékének arányaként számítva;

4) a beruházás megtérülése - a beruházási projektekből származó nyereség és a megvalósítás hosszú távú költségeinek aránya;

5) saját tőke megtérülése - a nettó nyereség és a saját tőke összegének aránya;

6) a kölcsönzött források jövedelmezősége - a hitelhasználati díjak aránya a hosszú és rövid lejáratú hitelek teljes összegéhez viszonyítva;

7) az eladott termékek jövedelmezősége - a nettó nyereség és a termékértékesítésből származó bevétel aránya.

A fent felsorolt jövedelmezőségi mutatók segítségével nemcsak a szervezet irányítási rendszerének általános hatékonyságát értékelheti, hanem a vállalkozás egyes erőforrás-típusainak (eszközeinek) felhasználásának hatékonyságát is.

A nonprofit szervezetek gazdálkodásának eredményességét sokkal nehezebb értékelni. Működésük eredményességének értékelése szempontjából minden nonprofit szervezet két fő csoportra osztható:

1) olyan szervezetek, amelyek teljesítménye gazdasági mutatók segítségével értékelhető;

2) olyan szervezetek, amelyek teljesítményét nem gazdasági értékekben fejezik ki, mint például a morbiditás vagy a bűnözés szintjének csökkentése, az iskolázottság növelése, a környezeti helyzet javítása stb.

Az első csoportba tartozó szervezetek hatékonyságának felméréséhez ugyanazokat a módszereket használhatja, mint a kereskedelmi szervezetek hatékonyságának értékelésénél.

A második csoportba tartozó szervezetek működésének hatékonyságát sokkal nehezebb felmérni. Jelenleg szinte semmilyen módszer nem létezik a nem gazdasági mutatók gazdasági mutatókra való átalakítására.

Még azokban az iparágakban sem, ahol ilyen technikák állnak rendelkezésre, nem találnak széles körű gyakorlati alkalmazást. Régóta kidolgozták például az ipari kibocsátások által a vízforrások szennyezése miatt a természetben okozott gazdasági károk kiszámításának módszerét. Ugyanakkor az új szennyvíztisztító létesítmények építésére irányuló projektek eredményességének értékelésekor az elkerült károkat nem veszik figyelembe. Így kiderül, hogy a legtöbb környezetvédelmi program gazdasági szempontból veszteséges.

Következésképpen a non-profit szervezetek és programok gazdasági hatékonyságát értékelő módszerek kidolgozásának fő iránya a nem gazdasági mutatók közgazdaságira való konvertálására szolgáló módszerek kidolgozása kell, hogy legyen. Ez lehetővé teszi a különböző tényezők egy adott szervezet vagy projekt teljesítményére gyakorolt hatásának objektívebb és teljesebb figyelembevételét.

következtetéseket

♦ A folyamatszemlélet szempontjából a kockázatkezelés az egymással összefüggő irányítási funkciók folyamatos sorozatának tekinthető.

♦ A folyamatszemlélet alapja a menedzsment technológia, azaz a menedzsment folyamat megvalósítására szolgáló technikák és módszerek összessége.

♦ Az irányítástechnika fő elemei a munka tárgya (azaz a vezetői döntéseket biztosító információ); munkatermék (vezetői döntések); munkaerő (a vezető tudása és tapasztalata); munkaerő (a vezető szellemi és fizikai energiája).

♦ Az irányítási folyamat fő eleme az irányítási funkció.

♦ A vezetési funkció legáltalánosabb formájában egy elkülönült, homogén tevékenységtípus, amely a szervezet céljainak elérését célozza.

♦ A legtöbb kutató a vezetési funkciókat általánosra és speciálisra osztja. Ugyanakkor az általános irányítási funkciók alatt olyan funkciókat értünk, amelyek a vezetési ciklust alkotják, és tükrözik a vezetői munka sajátosságait, függetlenül a szervezet tevékenységének természetétől és sajátosságaitól.

♦ Az általános és speciális irányítási funkciók mellett megkülönböztethetők a vegyes funkciók is, mint a késztermékek kiadásának tervezése, a gyártás előrehaladásának figyelemmel kísérése, a termékértékesítés megszervezése stb.

♦ Az üzemidőtől függően minden vezérlési funkció két csoportra osztható. Az első csoportba azok a szekvenciális funkciók tartoznak, amelyeket diszkréten hajtanak végre (azaz bizonyos időközönként ismétlődnek), egymást követően helyettesítve egymást. A második csoportot a folyamatos funkciók alkotják, amelyek megvalósítása a vállalatirányítás teljes időtartama alatt folyamatosan történik.

Kockázatcsökkentési módszerek

Értékelés és optimalizálás

A kockázat külső és belső aspektusainak monitorozása, elemzése

A kockázatkezelés módszertani alapjai

Kockázati besorolás

Alapfogalmak és definíciók

1 - Alapfogalmak és definíciók

Az elemzés, előrejelzés, értékelés, kockázatcsökkentés a piaci viszonyok között nagyobb jelentőséggel és relevanciával rendelkezik. Tekintsük a kockázatkezelés területéről származó alapfogalmakat és definíciókat.

Kockázat – esemény vagy összefüggő véletlenszerű események csoportja, amely egy adott kockázattal rendelkező tárgyban kárt okoz.

Külső tényezők kockázat – az ország makrokörnyezetének gazdasági, politikai, mesterséges, információs, társadalmi-demográfiai, természeti-klimatikai és egyéb tényezői. In dan. régió és város, ahol a kockázat alanya és tárgya található.

Belső kockázati tényezők – az alany és tárgy közvetlen környezetének versenyképessége (személyzet, technológia, szervezeti és műszaki termelés, irányítási rendszer stb.).

A kockázat valószínűsége – a kockázati forrás hatásának mértéke, 0 és 1 közötti tartományban mérve.

Kockázati szint – a kockázat nagyságának és valószínűségének minőségi jellemzője. Vannak fokozatok: magas, közepes, alacsony, nulla.

Kockázat elfogadhatóság, a kockázat valószínűsége az adott tevékenységi körre vonatkozó elfogadható szinten (standardon) belül van, amely jogszabálysértés nélkül nem léphető túl.

Kockázatelemzés – a kockázati struktúra elemekre bontása, kapcsolatok kialakítása a különböző típusú kockázatok forrásainak, tényezőinek, okainak azonosítása érdekében, az esetleges veszteségek és hasznok összehasonlítása érdekében.

Fokozat – eljárások összessége, kockázatelemzés, előfordulási források azonosítása, lehetséges léptékek, tényezők következményeinek meghatározása és az egyes kockázati források szerepének meghatározása.

Kockázat optimalizálás – az annak szintjét befolyásoló több belső kockázati tényező közötti válogatás és a kockázatok csoportjának legjobb választása.

2 - kockázati besorolás

A kockázatok legteljesebb listája:

1. Ipari

2. Környezetvédelmi

3. Befektetés

4. Hitel

5. Műszaki

6. Vállalkozó

7. Pénzügyi

8. Kereskedelmi

9. Biztosítás

10. Politikai

Ipari kockázatok – a vállalkozás károkozásának veszélye és?3? személyek és a gyártási folyamat rendes menetének megzavarása miatt. A gyártóberendezések károsodásának és elvesztésének, valamint az épületek és építmények tönkremenetelének veszélye külső tényezők, például a természeti erők és a rosszindulatú tevékenységek hatására a következő lehet:

- technogén természet– épületek és gépszerkezetek elhasználódása;

- vegyes típusú– mesterséges, természetes, rosszindulatú, robbanást, tüzet, pusztítást, gépek, berendezések meghibásodását, környezeti károkat okozó, késztermék-kibocsátás csökkenését okozó.

Környezeti kockázatok – a polgári jogi felelősség valószínűsége a környezet- és egészségkárosodásért 3x? személyek

Ugyanakkor az utolsó: a legközelebbi és távoli...

Befektetési kockázatok – a beruházási projektek végrehajtása során előforduló elmaradás vagy elmaradás kockázatával kapcsolatos kockázatok.

Kockázati objektumok – a pénzeszközeiket befektető személy vagyoni érdekeltségei.

Hitelkockázatok – a hitelösszeg és annak kamata esetleges vissza nem fizetésével járnak.

A kockázat csökkentésének lehetséges módja a rendezvény finanszírozása, garancia és biztosítás beszerzése.

A hitelkockázat egy fajtája a kamatkockázat, amely változó kamatozású hitel felvételekor merül fel, mert a különböző nemzetközi normákhoz kötött kamatkockázat akkor merül fel, amikor a hitel kamatlábát a világgazdaság változásaitól függően határozzák meg mutatók a kölcsön kézhezvételének napján.

Az új létesítmények építését és további üzemeltetését műszaki kockázatok kísérik (telepítési, üzemeltetési oldalak).

Vállalkozási kockázatok

Külső – azzal jár, hogy a vállalkozó nem kapja meg a várt nyereséget, mert a vállalkozó megszegte kötelezettségeit (partnerei), vagy egyéb okok miatt.

