Co mentoring poskytuje? Kompetenční model mentora. Mentoring

Inspirátorem může být pouze ten člověk, který upřímně věří v nutnost a užitečnost zvolené věci nebo vyznávané myšlenky, raduje se z úspěchů a soucítí s neúspěchy při její praktické realizaci. To je podstata inspirativního vůdce.

Lídr tohoto typu je schopen lépe řešit strategické problémy, protože dobře rozumí a bere v úvahu vnější situaci. Je zvláště citlivý na události, které hrozí narušit běžný rytmus práce a narušit plánovaný plán. V takových případech ví, jak zmobilizovat své síly a schopnosti. To se projevuje ani ne tak v konkrétních akcích k odstranění hrozby, ale ve výzvách k nápravě situace, v poukazování na nedostatečnou práci těch, na kterých řešení této otázky závisí. Dělá to emocionálně, často pomocí etických kategorií, což způsobuje pozitivní emocionální reakci.

V závislosti na situaci může úspěšně působit jako frontální i hierarchický vůdce. V prvním případě ho uchvátí nápad nebo inovace. Ve druhém se snaží podřídit organizační strukturu stanovenému cíli. Může vykazovat tendenci používat drsné metody silné vůle, jak vyvíjet tlak na podřízené, aby nastolili řádný pořádek. Zároveň to raději dělá „špatnýma rukama“, například s využitím zástupce. V každém případě je zastáncem hierarchicky uspořádané struktury týmu. Podvědomě usměrňuje svou činnost tak, aby se podřizovala zájmům týmu, což je jedním ze znaků pozitivního psychického klimatu. Zároveň se jedná o ukazatel vyspělosti týmu, kdy je možné lépe dosahovat společných cílů.

Využívá nejrůznějších metod ovlivňování podřízených i týmu jako celku. Nejpřijatelnější metodou je pro něj pozitivní povzbuzení, které může být vyjádřeno úsměvem, poznámkou nebo kladným hodnocením. To dává podřízenému pocit pohodlí a aktivuje jeho osobní energii. V případě potřeby však může takový psychotyp úspěšně použít metodu tvrdého zacházení. Ve vztahu k některým podřízeným to zvyšuje pracovní motivaci. Systém interakce s lidmi jako celek je postaven na základě vztahů, které zohledňují hierarchii moci. Ke svým nadřízeným se chová s respektem, totéž vyžaduje od svých podřízených.

Při navazování obchodních kontaktů se zaměřuje na osobní faktor. Dobře cítí lidi, jejich náladu, emoční orientaci. Partnera, který je k němu antipatický, raději neřeší. Sám dodržuje pravidla správného chování, ale může je kdykoli opustit, pokud to považuje za nutné. V komunikaci se snaží vytvářet image obchodního, spolehlivého partnera. Zůstává věrný přijatým závazkům, pokud to považuje za užitečné pro sebe nebo svou organizaci.

V případě konfliktní situace prokazuje nekompromisní chování. Vytrvale hájí svůj názor, i když odporuje obecně uznávaným normám. Schopný riskovat. Dosahuje cílů rozhodnými metodami, zapojuje své příznivce do věci.

Klíčové vlastnosti

Sklon k řešení strategických problémů.
Schopný vykonávat funkce frontálního a hierarchického vůdce.
Způsob navázání obchodního kontaktu je zaměřen na osobní faktor.
Forma podnikatelské činnosti předpokládá předvídavost a vizi budoucnosti.
Systém interakce s kolegy a podřízenými je založen na vztazích v hierarchii.
Označuje soutěžní typ chování s prvky kooperativního typu.
Dosahuje skvělých výsledků prostřednictvím emocionálního působení na lidi.
Neposuzuje manažerská rozhodnutí z etického hlediska. Dodržuje různá „pravidla hry“.
Motivy a účel: dobré úmysly; osobní úspěch se ztotožňuje s úspěchem organizace.
Postoj k právu: dodržuje právo, pokud to nenarušuje dosažení stanoveného cíle.
Strategie: úplná svoboda kontroly. Osobní morálka se uplatňuje podle uvážení.

Změňte se dříve, než k tomu budete nuceni!
(Jack Welch)

Moje nejlepší chvíle jsou, když investuji do lidí.
(Kenneth Blanchard, Spencer Johnson "Manažer jedné minuty")

Účel článku- mluvte o různých rolích lídra v rámci organizace, dejte těmto rolím existující názvy (manažer, mentor, vůdce, kouč) a uvidíte, jak a díky čemu se lídr stává silnějším, když si tyto role osvojí.