Belső - attól függ, hogy a vállalkozó képes-e megszervezni a termékek gyártását és értékesítését. Olyan tényezők befolyásolják őket, mint: az irányítási rendszer minősége, a termék minősége, a termelési költségek, a marketing szervezetek és mások.

Pénzügyi kockázatok.

Egy szervezet pénzügyi irányításának folyamatában merülnek fel. A pénzügyi kockázatok a következők:

Pénzváltó

Érdeklődés

Portfólió (szisztematikus és rendszertelen pénzügyi tranzakciók)

Kereskedelmi kockázatok- a kereskedési műveletek során a nyereség elmaradásának vagy a veszteségek előfordulásának lehetőségével jár, és a következő eseményekben nyilvánulhat meg:

A vevő fizetőképességének hiánya az áru vásárlásakor

A vevő megtagadja a termék fizetését

Termékárak változása a szerződéskötést követően

A termékek iránti kereslet csökkenése

Biztosítási kockázatok– akkor keletkeznek, amikor a vállalkozók és a befektetők más országokban végzik tevékenységüket. A veszteségek a következő okok miatt fordulhatnak elő:

Változások az ország politikai rendszerében

A külföldi tulajdon államosítása

Pusztítás vagy kár ellenségeskedések, polgári zavargások során

A biztosítási kockázatoknak 3 típusa lehet:

Társadalmi-politikai

Makrogazdasági

Mikroökonómiai

Politikai kockázatok. A lényeg a külföldi vállalkozó vagy befektető bevételkiesésének vagy vagyonvesztésének lehetősége az ország társadalmi-politikai helyzetének változása miatt.

A kockázatkezelés módszertani alapjai.

A kockázatkezelés nem a kockázatok csökkentése, hanem a vezetői döntések minőségének és érvényességének javítása érdekében történik.

A kockázatkezelés helye a vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatában.

Az „input” elemek lehetnek: a felmerülő probléma paraméterei, átfogó támogatás követelményei stb.

A folyamat „kimenetén” egy vezetői döntés konkrét, lehetőleg optimális paraméterei állnak.

Az „output” minőségének javításához szükséges a külső környezet minőségének javítása, valamint a „bemenet” és magának a folyamatnak a magas minőségének biztosítása.

A minőséget javító tényezők a döntéshozó magas szakmai felkészültsége.

A vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatait megfelelő szabályozási és módszertani dokumentumokkal, tárgyi, technikai, pénzügyi, munkaügyi és információs forrásokkal kell alátámasztani.

A gazdasági kockázatkezelési kérdések a következők:

Külső és belső kockázati tényezők vizsgálata

A kockázati alany (az adott kérdésben döntést hozó) szakmaiságának elemzése

Kockázati objektum paramétereinek elemzése

Javaslatok kidolgozása a kockázat tárgya és alanya paramétereinek javítására

A kockázatkezelési munka eredményességének gazdasági indoklása

Ösztönözze a magas eredmények elérését

A szervezeti kockázatkezelési kérdések a következők:

A kockázatkezelés megszervezésének elveinek kialakítása

Kockázatkezelési szervezeti struktúra kialakítása

Kockázatkezelési modell kiválasztása

Információgyűjtés, szintézis és feldolgozás

Anyagjavítás, vevőhöz szállítás

A kockázatkezelés megszervezésének alapelvei a következők:

A kockázatkezelés jogi szabályozása egységes szövetségi szabályozási és módszertani dokumentum létrehozásával.

A modern üzleti világ dinamikus. Két év intertemporális idő (2014-2015) után fokozatosan megjelennek egy új valóság jellemzői az oroszországi üzleti fejlődés kilátásaiban. A szűkülő piac és a gyenge rubel körülményei között a vállalkozások kénytelenek kialakítani és teljes mértékben kifejleszteni exportpotenciáljukat, ami további menedzsment-átalakítást igényel. E tekintetben az a kockázatkezelési rendszer, amelyet a vállalkozásoknak így vagy úgy ki kell alakítaniuk, a befektetők számára vonzerőforrássá és sikertényezővé válhat a külföldi és a hazai piacokon.

A kockázatkezelés lényege

Ez a cikk a szervezési szempontokkal foglalkozó cikk anyagait visszhangozza. A kockázatkezelésen a javaslat szerint célzott eljárások összességét kell érteni a stratégiai választás által meghatározott értékek kockázatának azonosítására, értékelésére és csökkentésére, amely többlépcsős megvalósítási folyamatot jelent. A menedzsment gazdasági célja a szervezetet ért károk csökkentése vagy kompenzálása, amikor a döntések hátrányos következményei jelentkeznek.

Egy vállalkozás gazdasági tevékenységének bizonytalanságai között a kockázatkezelés a stratégiai, taktikai, projekt- és működési-termelési kapcsolatok szabályozásának komplexuma. Az integrált megközelítésnek számos előnye van (a megfelelő diagram lent található), és az irányítási funkciók szempontjából a menedzsment eszközök szinte teljes arzenálját használják, beleértve a pénzügyi menedzsment, logisztika, közgazdaságtan, számvitel, értékesítés stb. . Az eljárások összessége a következőkre irányul:

kockázati események előrejelzése és azonosítása;
a kockázat elkerülésének indoklása;
a kockázat elfogadhatóságának indoklása;
a kockázat minimalizálása a rendelkezésre álló eszközök segítségével;
a kockázati események okainak és következményeinek megszüntetése;
a válságot túlélő vállalatok alkalmazkodása az új üzleti feltételekhez;
csődvédelem.

A kockázatkezelés integrált megközelítése előnyeinek bemutatására szolgáló keret

Az aktivitási bizonytalanság gyengén korrelál az aktivitás mértékével. Valójában a nagyvállalatoknál bevethető rendszeres menedzsment jelentős előnyt jelent a kisvállalkozások empirikus vezetési módszereihez képest. De egyrészt a kezelési költségek meredeken emelkednek, másrészt a kockázati tényezők száma jelentősen megnő. Ezért bátran kijelenthetjük, hogy a sikeres tevékenység egyik feltétele, hogy a vállalkozás vezetése – méretétől függetlenül – kockázatellenes intézkedéseket hajtson végre. Más kérdés, hogy mennyire szisztematikus a kockázatkezelés?

A kezelés tárgya maga a kockázat, a valószínűsíthető kedvezőtlen eseményeket kísérő gazdasági kapcsolatok és a kockázatos befektetések. A menedzsment tárgyait a szó tág és szűk értelmében egyaránt tekinthetjük. Közös álláspontból mindannyian a szervezet csapatának tagjai, beleértve a vezetőket és az alkalmazottakat is. Szűk értelemben az alanyok a vállalat külön felhatalmazott vezetői, alkalmazottai és részlegei. A kockázatkezelés céljai és célkitűzései a vállalkozás fejlődésének szakaszaihoz és életciklus-szakaszok áthaladásához kapcsolódnak. A vezetési célok összetételében a szervezet tevékenységi szakaszaiban bekövetkezett változások diagramja és a megfelelő feladatok az alábbi diagramon láthatók.

A célok dinamikája és a kockázatkezelési feladatok összetétele a vállalati fejlődés szakaszai szerint

A kockázatkezelési rendszerek fogalma és tartalma

A kockázatkezelési rendszer (RMS), mint egymással összefüggő elemek összessége, egyrészt két alrendszert tartalmaz: az ellenőrzést és a menedzseltet. Ezen túlmenően az RMS egy magasabb rangú rendszer – az általános vállalati menedzsment – alkotóelemeként működik, és a szervezet stratégiájának követelményei vezérlik. Másrészt a rendszer egy technológiai menedzsment komplexumot és egy szervezeti eszközök és struktúrák komplexumát foglalja magában. Ügyeljen az alábbiakban bemutatott „RMS épületek” diagramra. Megjeleníti a kockázatkezelési rendszer főbb elemeit.

"RMS Building" séma a technológiai és a szervezeti szempontok összefüggésében

A vállalati kockázatkezelési rendszer a belső ellenőrzési és kockázatkezelési mechanizmus eleme, amely az általános vállalatirányítás része, a kockázatkezelés hatékonyságát biztosító technológiai eszköz és eszközök. Ez a rendszer biztosítja a szervezeti előfeltételeket, elveket és struktúrákat a szervezet kockázatkezelési üzleti folyamatainak tervezéséhez, megvalósításához és fejlesztéséhez. Így az RMS rendszeresen létrehoz egy infrastruktúrát a kockázatkezeléshez.

Az RMS fő célja annak biztosítása, hogy a vezetés számára kitűzött feladatok teljesíthetőségével kapcsolatos bizonytalanság minimális legyen, a kockázatkezelési folyamatok fejlesztése és gyakorlati fejlesztése. Ezek a célok a fejlesztési stratégiával összhangban elérendő eredményeket a programokban taktikai és operatív szinten tekintik. Az RMS a felmért kockázatok szabályozott kezelését, valamint a vállalat integrált kockázatának a preferált elfogadható kockázat szintjén tartását szolgálja. Az integrált kockázatkezelés és az érintettek közötti kapcsolat diagramja alább található.

Rendszer a vezető üzletemberek konfliktusainak megoldására integrált kockázatkezeléssel

A kockázatkezelési rendszert, különösen a nagyvállalatoknál, vállalati kockázatkezelési rendszernek (CRMS) nevezik. Ez a rövidítés egyszerű kibővítésén túlmenően rendszerint fokozott követelményeket von maga után a rendszeren belüli tevékenységek szabályozási szintjére vonatkozóan. A CRMS fő feladatainak megoldása szempontjából a következő szakaszok egymás után kerülnek végrehajtásra.

RMS diagnosztika üzleti egységek és a teljes vállalat szintjén.
Alapvető CRMS struktúrák kialakítása (szervezeti, információs, pénzügyi stb.).
A CRMS szabályozási és módszertani támogatásának megteremtése.
Adatbázisok strukturálása az azonosított kockázatokról és kockázati eseményekről.
Megfigyelési és jelentési mechanizmusok fejlesztése a felmerülő eseményekre.
Kockázatok azonosítása, azonosítása és értékelése, terv készítése azok minimalizálására és kompenzálására.
Kockázati térkép kialakítása.
A térképfrissítési eljárás integrálása az üzleti tervezés folyamatába.
A kockázati eseményekre adott válasz tényeinek elemzése és értékelése.

A kockázatkezelési szabványosítás sajátosságai

A hazai vállalkozások kockázatkezelési rendszerei a nyugati szabványok alapján épülnek fel, amelyek meglehetősen rosszul alkalmazkodnak a valóságunkhoz. Itt nem a bankok és biztosítók tapasztalatait veszem figyelembe. Úgy tűnik, hogy a gazdaságnak ebben a szektorában a visszatérés pontja áthaladt, és a kockázatkezelés és az azt támogató kockázatkezelési rendszerek fejlődési üteme kielégítőnek mondható. Érdekel, mire támaszkodhatnak az orosz cégek, elsősorban a feldolgozóiparban, hogy gyorsan növeljék kockázatkezelési potenciáljukat? Ehhez érintenünk kell a szisztematikus kockázatkezelési szemlélet kialakulásának történetét a világban és hazánkban.

A kockázatkezelési szabványok kidolgozásának világtörténeti vázlata

A kockázatkezelés területén érvényes nemzeti és nemzetközi szabványok összetétele

Fent egy diagram a szabványosítás történetéről és a jelenlegi szabványok összetételéről a kockázatkezelés területén a világon. Nyilvánvaló, hogy ahhoz, hogy egy orosz vállalkozás kielégítse a befektetők igényeit és bizalmat keltsen a nemzetközi színtéren, a CRMS felépítésének legalább közel kell lennie a nemzetközi szabványokhoz. A tőzsdei kereskedési platformok, a nemzetközi és orosz társasági jogszabályok követelményeinek kielégítése érdekében magának a rendszernek átláthatónak és érthetőnek kell lennie az illetékes érdekelt fél számára.

A COSO ERM kockázatkezelési modell nem szabvány, és mély módszertani fejlesztést jelent. Ezért nehéz figyelmen kívül hagyni a COSO kockát, és nem hangsúlyozni főbb posztulátumait. Az alábbiakban két diagram látható, amelyek áttekintést adnak erről a koncepcióról. A modellben:

meghatározzák a belső kontrollrendszer alapfogalmait;
részletesen ismertetjük a kockázatkezelési folyamat fő összetevőit;
integrált kockázatkezelési modellt mutatnak be kocka vizuális formában;
ennek az irányítási rendszernek az alapelvei kidolgozásra kerültek;
a kockázatkezelési folyamatban résztvevők funkciói és felelősségei megfogalmazódnak;
maga az irányítási folyamat leírása;
ajánlásokat fogalmaztak meg a külső és belső érintettek számára az RMS sikeres működésének biztosítására a vállalatoknál.

A COSO ERM kockázatkezelési modell kulcselemei

A vállalat mindig szemtől szemben marad kockázataival, és belsőleg megvédi magát a fenyegetésektől és azok megvalósításának következményeitől. A szabályozó szervek a „csatafront távoli megközelítésein” is megállják a helyüket. Az üzleti életnek pedig minden bizonnyal szüksége van a szabályozó hatóságok támogatására. Egy másik dolog, hogy a hazai szabványok a nyugati megfelelőik másolatai. Ugyanakkor meg kell érteni, hogy a fejlett országok vállalatainak általános tömegének gyakorlata a hosszabb történelem és az eltérő szintű vezetési kultúra miatt messze előrehaladott. Alapvetően azonban a szabályozók által biztosított erőforrások hasznosak a CRMS bevezetésének megkezdéséhez.

Az RMS-re vonatkozó követelményeket meghatározó szabályozók összetételének sémája

Algoritmus CRMS felépítéséhez egy vállalatban

Ön és én emlékszünk arra az axiómára, hogy a menedzsment és összetevői összhangban állnak a vállalat stratégiájával. Meghatározza a vezetői tevékenység alapelveit és a fő hangsúlyokat. A kockázatkezelés sajátossága, hogy a helyi kockázatkezelési stratégia az irányítási folyamat közepén komoly kiigazításoknak van kitéve. Az RMS felépítéséhez fontos a vállalat tapasztalata a pénzügyi és közgazdasági elmélet, az adó- és polgári jogi, külső szabályozási eszközök és szabványok gyakorlati alkalmazásában.

Belső és külső támogatás az RMS felépítéséhez egy vállalaton belül

Az alábbiakban javasolt modell szerinti kockázatkezelési rendszer felépítése az orosz vállalatok tapasztalatain alapul, a COSO módszertanra fókuszálva. Ez a modell az algoritmus következő szakaszait foglalja magában.

Környezeti elemzés. Először is elemzik a külső környezet elemeit (az Orosz Föderáció Központi Bankjának, az Állami Duma, a Pénzügyminisztérium, a Szövetségi Adószolgálat stb. tevékenységét), az üzleti környezetet, a piaci viszonyokat, ill. üzleti erőforrások. Mindez külső kockázati tényezőket hoz létre.
Vevői kockázatkezelési folyamatok kialakítása. A CRMS megvalósítás sikere ezen múlik. Az orosz cégeknél nagyon gyakran az ügyfél a pénzügyi szolgáltatás, amely a pénzügyi kockázatok domináns szerepéhez kapcsolódik a vállalat működésében. Egyes esetekben az ügyfél a vezérigazgató, és különösen értékes, ha kezdeményezéseit a fő részvényesek álláspontja is támogatja.
Az ellenőrzési alrendszer szervezeti felépítésének meghatározása. A rendszert egy erre kijelölt szakember vagy egy külön divízió vezetője irányíthatja, aki különböző területeket koordinál: kockázati befektetések, biztosítási műveletek, kockázati befektetések. Ezt a szervezeti struktúrát nevezzük koncentrált modellnek. Az RMS megszervezésének második lehetősége az elosztott kockázatkezelési modell lehet.
Szabályozási dokumentáció kidolgozása a rendszerhez: kockázatkezelési szabályzatok, kockázatkezelési szabályzatok (koncepciók), kockázati nyilatkozatok. A házirend a fő CRMS-dokumentum, amely nyilvánosan elérhető a vállalati portálon.
Vállalati kockázati térkép kidolgozása, igazítása. Itt ciklikusan hajtják végre a vállalat kockázatainak azonosítását, azonosítását és értékelését célzó tevékenységeket.
Kockázatkezelési stratégia kidolgozása. A stratégiában a kockázatokkal való munkavégzés módszereinek és a finanszírozásuk mechanizmusainak megválasztásának elvein kívül különleges helyet foglalnak el az RMS teljesítménymutatói, valamint a felelősségi területek megosztása az alapkezelő társaság és az üzleti egységek között.
A kockázatminimalizálási és kompenzációs program tényleges végrehajtása.
A működési kockázatkezelés folyamatának kidolgozása.
Rendszeres CRMS audit.
A CRMS változásairól tájékoztató eljárások megvalósítása.
Ellenőrző és felügyeleti rendszerek létrehozása, fejlesztése.
A rendszerben keletkezett információk tárolására és archiválására vonatkozó eljárások megvalósítása.

Az RMS végrehajtásának elvei

Az RMS vállalati működési elvei meghatározzák bevezetésének és fejlesztésének folyamatait is. Ezeket az elveket a vezetők, a rendszereljárások végrehajtásáért felelős szakemberek és a vállalat valamennyi alkalmazottja betartják.