Definovat pojmy je důležité ještě z jednoho, čistě praktického důvodu. Jedním porozuměním je společný jazyk, společné dohody a akce. Společný jazyk pomáhá manažerům a zaměstnancům, zákazníkům a poskytovatelům služeb dosáhnout dohody. A pokud společnost již těmto rolím rozumí, takový malý „slovník“ poslouží jako výchozí bod a pomůže vám rychle přejít na společný jazyk.

Na školeních pro manažeryNěkdy navrhuji odpovědět na otázku: "Co dělá vůdce?" Účastníci začnou vypisovat:
- Stanovuje cíle, kontroluje, plánuje, organizuje, najímá, propouští, pořádá schůzky, komunikuje se sousedními odděleními...
- Co jiného?
- Inspiruje, motivuje, „zapaluje“, vede…
- Co jiného?
- Rozvíjí, učí, jde příkladem, dává zpětnou vazbu, pomáhá věřit v sebe sama, odhaluje potenciál...

Takto získáme image vůdce z několika role:

Manažer: Zaměřte se na dosažení organizačních cílů
Vůdce: zaměřit se na inspiraci
Učitel A Trenér: Zaměření na školení a rozvoj zaměstnanců.

Na školeních pro manažery je také následující úkol: „Napiš coočekávánívůči vám, jako vedoucímu, od 1) společnosti, 2) vrcholového vedení, 3) podřízených, 4) kolegů manažerů, 5) od vás samých vůči sobě.“ Ukazuje se, že i tato očekávání jsou odlišná. Jak je všechny sladit?

Cíl každé firmy je jasný a srozumitelný – zisk. Proč tedy manažer potřebuje různé role?
Dosažení cílů není mechanický proces. Žádný „time management“ ani jiné skvělé nástroje „nedonutí“ zaměstnance pracovat 8 hodin bez přestávek, s neustále vysokou produktivitou, vyhýbat se termínům, konfliktům, generovat nové skvělé nápady a okamžitě je uvést v život.

Ne nadarmo Henry Ford řekl, že pokaždé, když musíte koupit samotného dělníka, jeho rodinu a problémy spolu s pracujícími rukama.

Jedním z klíčových úkolů lídra je sloužit jako prostředník mezi zájmy organizace a zájmy konkrétního žijícího člověka, zaměstnance (Miles Downey).

Vraťme se k vedoucím rolím.
Každá role má specifické cíle, instalace a technologie.
Podívejme se na tyto role.

PRVNÍ ČÁST
VEDENÍ JAKO MANAŽER

cílová: nepřetržitý provoz divize, dosahování ekonomických cílů společnosti.

Nastavení:

Musím podřízeným vytvářet podmínky k řešení jejich problémů;
je nutné včas sdělovat zaměstnancům cíle a cíle (firmy, divize, vlastní), normy a pracovní postupy a sledovat plnění.

Technologie:

stanovení cílů (kaskádové cíle, SMART),
roční a pololetní hodnocení výsledků a stanovení cílů,
pohovory pro přijímání a propouštění,
osvědčení,
vypracování individuálních rozvojových plánů,
disciplinární schůzky.

Každý den vidíme, jak lidské faktory zasahují do technologií a ovlivňují obchodní výsledky. Někteří manažeři se každý den ptají: „V jaké fázi se teď nacházíte?“, takže kontrolují proces a bojují se svou vlastní úzkostí. Jiní manažeři tráví většinu času v centrále nebo na cestách a věří, že právě za to jsou zaměstnanci placeni, aby svou práci vykonávali zodpovědně. Jsou manažeři, kteří považují školení za zbytečný čas. Někteří z nich věnují čas rozvojovým rozhovorům a týmové výměně zkušeností, někteří ne.
Zaměstnanci jsou také různí: někteří se cítí pohodlně na jednom místě roky, někteří neustále vyžadují nové úkoly, někteří potřebují uznání a pochvalu, jiní potřebují rozvoj prostřednictvím nových projektů, další potřebují „povýšení“ a povýšení do nových rolí.