A célorientáltság elve. A célokat a vállalat stratégiai dokumentumai tartalmazzák: fejlesztési stratégiák, stratégiai cselekvési tervek, vállalati térképek, üzleti tervek.
A kockázat és a nyereség egyensúlyának elve. Az RMS-nek elő kell segítenie az egyensúlyt a vállalkozás kockázata és jövedelmezősége között, figyelembe véve a jogalkotási aktusok és a belső szabályzatok előírásait.
A bizonytalanság elszámolásának elve. A bizonytalanság minden üzleti tevékenységben jelen van, és a vállalat döntéseinek szerves részét képezi. Az RMS a bizonytalanság forrásaira (tényezőire) vonatkozó információk rendszerezését szolgálja, és segít csökkenteni azt.
Szisztematikus elv. A szisztematikus megközelítés lehetővé teszi a kockázatok időben történő és teljes körű azonosítását, azonosítását és értékelését, negatív következményeik csökkentését vagy az üzleti eredményekre gyakorolt hatás kompenzálását.
A minőségi információ elve. Az RMS működéséhez időszerű, biztonságos és pontos információkra van szükség. A döntések meghozatalakor azonban figyelembe kell venni az információforrások korlátait és feltételezéseit, a szakértői álláspont lehetséges szubjektivitását, valamint a kockázati helyzetek felmérésére és modellezésére használt módszerek jellemzőit.
A kockázatkezelési felelősség kijelölésének elve. Bevezetik a „kockázattulajdonos” fogalmát, ezt a státuszt a vállalat egyik vezetőjéhez rendelik. A rá ruházott hatáskörök és a funkcionális összetétel keretein belül felelős a vonatkozó irányítási eljárásokért.
A hatékonyság elve. Az RMS-nek biztosítania kell az irányítás hatékonyságának és költségeinek ésszerű és gazdaságilag indokolt kombinációját a szervezet és a termelés tekintetében.
A folytonosság elve. Az RMS a fő folyamatok szabályszerűsége (ciklicitása) és azok folytonossága mellett működik. A rendszer folyamatai a vállalati stratégia kidolgozásakor kezdődnek, és lefedik tevékenységének minden területét.
Az integráció elve. A döntéshozatali rendszernek az irányítás minden szintjén tartalmaznia kell az RMS tárgykörét. A döntések meghozatala és jóváhagyása a körülmények és az elfogadásukkal összefüggő hátrányos következmények valószínűségének figyelembevételével történik.
A terjeszkedés elve. Az RMS magában foglalja a tevékenységet fenyegető összes lehetséges fenyegetés azonosítását, értékelését és feloldását, nem korlátozódik csak a pénzügyi és biztosítási kockázatokra. Az utolsó három alapelv fő elemeinek diagramjait az alábbiakban mutatjuk be.

Az RMS folytonosságának elvét szolgáló eljárások összetétele

Az RMS kiterjesztési elv főbb elemeinek vázlata

A vállalat kockázatkezelési értékelése

Mit tegyen egy cég, ha még csak gondolkodik egy RMS bevezetésén, vagy a rendszer elemei már megvannak, de nem világos, hogyan és milyen irányban tovább? Ebben az esetben a szakértők azt javasolják, hogy végezzék el a kockázatkezelési rendszer elemzését a vállalatnál, hogy meghatározzák erősségeit és gyengeségeit, valamint a további fejlesztés módjait.

Nagyon hasznos lenne, ha a társaság tevékenységében, illetve az abba történő befektetésben jelenlegi és potenciális érintettek megismerkednének a dolgok valós helyzetével a rendszeres kockázatkezelés szemszögéből. 2015-ben a KPMG tanácsadó csoportja készített egy „Risk Management Practices in Russia” című tanulmányt, amelyben 48 válaszadót kérdeztek meg az RMS-diagnosztika elvégzéséről. A válaszok eredményeit az alábbi ábra mutatja be.

48 orosz vállalat körében végzett felmérés eredményei az RMS-diagnosztikáról.

A vállalat számára a különféle kockázatok gyakorlati fenyegetése az esetleges veszteségeken vagy károkon keresztül valósul meg. A vállalat tárgyi vagy immateriális javainak fenyegetettsége az, ami arra készteti a vezetést, hogy a kockázatkezelési módszerek felé forduljon, hogy csökkentse a vállalat veszteségeit az ezek bekövetkezése miatt. A kockázatkezelési rendszerek vállalati bevezetésének objektív szükségességét meghatározó tényezők listája azonban még korántsem kimerült. Ide tartoznak a következő legfontosabb előfeltételek: a pénzügyi piacok növekvő volatilitása, időszakos válságok és sokkok (beleértve a természeti és ember okozta katasztrófákat, a terrortámadások veszélyét), a szabályozó hatóságok nyomása, az irányítási mechanizmusok javításának szükségessége.

Ma talán minden vállalkozás számára a pénzügyi stabilitás és megbízhatóság növelésének leghatékonyabb segédeszköze a kidolgozott kockázatkezelési intézkedések és eljárások átfogó megvalósítása. Az elmúlt években a kockázatkezelés problémája egyre nagyobb figyelmet kapott. És nemcsak elméletileg, hanem a gyakorlatban is számos vállalkozás és szervezet (nem csak a pénzügyi, hanem a feldolgozóipar és a szolgáltató szektor) vezetői kezdtek el közvetlenül a kockázatkezelési rendszereket bevezetni saját vállalkozásukban. Végül is a kockázatkezelés problémájának integrált megközelítése lehetővé teszi, hogy egyidejűleg megoldja vagy kedvező feltételeket teremtsen a problémák megoldásához a vállalat tevékenységének legtöbb vonatkozásában. Ilyen feladatok: a várható nyereség és veszteség tervezése, az előre nem látható kiadások csökkentése, az adófizetés optimalizálása, a profitingadozás csökkentése, a hitel- vagy befektetési minősítések növelése, a kockázati prémium tarifák megfelelősége, a pénzügyi stabilitás növelése stb. A felsorolt feladatok legalább egy részének megoldása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy gyorsan jelentős megtérülést érjen el a kockázatkezelési rendszer bevezetése során a befektetésből, és végső soron a stratégiai célok elérését szolgálja - a profit maximalizálását és a vállalat piaci értékének növelését. Egyre inkább felmerül azonban egy logikus kérdés: mennyire hatékony a jelenlegi kockázatkezelési rendszer?

Ez az anyag a kockázatkezelés hatékonyságát értékelő rendszerek felépítésének alapvető elméleti alapjait tárgyalja. A javasolt rendszer felhasználható mind a kockázatmenedzserek munkájának már elért eredményeinek értékelésére, mind pedig magának a kockázatkezelési folyamatnak az alternatív kockázatbefolyásolási vagy leküzdési módszereinek kiválasztásának szakaszában.

Az egyes kockázatkezelési intézkedések végrehajtásáról szóló döntés meghozatala során mindenekelőtt figyelembe kell venni az alábbi egyenlőtlenség feltételeinek teljesülését:

ahol L a kockázat esetén várható veszteség összege;
C a kockázatkezelési tevékenységek összköltsége.

Vagyis bizonyos kockázatkezelési intézkedések végrehajtása csak akkor indokolt, ha a várható veszteség mértéke meghaladja ezen kockázatok kezelésének költségét.

A várható veszteség összegét viszont a következő képlet segítségével számítják ki:

ahol f(P, E) a kockázat előfordulása miatti veszteség valószínűségi értékének függvénye;
P - a kockázat előfordulásának valószínűsége;
E - a maximális veszteség értéke kockázat esetén.

A kockázatkezelési tevékenységek összköltségének kiszámításakor nemcsak összegezni kell az egyes erőforrások költségét pénzben és egyéb, a kockázatkezelésbe bevont formában, hanem indexelni is kell az egyes erőforrások alternatív elhelyezésének költségéhez:

ahol i a kockázatkezelés során végrehajtani tervezett tevékenységek teljes száma;
Сi az i-edik kockázatkezelési mérőszám pénzben kifejezett értéke;
Az Ai az i-edik erőforrás alternatív elhelyezésének költsége.

ahol L" a veszteség tényleges (vagy előrejelzett) összege a kockázatkezelési intézkedések végrehajtása után. A kockázatkezelés gazdasági hatékonyságának kiszámításához a veszteségcsökkentés várható értéke korrelál a kockázatkezelési intézkedések összköltségével. Más szóval , a kockázatkezelés gazdasági hatékonyságának Y mutatója a kockázatkezelési intézkedések költségeinek figyelembevételével a várható értékvesztés teljes csökkenését mutatja:

E kifejezés alapján azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a kockázatkezelés nem megfelelő és nem hatékony, ha az Y érték negatívnak bizonyul. Ez azt jelenti, hogy a kiválasztott intézkedések végrehajtásának költségeit nem kompenzálja a veszteségcsökkentés mértéke. Ebben az esetben célszerűbb elhagyni a kockázatkezelést. Kivételt csak bizonyos imázscélok követése jelenthet, de mivel a reklám- és PR-kampányok hatása költségformában is kifejezhető, ezért az adott képlet meglehetősen univerzális minden kereskedelmi szervezet számára.

A módszer, mértékrendszer vagy kockázatkezelési stratégia kiválasztásakor az fmax(Y1,Y2,…,Yn) függvényt használjuk. Más szóval, a gyakorlati megvalósításhoz a gazdasági hatékonyság maximális mutatójával rendelkező intézkedéseket választják ki. Tegyünk azonban fenntartást, mivel a kockázat érték, mindenekelőtt valószínűségi, ezért a tényleges mutatók bizonyos eltérései is előfordulhatnak a számítottaktól. Az ilyen eltérés nagysága nagyban függ az elvégzett számítások pontosságától, a forrásadatok minőségétől és megbízhatóságától. Az eredmény nem kevésbé függ a kockázatok azonosítása és értékelése céljából elvégzett elemzés időszerűségétől és teljességétől is.

A javasolt teljesítményértékelési rendszer gyakorlati alkalmazása a kockázatkezelés következő szakaszaiban tűnik a legmegfelelőbbnek (lásd az ábrát):

kezelési módszer kiválasztása - ebben a szakaszban kiszámítják az összes javasolt kockázatkezelési lehetőség előrejelzett eredményét. Megvalósításra a legnagyobb gazdasági hatású lehetőséget fogadják el;

eredmények elemzése - a megtett kockázatkezelési intézkedések tényleges hatékonyságának meghatározása érdekében a tényleges mutatók alapján számításokat végeznek. A kockázatkezelés hatékonyságának értékelésének értéke ebben a szakaszban egyrészt abban rejlik, hogy megbízható, objektív irányítási információkat szerezzünk, másrészt a tényleges eredmények elemzését figyelembe véve kiigazításra kerül a gyakorlati irányelvek, módszerek és utasítások a kockázatokra vonatkozóan. menedzsment a jövőbeni munkavégzés optimalizálása érdekében, harmadsorban az eredmények felhasználhatók a kockázatkezelők motivációs és javadalmazási rendszerében.

Rajz. A kockázatkezelés hatékonyságát értékelő rendszer integrálása a kockázatkezelési folyamatba

A javasolt teljesítményértékelési rendszer a meglévő kockázatkezelési rendszert hivatott kiegészíteni egy egyedi ellenőrzési elemmel, amely a jelenlegi munkában és az átfogó kockázatkezelési stratégiában elkövetett hibák mutatója. A saját kockázatkezelési stratégia kidolgozásakor és a konkrét kockázatkezelési módszerek alkalmazásakor hasznos lenne, ha egy vezető bármilyen szinten előrelátható eredményt tudna elérni bizonyos döntések gyakorlati megvalósításában.

Vezetés, menedzsment, cégvezetés

Ez a cikk is elérhető:

Finanszírozás

A kutatás az Orosz Alapkutatási Alapítvány (Bölcsészet- és Társadalomtudományi Tanszék) pályázati támogatásával valósult meg, 16-02-00531a projekt.

Dyatlov S.A. , Shugoreva V.A. , Lobanov O.S.

Menedzsment eszközök értékelése a banki kockázatkezelés hatékonysága érdekében// Modern vezérlési technológiák. ISSN 2226-9339. — . Cikkszám: 7704. Megjelenés dátuma: 2017-05-30. Elérési mód: https://site/article/7704/

Bevezetés

A jelenlegi helyzetet a pénzügyi-gazdasági világválság kibontakozása, a globális és nemzeti gazdasági és pénzügyi bankrendszerek átalakulása, valamint a világpiaci hiperversenyharc fokozódása jellemzi. Napjainkban sürgősen szükség van egy új paradigma kidolgozására, a gazdasági fejlődés új, negentróp modelljére való átmenetre, egy új kockázatkezelési modellre a növekvő globális innovatív hiperverseny összefüggésében. A banki kockázatkezelési tapasztalatok fő paradigmája az volt, hogy a védelmi funkció elsősorban menedzsment funkció, amely kulcsfontosságú döntéseket igényel a felső vezetéstől, hogy megvédje a bankokat a különféle pénzügyi következményektől. A menedzsment azonban nem tudta hatékonyan biztosítani a globális döntéshozatal olyan helyes szintjét, hogy az üzletet fejlessze, és egyúttal sikeresen csökkentse a kockázati veszteségeket. Pontosabb folyamathangolásra volt szükség. A régi paradigma újragondolást és modernizációt igényelt.

Új információs banki technológiák fejlesztése, elektronikus fizetési rendszerek széles körű elterjedése, távszolgáltatási szolgáltatások aktív megvalósítása, banki tranzakciók számának többszörös növekedése, pl. A bankkártya-használat a hackertámadások kockázatának növekedésével és az ügyfelek számláiról az interneten keresztül történő pénzlopásra irányuló csalási konstrukciók számának növekedésével jár. Így 2017. május 12-15-én nagyszabású hackertámadás indult (a WannaCry számítógépes ransomware vírussal megfertőzve) különböző országok vállalatainak számítógépei és szerverei ellen, beleértve a világ iparosodott országainak nagy bankjainak elektronikus fizetési rendszereit is. , beleértve Kínát, Oroszországot, az USA-t és az EU országait.

A pénzügyi és banki szektorban az elektronikus sérülékenységek, kockázatok csökkentésének, a digitális megosztottság leküzdésének legfontosabb eszköze a köz- és magán elektronikus fizetési rendszerek információs tereinek, intézményeinek és szolgáltatásainak konvergenciája. A vezető bankok háromszintű védelmi vonalat kezdtek bevezetni elektronikus banki rendszereikbe, amelybe nem csak a banki vezetők, hanem az ügyfelekkel dolgozó alkalmazottak (első védelmi vonal), a banki kockázatkezelők (második védelmi vonal) és a belső szervek is bekapcsolódtak. ellenőrzési szolgáltatás (harmadik vonal).

A kockázatkezelési rendszer, mint minden rendszer, elemekből áll. Emberek, folyamatok, eszközök és modellek. A rendszer felépítéséhez világosan meg kell érteni azokat a célokat, amelyeket a rendszernek teljesítenie kell. A rendszer céljait a szabályozó hatóság, valamint a kereskedelmi bank részvényesei határozzák meg. E célok elérése önmagában nem jelenti azt, hogy a kockázatkezelési rendszer hatékonyan működik. A szabályozói követelmények betartása fontos és szükséges része egy olyan rendszer kiépítésének, amely nélkül a kereskedelmi szervezet léte legalább törvénytelen, de fontos szerepet játszanak a részvényesek által kitűzött célok, megértve, hogy a A kockázatkezelési rendszernek meg kell védenie a bankot az előre nem látható fenyegetésektől, ugyanakkor nem zavarja az üzletet az alapvető banki feladatok ellátásában. A kiegyensúlyozott célrendszer felépítése a kockázatkezelési rendszer elemei interakciójának kiépítésének nagyon összetett és rendkívül fontos része.

A banknak meg kell értenie, hogy mekkora a maximális kockázat elfogadható üzletviteléhez, amely lehetővé teszi számára a tervezett bevétel megszerzését. Sőt, ez a méret az aktuális piaci és gazdasági helyzettől függően rendszeresen módosítható és felülvizsgálható. Ezt a méretet általában kockázati étvágynak vagy kockázati étvágynak nevezik.

A kockázati étvágy az a teljes maximális kockázati szint (esetleges veszteség), amelyet a bank hajlandó elfogadni az értékteremtés, a kitűzött célok elérése, ideértve a megcélzott jövedelmezőséget, a stratégiai kezdeményezések megvalósítása és küldetésének teljesítése során.

A kockázatvállalási hajlandóság limitek rendszerét és működési rendjét rögzíteni kell a bank belső szabályozó dokumentumaiban.

Ha egy kockázatkezelési rendszer hatékonyságának felmérését tűzi ki feladatul, akkor meg kell határozni azokat az eszközöket, amelyek ebben a rendszerben használhatók a szükséges kockázati étvágy mutatók eléréséhez.

A tanulmány célja– azonosítsa és értékelje a banki kockázatkezelés hatékonyságának kezelésére szolgáló meglévő eszközöket. Jelenleg számos különféle eszköz, modell, megközelítés és mutató létezik, amelyek valamilyen szinten felmérhetik egy orosz bank kockázatkezelésének jelenlegi állapotát, valamint közvetlenül vagy közvetve befolyásolhatják ezen állapot változásait. A vizsgálat tárgya egy részvénytársaság kereskedelmi bank. A tanulmány tárgya a banki kockázatkezelési rendszer.

Kutatási módszerek

Ha részletesebben megvizsgáljuk az orosz bankok által alkalmazott módszereket, akkor a hatékonyság értékeléséhez több olyan eszközt is kiemelünk, amelyeket a bankok használnak, és amelyek jelentősen befolyásolják a kockázatkezelési rendszert:

Mutatók:

Kockázattal korrigált tőkemegtérülés (RAROC);
Főbb kockázati mutatók.