Firma je jako organismus – je složitá, nemůže fungovat bez dobře zavedených vazeb mezi všemi orgány a systémy. Tak jako musí v těle neustále cirkulovat nervové vzruchy a živiny, tak ve firmě je normální práce možná jen tehdy, existují-li vazby mezi konkrétními živými lidmi a tuto roli plní Zpětná vazba.

Tak, zpětná vazba je jedním z klíčových nástrojů manažera.

Miluji psaní Milese Downeyho o zpětné vazbě a je těžké zde necitovat celou kapitolu z jeho knihy Efektivní koučování o „Dávání zpětné vazby“. Podle jeho zkušeností není zpětná vazba ve většině organizací nikdy plně implementována. Zdá se nám, že poskytujeme dostatek informací druhým, ale zároveň jich sami nemáme dostatek. Jak se to stane, možná je to otázka kvality zpětné vazby? A proč je zpětná vazba nejen nezbytná, ale nezbytná pro efektivní fungování organizace?

Miles Downey píše: „Tělo a duše jsou kybernetický systém. Jinými slovy, aby normálně fungoval, vyžaduje zpětnou vazbu od okolí. Dalším příkladem kybernetického systému je řízená střela<…>[to] vyžaduje zpětnou vazbu, aby věděl, zda je na cíl nebo ne.

Vezměte si plavecký tank – místo, kde tělo ani duše nedostávají doslova žádnou zpětnou vazbu. Je užitečné vidět, co se stane, když je člověk na takovém místě ponechán delší dobu. Plavecká nádrž je trochu jako vana, jen je větší - obvykle asi 2-2,5 metrů čtverečních. Naplní se do výšky asi 40 cm fyziologickým roztokem o vysoké hustotě, přesně odpovídající tělesné teplotě. Je zcela izolovaný, neproniká do něj světlo ani zvuk. Člověk nic necítí, prostě se ve vodě unáší, ale zároveň vodu necítí, protože má stejnou teplotu jako jeho kůže. Stručně řečeno, všechny smysly jsou bez – nebo prakticky bez – jakékoli stimulace. V takové komoře je člověk zcela zbaven všech vjemů. Hodina pobytu v ní dává člověku odpočinek rovnající se sedmi hodinám spánku a navíc je to silný omlazující prostředek. Uvádí také mozek do stavu výjimečné vnímavosti. V této cele mnoho lidí řešilo bolestivé, vážné problémy a měli kreativní nápady.<…>Pokud však budete v takové cele sedět příliš dlouho, začnete mít halucinace, začnete fantazírovat a po chvíli zešílíte. Po organizacích trpících halucinacemi chodí mnoho lidí. Mnozí z nich jsou vysoce postavení vůdci, kterým se nikdo neodváží říct pravdu.

Důsledky nedostatku zpětné vazby si začínáme představovat. Víte, je to jako zpráva, kterou vám minulý týden někdo nechal na stole a vy jste neměli dost času si ji přečíst. Chceš, abych ti řekl, že ti, co ti to položili na stůl, už na to mysleli? Není dost dobrý. Co vyplývá z toho, že zpráva není dost dobrá? Velmi často je to myšlenka, že „já sám nejsem dost dobrý“. Znovu opakuji: když lidé nemají jasnou představu o realitě, vymýšlejí si ji."

Miles Downey nám připomíná, že je zcela normální, že mnozí z nás neradi dávají zpětnou vazbu, alespoň ne zpočátku. Za touto neochotou může být strach z uražení druhého, nedostatek času, touha, aby ostatní dělali svou práci, nedostatek informací a další důvody a výmluvy.

Naštěstí existují jednoduché a účinné metody zpětné vazby. Jen je potřeba překonat první rozpaky a probrat pravidla (smlouvu) předem, protože konverzace se zpětnou vazbou „podle pravidel“ se může lišit od běžného „mluvení ze srdce“ nebo „debriefingu“.
Zpětná vazba v každodenní práci má tři kroky:

Smlouva.
Data.
Akce.

Smlouva je dohoda s osobou. Je připraven s vámi situaci probrat? Kdy - teď nebo za 2 hodiny? Kde - tady nebo v samostatné kanceláři? Proč je tato diskuse opravdu důležitá?