Stressz-tesztelési módszerek alkalmazása;
Önbecsülés;
A kockázati kultúra bemutatása.

Ezen mutatók vagy módszerek mindegyike modern eszköz a kockázatkezelési rendszer értékelésére és befolyásolására. A bankok maguk választják ki, hogy ezen eszközök közül melyiket használják tevékenységük során. A tanulmány keretében kitűzött feladatok egyike azoknak az eszközöknek a beazonosítása, amelyek e feladat keretein belül fejlesztésre szorulnak, az összes eszköz jellemzőit, valamint azokat a tulajdonságokat figyelembe véve integrált mutatót javasoltak és fejlesztettek ki; amelyek közvetlenül érintik a kockázatkezelési rendszert mint üzleti folyamatot.

Ezt az integrálmutatót a szakértők a pontsúlyos megközelítés és a szakértői értékelés módszerével számították ki, amelyet S.S. javasolt. Belikovnak, hogy felmérje a kockázatkezelési rendszer minőségét. A szerszámrendszer értékeléséhez S.S. Belikov négy kritériumcsoportot azonosított:

a dokumentációs alap szintje,
az osztályok és a személyzet közötti interakció szintje,
az irányítási rendszer szervezettsége,
a zavartalan működés biztosításának szintje.

Ezenkívül a tanulmányban szereplő eszközöket kockázattípusokra osztották. A kidolgozott elemzőrendszer 6 kulcskritériumon alapult:

hatékonyság,
általános hatékonyság,
racionalitás és célszerűség,
megbízhatóság és funkcionális alkalmazkodóképesség,
a normáknak és szabványoknak való megfelelés,
a szervezeti és információs támogatás minősége.

Jelenleg ezek a kritériumok nem fedik le teljes mértékben a kockázatkezelési rendszert közvetlenül befolyásoló eszközök tulajdonságait. A javasolt módszer kiegészítése és pontosítása a bankszektor jelenlegi fejlettségi fokára jellemző alábbi kritériumokkal javasolt:

a mutató és a bank pénzügyi kára közötti korreláció mértéke,
egy automatizált rendszer elérhetősége, amely lehetővé teszi az eszközök és számítások kezelését, a költségeket, a rendelkezésre állást,
a felhasználói felület és szerepkörök létrehozásának lehetősége a személyzet minden szintjén az AS-ben,
átlátható jelentési és döntéshozatali rendszer megléte,
a hardveres matematikai számítások szigorúsága (a számítások formalizálásának szintje),
a bank méretének hatása egy indikátorra vagy eszközre,
az eszköz függése a központi bank dokumentumaitól és utasításaitól,
az eszköz használatának nemzetközi gyakorlata,
a Központi Bank eszközének használata kockázatai figyelembevétele érdekében,
a mutató integrálása a banki személyzetbe (lefedettségi szint),
minden típusú kockázatot figyelembe véve.

Most nézzük meg ezeket az eszközöket, és értékeljük őket a javasolt szempontok szerint (1...10. pont). A súlyokat szakértők javasolták a banki kockázatkezelési rendszerben legalább 3 éves tapasztalattal rendelkező kockázatkezelők körében végzett felmérés alapján, amelyeket az 1. táblázat mutat be.

1. táblázat – Eszközértékelési kritériumok

Kockázattal korrigált tőkemegtérülés (RAROC)

Mind a külföldi bankoknál, mind az orosz banki üzletágban az egyik legnépszerűbb mutató a kockázatot figyelembe vevő tőkemegtérülés (Risk Adjusted Return on Capital, RAROC). Ezt a mutatót a bankok a Risk Adjusted Performance Management (RAPM) rendszer részeként használhatják. A RAROC kiszámítása a következő képlettel történik (1):

A RAROC lényegében azt mutatja meg, hogy egy bank a kockázatot figyelembe véve mennyit keres egy adott időszakban egy rubel elhasznált tőkénként.

A RAROC a klasszikus tőkearányos mutató (ROE) fejlettebb alternatívájaként jelent meg a bankszektorban. A RAROC kiszámításához a ROE kiszámításához használt és a kockázati szinthez kapcsolódó számviteli mutatókat - az esetleges veszteségekre képzett tartalékok és a saját tőke (tőke) kiadásait - olyan gazdasági mutatók helyettesítik, amelyek objektívebben tükrözik a vállalt kockázatokat: várható veszteségek (EL) és gazdasági. tőke (ECap, EC).

Ennek köszönhetően a ROE-hez képest a RAROC lehetővé teszi a bank tevékenységének részletesebb elemzését a kockázat és a jövedelmezőség kapcsolata szempontjából, mivel alacsony szegmentáltsági szinten számolható.

A RAROC számítás számviteli és gazdasági mutatókat egyaránt használ. Ebben az esetben fontos egymással összehasonlítható számítási komponensek alkalmazása, amelyek ugyanarra az időszakra vonatkoznak, és a hitelfelvevők vagy tranzakciók azonos tömbje alapján készültek.

A RAROC mutató számítása és elemzése megteremti a feltételeket a banki tőke hatékonyabb felhasználásához a kockázat figyelembe vételével a legmagasabb jövedelmezőséget produkáló üzletágakba történő újraelosztással.

Először is, a RAROC lehetővé teszi, hogy kiegyensúlyozott és célzott befolyást gyakoroljon az üzletfejlesztésre. Másodszor, a RAROC lehetővé teszi a tőkepuffer (a tőkeforrások és a tőkekövetelmények közötti különbség) hatékonyabb felhasználását. Harmadszor, mind a tőketöbblet, mind a válság idején, amikor tőkehiány van, a RAROC alkalmazása segít a legkevésbé hatékony területek korlátozásában/csökkentésében.

Az egyes kritériumok pontszámait és a hangszer összesített végső pontszámát a 2. táblázat tartalmazza.

2. táblázat - A RAROC eszköz értékelése

én 1	én 2	én 3	én 4	én 5	én 6	én 7	én 8	én 9	én 10	én 11	Teljes
10	3	2	5	9	0	5	3	3	2	5	4,65

Főbb kockázati mutatók

A kulcsfontosságú kockázati mutatók (KRI-k), ahogy a nevük is sugallja, a bank azon kulcsfontosságú kockázatainak mutatói, amelyeknek egy bank ki van téve. Részei annak az információnak, amely a bank adott típusú kockázatnak való kitettségét jelzi.

A kulcsfontosságú kockázati mutató (KRI) egy kvantitatív mutató, amelyet adott gyakorisággal számítanak ki, és arra használják, hogy felmérjék az aktuális kockázati szintet, korrelálják az aktuális szintet egy elfogadható (küszöb) értékkel, azonosítsák a problémás területeket és megelőzzék az esetleges veszteségeket a fejlesztés és a megvalósítás révén. megelőző intézkedésekről.

A KIR-nek három fő típusa van:

Egyedülálló KIR-ek. Például az elégedetlen vásárlók száma.
Vegyes KIR-ek. Tartalmazzon két vagy több egyedi KIR-t, kombinálva a megfelelő algoritmussal. Például az ügyfelek teljes számának és az elégedetlen ügyfelek számának aránya adja meg a vevői elégedetlenség mértékét.
Kiváló minőségű CIR-ek. A KIR-ek, mint például az „audit rating” a kockázati szint értékelését jelentik: „magas”, „közepes” vagy „alacsony”.

Vannak olyan mutatók is, amelyek nem a veszteségekre, hanem az üzleti folyamatokra fókuszálnak. Például a banki alkalmazottak megnövekedett fluktuációja nehéz konkrét veszteségnek tulajdonítani, mert az egy folyamatot tükröz. Az ilyen mutatók segítenek felmérni a műveletek minőségét minden típusú kockázat esetében. Történelmi jellegűek is, hiszen a már megtörténtekről tájékoztatnak bennünket, és nem jelzik, hová kell összpontosítanunk a jövőben.

A környezeti mutatók prediktívek, mint például az ügyfelektől érkező panaszok száma, a munkatársak munkájukkal való elégedettsége, az osztály dolgozóinak tartott képzések száma.

A valós életben több ezer különböző KIR létezik, amelyek a bankban előforduló fő folyamatoknak, üzletágaknak, veszteségeknek és eseményeknek felelnek meg, így az értékelési folyamatot történeti adatok alapján, az adatok közötti kapcsolatokat azonosító statisztikai technikák alkalmazásával kell elvégezni. Így egy sikeresen elvégzett KIR-elemzés eredményeként megmaradtak az ilyen típusú kockázatok szempontjából kulcsfontosságú mutatók.

A gyakorlatban az indikátorok hatékony alkalmazása magában foglalja a történeti és a vezető mutatók egyidejű alkalmazását. Minél specifikusabbak és minél pontosabban tükrözik a megfelelő kockázat profilját, annál fontosabb az indikátorokkal való munka. A mutató úgynevezett „érzékenysége” a működésének hatékonyságát tükrözi. Az érzékenység mérése nem egyszerű, ezért a gyakorlatban a kockázati mutatók optimális küszöbértékeit először számszerűsítik, majd modellezéssel módosítják.

Az egyes kritériumok pontszámait és a hangszer összesített végső pontszámát a 3. táblázat tartalmazza.

3. táblázat – A KIR eszköz értékelése

én 1	én 2	én 3	én 4	én 5	én 6	én 7	én 8	én 9	én 10	én 11	Teljes
7	6	7	3	3	3	3	6	4	8	5	5,40

Stressz tesztelés

A rendkívüli események bank pénzügyi stabilitására gyakorolt hatásának felmérésének fontos eszköze lehet a stresszteszt. Ez az eszköz lehetővé teszi a különösen nagy veszteségek bankra gyakorolt hatásának elemzését, amelyek valószínűsége kívül esik azon a konfidenciaintervallumon, amelyre a bank számítja gazdasági tőkéjét. A stressz a bankot érintő makrogazdasági tényezők nagyon kedvezőtlen értékeinek megállapítására utal, különösen a bank üzleti tervének pesszimista forgatókönyvénél elfogadottnál negatívabb értékekre.

A stressztesztet történelmi és hipotetikus forgatókönyvek alapján lehet elvégezni. A fentiek alapján a stresszteszt alábbi definícióját adhatjuk - ez az eszköz- és forrásportfólió kockázati mutatóinak és paramétereinek értékelése valószínűtlen, de lehetséges, pesszimista forgatókönyvek körülményei között, különösen a megfelelőség megállapítása érdekében. a bank tőkeforrásaiból az esetleges veszteségek fedezésére. Mind az egyes kockázattípusok összefüggésében, mind aggregáltan végrehajtható.

A stressztesztet a kockázatkezelés különböző területein használják a következő problémák megoldására:

tőkekezelés,
likviditáskezelés,
üzleti tervezés,
portfólió menedzsment,
kockázati étvágy meghatározása.

A stresszteszt lehetővé teszi a pesszimista forgatókönyvek hatásának felmérését a bank tevékenységének minden fő mutatójára: pénzügyi eredményekre és jövedelmezőségre, tőkemegfelelésre, likviditási normákra, a hitelportfólió minőségére stb. A stressztesztek eredményei és a megfelelő ajánlások rendszeresen benyújtják a bank testületi szervei általi személyes megbeszélésre.

Az egyes kritériumok pontszámait és a hangszer összesített végső pontszámát a 4. táblázat tartalmazza.

4. táblázat – Stressz tesztelő eszköz értékelése

én 1	én 2	én 3	én 4	én 5	én 6	én 7	én 8	én 9	én 10	én 11	Teljes
3	2	2	4	3	6	0	8	6	3	7	4,25

A kockázatok és kontrollok önértékelése

A kockázatok és kontrollok önértékelése a lehetséges kockázatok és a kapcsolódó kontrollok azonosításának, leírásának és értékelésének folyamata. Bár az önértékelés alapelvei világszerte meglehetősen jól megalapozottak, a mikroszintű legjobb megközelítésről alkotott elképzelések nagyon eltérőek lehetnek. Az önértékelési folyamat elsősorban a potenciális, nem pedig a jelenlegi kockázatok és események azonosítására és értékelésére irányul.

Mindenekelőtt az önértékelési folyamat célja a legjelentősebb kockázatok és a kapcsolódó kontrollok azonosítása és dokumentálása, amely az önértékelés eredményeinek közvetítésével növeli a bank kockázataira vonatkozó üzleti tudatosságot. Így az önértékelés fő céljai a következők:

a jelentős kockázatok és hiányosságok azonosítása az ellenőrzési rendszerekben, beleértve a kockázati mutatók és a kockázatok nyomon követésére szolgáló ellenőrzési mutatók kidolgozását, valamint a kockázat minimalizálását célzó intézkedések kidolgozását;
a működési kockázati szint tudatosítása, a banki és strukturális divízió kockázati profiljának kialakítása;
bemeneti adatok generálása forgatókönyv-elemzéshez, kockázati mutatók nyomon követése és tőkekövetelmény modellezése a működési kockázat fedezésére.

Az általánosan elfogadott nemzetközi szabványok szerint az önértékelést legalább évente egyszer el kell végezni.

Az önértékelés első szakasza annak meghatározása, hogy a bank milyen mértékben van kitéve egy adott kockázatnak. A kockázati kitettség az alábbi módszerek közül egy vagy több segítségével határozható meg:

az értékelt vállalkozás felhatalmazott alkalmazottainak interjúja;
felmérés;
a működési kockázati események adatbázisának elemzése (korábbi adatok);
harmadik féltől származó jelentések elemzése (külső és belső audit, szabályozó, tanácsadók stb.);
külső adatforrások elemzése, mint például a sajtó és a világ gyakorlatának áttekintése;
a bank belső portálján elérhető adatok felhasználása;
ötletbörze lebonyolítása szemináriumok keretében.

Az egyik leghatékonyabb az utolsó módszer. A szemináriumokon a strukturális részlegek képviselői vesznek részt, köztük vezetők és szakemberek egyaránt. A résztvevőket megkérdezik, hogy szerintük milyen kockázatokat jelentenek.

Az önértékelés során a kockázatértékeléshez hasonlóan a kontrolleljárások eredményességét értékelik (5 tételes skálát használnak nullától a magas hatékonyságig terjedő besorolással). Az átfogó kockázati hatásvizsgálattal együtt az ellenőrzési eljárások hatékonyságának értékelése határozza meg az adott kockázat minősítését.

Az egyes kritériumok pontszámait és a hangszer összesített végső pontszámát az 5. táblázat tartalmazza.

5. táblázat – A kockázati és ellenőrzési önértékelő eszköz értékelése

én 1	én 2	én 3	én 4	én 5	én 6	én 7	én 8	én 9	én 10	én 11	Teljes
3	4	8	7	2	6	2	7	4	10	4	5,05

Kockázati kultúra

Annak ellenére, hogy a kockázati kultúra fogalma már régen megjelent, ennek a fogalomnak a banki gyakorlatban, mint olyanban nincs egyértelmű és egyértelmű meghatározása. A Bank of Russia azonban már 2016-ban a kockázatkezelési politikának megfelelően a kockázatkezelési rendszer egyik legfontosabb elemeként ismerte el a kockázati kultúrát. A kockázati kultúra tehát a szabályozó szerint úgy definiálható, mint a szervezet minden dolgozója által megosztott és elfogadott értékek, meggyőződések, megértések, ismeretek, viselkedési normák és gyakorlatok a szervezet kockázataira és azok kezelésére vonatkozóan. Érdemes megjegyezni, hogy a kockázati kultúra az ember értékein és meggyőződésein alapul, amelyeket csak önként lehet elfogadni. Fontos különbség a többi eszközhöz képest, hogy a munkavállalót nem lehet rákényszeríteni a kockázati kultúra követelményeinek betartására.

Ez a definíció keretet ad annak megértéséhez, hogy mit jelent a kockázati kultúra egy szervezetben, de ez a definíció még mindig rosszul formalizált. A kockázati kultúra megközelítését alkalmazó összes szervezet egyik fő problémája a paraméteres értékelési módszerek hiánya, amelyek lehetővé tennék az informális elvek és hiedelmek szintjének felmérését.

A dolgozók többsége számára a kockázatkezelési rendszerben dolgozó alkalmazottak, a kockázatmenedzserek sajátos matematikai ismeretekkel rendelkező, a többség számára hozzáférhetetlen embereknek tűnnek. A kockázatmenedzserek döntései zavaróak lehetnek, különösen az üzleti funkciókban dolgozók számára. A kockázati kultúra a kockázatkezelők és más alkalmazottak közötti félreértések leküzdését javasolja.

Egy fejlett kockázati kultúrában minden alkalmazott először is tudja, hogy a kockázatmenedzser mit csinál és amiért felelős; másodszor megérti, hogy a kockázatkezelő döntései a szervezet jólétének céljain is alapulnak; harmadrészt motivált a kockázatkezelési rendszerek megoldásainak gyakorlati alkalmazására.

A kockázatkezelés, mint minden más irányítási folyamat, egyértelműen szabályozott. A szervezeti struktúráknak, szerepeknek, eljárásoknak, eszközöknek és modelleknek összetartó mechanizmusként kell működniük. Ám a mai nehéz gazdasági körülmények között a formális mechanizmusokra támaszkodni nem elég a bank kockázatkezelési rendszerének fenntarthatósága, a folyamatosan változó külső és belső környezethez való alkalmazkodóképessége. A kockázatkezelés területén ismeretek, értékek, alapelvek és hiedelmek segítenek megbízhatóan megszüntetni a szabályozási szabályozás esetleges hiányosságait, szürke zónáit.

A bankokban a kockázatkezelést gyakran a formális eljárások vagy az informális elvek és hiedelmek uralják. A legsikeresebb bankok mindkettőt fejlesztik.