- Ano mám.
- Pojďme, vidím tady volnou zasedací místnost.
***
- Michaile, máte nyní 10 minut na projednání výsledků schůzky?
- Vlastně spěchám, brzy mám novou schůzku.
- Rozumím, takže to uděláme za 5 minut. To je opravdu velmi důležité, musíme rychle probrat, co se stalo mezi vámi a Sergejem. Tady, pojďme do zasedací místnosti.
- OK.

Data- jedná se o fakta o jednání, událostech a jejich důsledcích (pro osobu samotnou nebo jiné osoby, pro podnikání). Nejprve můžete zjistit pohled osoby: „Jak vy sám hodnotíte situaci? Co si myslíš o tom, co se stalo?" Pak můžete sdělit svůj názor, hlavní je, aby byl jasný, konkrétní a objektivní. Účelem zpětné vazby není „mít pravdu“, ne dokazovat svůj názor, ale pomoci druhému objektivně se na situaci podívat, aby se sám rozhodl o dalším postupu.

- Pořádáme schůzky každý týden. Úkolem je naslouchat všem a sbírat nápady. To je možné, pokud si všichni navzájem naslouchají bez kritiky. Dnes, když Sergej mluvil, jsi ho dvakrát přerušil svými poznámkami a Sergej byl znatelně nervózní. Dá se s vámi souhlasit, že pravidla schůzek jsou pro všechny společná – nejprve projevy, pak diskuse?
- Ano, ztratil jsem nervy.
- Jestli chceš, můžeme si o tom promluvit zvlášť. Pamatuji si, že máte brzy novou schůzku.

Akce- takto můžete v budoucnu situaci změnit, napravit nebo zlepšit: „Co byste příště udělali jinak? Na co byste si dali pozor, abyste dosáhli požadovaného výsledku?

- Michaile, můžu na tebe příští týden počítat?
- Co máš na mysli?
- To mi řekni ty. Mám na mysli naše obecná pravidla pro jednání, aby se každý cítil příjemně.
- No, připomeňme ti pravidla častěji. Neustále na ně zapomínám. Příští týden mohu být hostitelem.
- Dobře, platí. Děkuji.
- Děkuji.

ČÁST DVĚ
MANAŽER JAKO VEDOUCÍ

cílová: vytvoření a převedení do akce v a Denia.

Nastavení:

Vím, co mě v mé práci inspiruje;
každý může najít zdroj své inspirace;
Znám své silné a slabé stránky;
lidem záleží na smysluplných, velkých cílech;
Jsem připraven jít svým zaměstnancům jako vzor.

Technologie:

rozhovory o úkolech A vize, cíle a hodnoty organizace;
integrita v chování;
být vzorem;
inspirovat a motivovat svými projevy a činy;
Neustále přijímat a analyzovat zpětnou vazbu o sobě a svých činech.

Rob Goffey a Gareth Jones o vedení a roli zpětné vazby : "Musíte kopat hluboko, používat to, co máte, a neustále kontrolovat, jak se díváte na ostatní." A dále: „Skuteční vůdci nikoho nenapodobují. Aby zůstali sami sebou ve vztazích se svými následovníky, neustále kontrolují, jak se věci skutečně mají. Poslouchejte slova Billa Burnse [ Náměstek ministra zahraničí USA pro politické záležitosti, známý jako muž, který ví, jak naslouchat i přesvědčovat ]: „Když se vás snaží postavit na podstavec, musíte stát nohama pevně na zemi. Jakmile jste na piedestalu, po chvíli přestanete slyšet pravdu... Moje žena a sekretářka mají za úkol mě pořádně plácnout po zápěstí, když najednou uvidí, že jsem příliš ohrnul nos.“ ...Jako většina vůdců se Bill snaží využít všechny formální i neformální kanály, aby zjistil, jak ho vidí ostatní. Vynalézavost? Ne, jen touha dozvědět se více o sobě a o tom, jak je vnímán.“

Tentokrát se nebudeme podrobně věnovat roli vůdce. Dovolte mi jen poznamenat, že sdílím názor Roba Goffeyho a Gereta Jonese na osobní vedení.

V odpovědi na otázku: „Jak se můžeme stát efektivnějšími vůdci a vychovateli vůdců? tři základní axiomy vedení:
1. Situační. Co se od vůdce vyžaduje, vždy závisí na okolnostech. Během krize jsou dobří nekompromisní lídři a v období stabilizace jsou dobří jejich flexibilnější kolegové a tak dále.

2. Nehierarchické. Spojení mezi hierarchií a vedením je podmíněné. V každé situaci je důležité počítat s iniciativou a odpovědností každého, a to je chápáno nejen ve vojenských organizacích, ale také v komerčních a veřejných organizacích, kde se lidem od samého začátku pomáhá ukázat své nejlepší vůdčí kvality.

3. Vztahovost. Vedení přichází ve vztazích. Bez následovníků není vůdce. Každý úspěšný generální ředitel, sportovní trenér nebo vedoucí týmu vám řekne, že většina snah o vedení je zaměřena na rozvoj vztahů s následovníky s cílem motivovat je k dosažení vysoké úrovně úspěchu.

Zároveň existuje univerzální principy- obecné pokyny pro všechny vedoucí. Co chtějí následovníci? Chtějí být součástí něčeho většího, cítit se zmocněni, cítit se cenění a očekávají, že jim to lídři dají. Potřebují také autenticitu, autenticitu a integritu vůdce, protože přítomnost těchto vlastností vytváří důvěru.

ČÁST TŘETÍ
MANAŽER JAKO MENTOR

cílová : trénovat a rozvíjet přenosem určitého modelu chování, znalostí, dovedností, technologií.

Nastavení:

Znám cíl a jak cíle dosáhnout;
Mohu jít příkladem a učit ze své vlastní zkušenosti;
Mohu poskytnout potřebné informace a zpětnou vazbu;
být příkladem školení, rozvoje, delegování pravomocí.

Technologie:

briefing;
poskytování odborných posudků a poradenství;
zpětnou vazbu o tom, co bylo provedeno dobře a co lze zlepšit;
adaptace na nové místo;
stínování (z anglického shadow - stín) - učení pozorováním odborníka v akci;
výcvik v terénu;
společná účast na projektech atd.

Tři běžné příklady mentoringu ve firmě.

Mentor pro adaptaci na nové místo. Pomáhá nováčkovi, který byl právě přijat do organizace nebo na novou pozici. Mentor vám pomůže dokončit adaptační plán (pokud existuje): shromáždit potřebné informace, promluvit si s novými kolegy, jednoduše se zorientovat v nové kanceláři, seznámit se s místními pravidly a předpisy, zvládnout nové programy a databáze atd.
Mentor v konkrétní oblasti odbornosti.Často se přiděluje jako součást individuálního plánu rozvoje, když je třeba rozvíjet určitou kvalitu nebo dovednost. Mentor se s menteem dohodne, kdy se může účastnit schůzek, podnikat s ním společné výlety (existují různé možnosti v závislosti na oblasti rozvoje) a poté společně prodiskutují výsledky: co si mentee poznamenal, jaké otázky vznikl atd.. pro manažery a vrcholové manažery. Někdy se těmto mentorům říká „mentoři“. Úkolem mentora-mentora je předávat své znalosti, dovednosti, zkušenosti a učit „příkladem“.
Mentor-mentor. Jmenován jako součást individuálního plánu rozvoje pro nadcházející kariérní posuny, zejména na nejvyšší pozice. Mentor je zkušený lídr, často z centrály, s rozsáhlými zkušenostmi v oblasti obchodu a rozvoje zaměstnanců. Úkolem mentora je připravit manažera na nadcházející přesun v rámci konkrétního plánu.

ČÁST ČTVRTÁ
MANAŽER JAKO TRENÉR

cílová : rozvíjet další prostřednictvím partnerské interakce: dialog, otevřené otázky, vytváření dohod.

Nastavení:

vztah jako rovný s rovným;
stavět na silných stránkách, talentech a příležitostech;
společné hledání řešení;
člověk má právo najít a zvolit optimální cestu k dosažení cíle;
kouč je především odborníkem nikoli na předmět, ale na technologie situační analýzy a rozhodování;
nepomáhat radou, ale otevřenými otázkami.

Technologie:

vytváření partnerství založených na otevřenosti, respektu a důvěře;
diskuse ve formátu „výsledkového rámce“ ( Jaká je nyní situace? Co chceme? Jak pochopíme, že jsme dosáhli výsledků? co to dá? Jak to udělat? Jaký je první krok? Jaké dohody?);
rovnováhu mezi výzvou a podporou při diskuzi o výsledcích, cílech a plánech; zpětná vazba ve formátu dialogu pomocí otevřených otázek (Jak vy sami hodnotíte situaci? Co se stalo? Jak jste to udělali? Co by se dalo udělat jinak / zlepšit? Jaký bude váš další krok?);
technologie pro snížení „zasahování“ do zaměstnance (pochybnosti, obavy, nejistota, negativní hodnocení minulých zkušeností) a zvýšení jeho potenciálu (důvěra v sebe sama, znalost příležitostí a alternativ, dostupnost plánů a vyhlídek).