Így a kockázati kultúra kialakítása nagyon fontos állomása a teljes kockázatkezelési rendszer fejlesztésének.

A gyakorlatban a kockázati kultúra szintje bankonként eltérő. Ha a szervezet kellően erős kockázati kultúrával rendelkezik, a kockázatkezelés mindent áthat: folyamatokat, rendszereket, vezetői döntéseket, modelleket, stb. A kevésbé fejlett kockázati kultúrával rendelkező bankokban a kockázatkezelés formális következtetésekre és kockázatkezelők ajánlásaira redukálódik, gyakran nem rendelkeznek szavazati joggal az üzleti döntésekben.

Így a teljes kockázatkezelési eszköztár, bármilyen tökéletes legyen is, csak annyira hatékony, amennyire a szervezetben kialakult a kockázatkezelési kultúra.

A kockázati kultúra lassú fejlődésének egyik oka a kockázatkezelés gyenge támogatása lehet a szervezet felső vezetésétől. A kockázatkezelési eszközök bevezetésének fontosságát megértve a vezetés nem mindig veszi észre, hogy a kockázatkezelés nem csak a kockázatmenedzserekre, hanem a szervezet többi dolgozójára is vonatkozik.

A kockázatkezelési kultúra kialakításának másik nehéz akadálya az, hogy az üzleti életben dolgozók gyakran ellenállnak annak, hogy tevékenységeiket más szemszögből nézzék, és alternatív forgatókönyveket jósoljanak meg. Éppen ezért sokat kell tenni a kockázatmenedzserek partnerként betöltött szerepének megfelelő kommunikációja és konstruktív ellensúlyozása érdekében az üzleti döntések előkészítésében és meghozatalában.

Jelenleg a bankok a kockázati kultúra fejlődésének különböző szakaszaiban vannak.

A 2008–2009-es globális pénzügyi válságot követő időszak a globális bankszektor átállásának kezdetét jelentette a kiegyensúlyozott kockázati kultúrára. Kidolgozásra került a szervezet kockázatvállalási hajlandóságának koncepciója. A kockázatot és a jövedelmezőséget ötvöző mérőszámok széleskörű bevezetése lehetővé tette az üzleti funkciók és a kockázatkezelési funkciók közötti konfliktus mértékének jelentős csökkentését, egyesítve azokat a szervezeti hierarchia minden szintjén közös célokkal.

De a világ legnagyobb bankjainak útja a kiegyensúlyozott kockázati kultúra felé nehéznek bizonyult. Egyes bankok túljutottak a nehézségeken, míg mások kockázati kultúrájuk hiányosságai miatt megszűntek.

A kockázati kultúra koncepciója egy nagybankban inkább azokra a feladatokra fókuszál, amelyeket a kockázatkezelési rendszer keretein belül a munkavállalók elé állítanak. Például a Sberbank PJSC-nél a kockázati kultúra a szervezetben alkalmazott alkalmazotti viselkedési normák kialakult rendszere, amelynek célja a kockázatok azonosítása és kezelése. Ugyanakkor kidolgozásra került egy meglehetősen formalizált, négy területből álló modell, amely leírja ezt az eszközt, és lehetővé teszi a vele való munkát - kockázattudatosság, reagálás, az ügyfél, a bank és önmaga tisztelete, valamint a teljes átláthatóság. folyamatokat.

Az egyes kritériumok pontszámait és a hangszer összesített végső pontszámát a 6. táblázat tartalmazza.

6. táblázat – A kockázatkultúra eszköz értékelése

én 1	én 2	én 3	én 4	én 5	én 6	én 7	én 8	én 9	én 10	én 11	Teljes
1	4	7	3	2	6	2	6	6	4	3	3,8

Az eszközök hatékonyságának záró táblázatát (1 ... 10) a 7. táblázat tartalmazza.

7. táblázat – Az eszköz hatékonyságának összefoglaló táblázata

Következtetés

Mindegyik eszközhöz egy integrált mutatót vezettek le, amely megmutatja, hogy ez az eszköz mennyire hatékony, és elsősorban a banki kockázatkezelési rendszer értékelésére és fejlesztésére használják.

A számításokból levonható fő következtetés az, hogy egy olyan eszköz, mint a kockázati kultúra, a legkevésbé fejlett, ezért jelenleg keresett az orosz bankpiacon. A számítások azt mutatták, hogy jelenleg a formális kockázatkezelési eljárások dominálnak, az informálisakra csak felületes figyelem irányul. Ez azzal magyarázható, hogy az informális eszközöket nehéz paraméterezni és bármilyen információs technológiát alkalmazni. A modern bankok számára azonban, amelyek a progresszív kockázatkezelési módszereket tűzték ki maguk elé, és amelyek maximális hatékonyságot érnek el, mind a formális, mind az informális, elveken és hiedelmeken alapuló menedzsment módszerek kidolgozására van szükség.

A banki kockázati kultúra kialakulásának egyik fő és ígéretes hatása a működési kockázatkezelési rendszer fejlesztése, mert Pontosan ez a fajta kockázat, ahol az emberi nézetek és értékek sajátosságai mind pozitív, mind negatív oldalon megnyilvánulnak, az azonos jellegű befolyásoló eszközök fejlesztésével minimalizálható.

Bibliográfia

Dyatlov S.A. A globális innovatív hiperverseny mint a világgazdaság átalakulásának tényezője // Közgazdaságtan filozófiája - 2010. - 4. sz. - 113-131.
Dyatlov S.A. Inflation targeting and the Goodhart-effektus / World Science: Problems and Innovations: a VIII. nemzetközi tudományos és gyakorlati konferencia cikkgyűjteménye. 2 részben. 2. rész – Penza: ICNS „Tudomány és felvilágosodás”, 2017. – 163-167. o.
Dyatlov S. A., Lobanov O. S. Az információs terek konvergenciája mint tényező a digitális egyenlőtlenség csökkentésében az Eurázsiai Gazdasági Unióban // Regionális gazdaságtan és menedzsment: elektronikus tudományos folyóirat. ISSN 1999-2645. - 2. szám (50) . Megjelenés dátuma: 2017-04-11.
Lobanov O. S. CASE technológiák az információs rendszerek tervezéséhez // A gyűjteményben: Információs technológiák a közgazdaságtanban, menedzsmentben és oktatásban. - Szentpétervár. – 2010. – P. 298-299.
Lobanov O. S. A szervezetek költségvetési funkcióját megvalósító szoftvermegoldások alkalmazásának gazdasági indoklása // A gyűjteményben: Szentpétervári egyetemi hallgatók diplomatervezési eredményeinek alkalmazása a város társadalmi-gazdasági fejlődése érdekében. - Szentpétervár. – 2010. – P. 95-99.
Lobanov O. S., Artemjev A. V., Tomsha P. P. Az információs rendszerek alosztályokra osztása, mint az információs tér racionalizálásának alapja // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – 6-2 (25) sz. – 20-21.o.
Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Üzleti folyamatok modellezése a Casewise környezetben // A gyűjteményben: Az orosz gazdaság fejlődése: innovatív jövő. - Szentpétervár. – 2007. – P. 83-84.
Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Stratégiai menedzsment és támogatása a Carewise segítségével a BSC példáján // A gyűjteményben: Az orosz gazdaság és társadalom modernizációja a nemzeti, állami és globális változások kontextusában. - Szentpétervár. – 2008. – P. 92-97.
A tőkemérés és a tőkestandardok nemzetközi konvergenciája: Refined framework approaches, 2004. – Elérési mód: http://www.cbr.ru/today/ms/bn/basel.pdf.
Melnikova E. F., Lobanov O. S., Basha N. V. Projektek prioritása egy mérnöki vállalatnál, mint az operatív irányítási döntések eszköze // International Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – 8-1 (27) sz. – P. 65-66.
Minakov V.F., Lobanov O.S., Artemjev A.V. Telekommunikációs szolgáltatások fogyasztóinak klaszterei // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – 6-1 (25) sz. – P. 60-61.
Minakov V.F., Lobanov O.S., Ostroumov A.A. A felhő infrastruktúra telepítése a regionális információs térben // Tudományos áttekintés. – 2014. – 11-1. – 103-106.
Sazykin B.V. Működési kockázatkezelés egy kereskedelmi bankban. – M.: Vershina, 2008. – 272. o.
Oroszország gazdasági rendszerének társadalmi-gazdasági átalakulása. Kollektív monográfia. Szentpétervár, 1997.
Shchugoreva V. A. Kritériumok és egy automatizált működési kockázatkezelési rendszer bevezetésének szükségessége egy orosz bankban. Példák megoldásokra // International Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2015. – 3-3 (34) szám. -VAL VEL. 94-96.
Shchugoreva V. A., Basha N. V., Minakov V. F. Koncepcionális modell a kockázati kultúra hatásáról a banki üzletvezetés hatékonyságára // Közgazdaságtan és menedzsment rendszerek irányítása. – 2016. – T. 19. – No. 1.3. – 352-358.