Na koučovacích školeních pro vedoucí pracovníky se stává, že podstata koučování se zpočátku zdá velmi jednoduchá (“přemýšlej o tom, ptej se" ), a pak se ukazuje, že v praxi není tak snadné vzít a přejít od obvyklého monologu k otázkám, které nakonec vedou k výsledkům a konkrétním obchodním dohodám. Chce to trénink, uvědomění, zvědavost, jak myslí a cítí protějšek. Vyžaduje to ochotu přijmout jiný úhel pohledu, než je ten můj. Trénuje se schopnost nasměrovat své otázky správným směrem a vrátit odpovědnost.

Na druhou stranu je odměnou za takové školení nová kvalita komunikace, více důvěry, více energie a nápadů a větší ochota zaměstnanců přebírat zodpovědnost a rozvíjet se. Překvapení manažerů z prvních výsledků koučování je zároveň nahrazeno důvěrou v sebe a své podřízené.

Zde je několik recenzí po mém školení „Metody rozvoje podřízených: koučování, mentoring“.

Anton L., vedoucí skupiny Call-center:„Po školení jsem začal aktivně využívat zpětnou vazbu s jedním zaostávajícím specialistou. Nezvládla kvalitu. Před koučovacím sezením bylo jejích prvních 5 hovorů hodnoceno na 372 bodů (norma je 400). Po koučování se kvalitativní gradace zbývajících 5 hovorů stala 408! Výsledek mě velmi potěšil. S dalším specialistou jsme za poslední 2 týdny dosáhli standardního ukazatele rychlosti. Proč mě to překvapilo? Kvalita samozřejmě trochu pokulhávala, ale k tomu plánuji využít koučink :).“

Andrey K., vedoucí marketingové divize:„Použil jsem koučovací techniky, když se jeden z mých funkčních podřízených rozhodl přejít na jinou pozici. Zároveň měl podřízený 2 různé, a oba dobré, návrhy. Podřízený se nemohl rozhodnout, co si vybrat. Snažil jsem se klást otázky, na které by mohl jasněji upozornit na klady a zápory obou návrhů a sám se správně rozhodnout. Oproti tomu, jak bych tento rozhovor vedl před školením, se změnilo to, že jsem vůbec neradil ani „netlačil“, ale zároveň jsem se snažil klást otázky k tématu, odpovědi, které byly nejdůležitější pro zaměstnance."

VÝSLEDKY A ZÁVĚRY

Podívali jsme se na čtyři klíčové vedoucí role: manažer, vůdce, mentor, kouč.

Vrátíme-li se na začátek článku: ano, cílem každé firmy je zisk a přitom obchodní výsledky tvoří lidé a do popředí se dostává pozornost k procesu dosahování výsledků.

V organizaci může mezi zaměstnanci vzniknout začarovaný kruh nedůvěry.

...a stejně tak se v organizaci může vyvinout kruh důvěry a každý manažer se může stát výchozím bodem tohoto procesu.

John Kotter, uznávaný guru management science, hovoří o dvou typech důvěry v organizaci: důvěře v záměry a schopnosti tento záměr uskutečnit. Navíc to platí jak mezi zaměstnanci, tak ve vztahu mezi lidmi a organizací. Obě formy důvěry jsou možné pouze prostřednictvím dialogu, zpětné vazby, partnerství, vzájemného učení, rozvoje a podpory.

Byla s vámi Taťána Novoselová

Pokračování příště:)

Při přemýšlení o tématu článku a při jeho psaní byly použity materiály z knih:

Behar G. Není to o kávě. Firemní kultura Sturbucks. M., 2011.
Goffey R., Jones G. Proč by vás lidé měli následovat? Kniha o tom, co to znamená být skutečným vůdcem. M., 2008.
Downey M. Efektivní koučování: Lekce od koučujících koučů. M.. 2007.
Stack E. Koučování v podniku. Staňte se manažerem-trenérem. M., 2006.
Cesta manažera od začátečníka ke guru: Nejlepší materiály z komunity E-xecutive Managers Community. M., 2006.

Pracoviště zahrnuje mentoring nových zaměstnanců. Mentoring je proces zaškolení a zapojení nových zaměstnanců do činnosti podniku za pomoci některého ze zkušených specialistů v dané oblasti činnosti, profese nebo pozice. Mentoring ve firmě přitom může mít určité výhody i nevýhody a způsoby jeho organizace i množství výkladů jsou značně různorodé a proto bude užitečné pro každého zaměstnavatele či personalistu seznámit se s nimi.

Mentoring - co to je?

V moderní pracovní sféře je mentoring především systém přípravy nových zaměstnanců k plnému výkonu pracovního procesu. Tento způsob výuky zároveň předpokládá přítomnost určitých rysů vlastních pouze jemu. Mentoring ve firmě má mezi ostatními metodami vzdělávání zaměstnanců nejdelší historii ve svých kořenech – takové vzdělávací metody jsou jediné po mnoho tisíciletí vývoje lidské kultury a ekonomiky. Ale i nyní zůstávají metody mentoringu relevantní, i když nejsou jediné, o kterých se jedná - podrobněji o tom, jak probíhá adaptační postup, si můžete přečíst v samostatném článku.

Mentoring je často kombinován s a tyto metody školení a zaškolování zaměstnanců mají ve většině situací určité společné rysy. Samotné stáže a mentoring jsou však různé metody adaptace zaměstnanců.

Samotný mentoring předpokládá přítomnost a účast v tomto procesu minimálně dvou lidí – nového zaměstnance a jeho bezprostředního mentora. Pro optimalizaci mentoringu může mít jeden mentor několik mentorovaných, ale efektivita této školicí metody přímo závisí na jejich počtu a je nejvyšší, pokud má každý nový zaměstnanec samostatného mentora.

V mnoha ohledech jsou mentoring a tutoring považovány za synonymní pojmy s mentoringem. V těchto pojmech však existují určité drobné zásadní rozdíly. Mentor primárně poskytuje praktický výcvik v činnostech na pracovišti k implementaci stávajících teoretických znalostí uchazeče. Mentoring zahrnuje kompletní proces učení – od prezentace teorie až po její praktickou aplikaci. Doučování nezahrnuje přímé školení, ale pouze podporu při samovzdělávání zaměstnanců a poradenskou podporu.

Pracovní legislativa institut mentoringu a obdobného vzdělávacího modelu přímo neupravuje, rozhodnutí o možnosti jeho aplikace ponechává přímo na samotných zaměstnavatelích. Zaměstnavatelé proto musí vypracovat vhodné podnikové předpisy, které by mentoring upravovaly jako proces školení zaměstnanců a poskytovaly mu náležité právní zdůvodnění.

Model mentoringu ve firmě - obecné principy

Nejjednodušší způsob, jak demonstrovat rysy mentoringu jako modelu školení zaměstnanců, je na následujícím příkladu využívajícím princip „Tell-Show-Do“. Toto školení probíhá ve třech odpovídajících fázích:

Výše uvedené kroky jsou jen základním nástinem – v praxi proces aplikace mentoringu v podniku vyžaduje mnohem hlubší přístup a propracování každé fáze. Je třeba připomenout, že sekvenční školení jednotlivých pracovních procesů, zejména v rámci mentoringu, je mnohem efektivnější než simultánní školení v celém rozsahu povinností zaměstnanců. V souladu s tím by bylo rozumné sestavit plán mentoringu a školení nových zaměstnanců – tento plán může být buď regulován místními předpisy, nebo může zůstat zcela na rozhodnutí samotných mentorů.

Výhody a nevýhody mentoringu jako metody výuky

Mentoring má jako výuková metoda mnoho kladných stránek, a proto je poměrně široce využíván ve všech oblastech činnosti. Mezi výhody mentoringu nových zaměstnanců patří zejména následující vlastnosti:

Individuální přístup. V případě mentoringu se vyznačuje vysoce individuálním přístupem ke každému novému zaměstnanci, čímž se odlišuje od většiny ostatních metod školení a adaptace, které nemohou zohlednit všechny vlastnosti každého konkrétního nového zaměstnance.
Řízení. Mentor má vždy možnost a ve většině případů i povinnost sledovat činnost školeného zaměstnance. Díky tomu je zajištěna nejen efektivita školení, ale také vyrovnány případné negativní důsledky nesprávného plnění povinností nového zaměstnance.
Jednoduchost. Mentoring nevyžaduje rozvoj komplexních vzdělávacích systémů, ale především jednoduchý přenos zkušeností kvalifikovaných pracovníků na nové zaměstnance, což značně zjednodušuje proces zavádění takového způsobu personální adaptace.
Vysoká účinnost. Díky integrovanému přístupu, zkušenostem mentora a pečlivému sledování je zajištěna extrémně vysoká efektivita této tréninkové metody, která vede k minimální adaptační době personálu na pracovišti ve srovnání s jinými metodami.
Snížení psychického stresu. Díky stálé přítomnosti mentora, na kterého je možné se obrátit o pomoc při řešení složitých pracovních záležitostí, se snižuje celková míra psychické zátěže zaměstnance.
Dobré posouzení potenciálu nových zaměstnanců. Díky dlouhé a hluboké interakci s novým zaměstnancem má mentor možnost sestavit svůj psychologický portrét, určit jeho silné a slabé stránky a rozvojový potenciál v rámci společnosti.
Zlepšení vztahů v týmu. Vzhledem k tomu, že mentor a student mohou komunikovat nejen o pracovních otázkách, ale také v neformálním prostředí, takový systém školení dlouhodobě zlepšuje vztahy v pracovním týmu mezi zaměstnanci.
Nízké náklady. Organizace mentoringového systému formálně nevyžaduje od zaměstnavatele žádné dodatečné náklady. V praxi je však takový přístup neúčinný – mentoring by měl mít pro mentory určité pobídky, aby se snažili své povinnosti plnit efektivně. Mentoring lze navíc považovat za doplňkovou činnost, u které zákon počítá s příplatkem za navýšení objemu práce. V každém případě však mohou být i takové náklady nižší než náklady na používání jiných školicích systémů.
Široký rozsah použití. Mentoring lze využít v jakékoli oblasti činnosti za předpokladu, že existuje alespoň jeden zaměstnanec, který by mohl působit jako mentor.

Ale navzdory mnoha výhodám má mentoring nových zaměstnanců i určité nevýhody, což v mnoha situacích omezuje rozsah této vzdělávací metody. Nevýhody mentoringu v podniku tedy zahrnují následující charakteristické rysy takového mechanismu:

Subjektivita. Při organizaci mentoringu ve firmě závisí hodnocení nových zaměstnanců a efektivita školení do značné míry na osobních kvalitách a osobním přístupu samotných mentorů k novým zaměstnancům a mentoringu samotnému obecně. Proto existují určitá rizika nedostatku objektivního vnímání.
Nízká účinnost v určitých oblastech činnosti. Mentoring je především efektivní školicí metoda pro kvalifikované specialisty hlavní pracovní síly. Pro manažery či zaměstnance s nízkou kvalifikací, stejně jako pro zástupce kreativních profesí, není mentoring efektivní vzdělávací metodou.

Postup pro zavedení mentoringu v podniku vyžaduje, aby zaměstnavatel, i když ne příliš mnoho akcí, stále vyžadoval určitou pozornost věnovanou určitým aspektům takového vzdělávacího systému. Nejprve je tedy nutné tento systém zafixovat v místních předpisech. Příkladem takového zákona může být ustanovení o mentoringu, adaptaci nových zaměstnanců nebo školení zaměstnanců, které zváží postup při uplatňování tohoto systému, základní práva a povinnosti mentorů a stážistů a další nuance, které poskytují právní základ pro školení v rámci organizace.

Zaměstnavatelé by měli věnovat zvláštní pozornost výběru mentorů. Mentor tedy musí současně splňovat všechna následující kritéria:

Systém mentoringu vyžaduje nejen efektivní sledování nových zaměstnanců samotnými mentory. Pro vyrovnání případných negativních faktorů používání tohoto systému, zejména rizik subjektivního vnímání, je nutné pravidelně kontrolovat činnost mentorů.

Implementaci mentoringu lze ve skutečnosti provádět jak v rámci celého podniku, tak v rámci jednotlivých strukturálních divizí. V malých firmách může roli mentora vykonávat sám zaměstnavatel; Využití mentoringu ve velkých společnostech může být často problematické, pokud není řádně regulováno. Další metodou organizace mentoringu může být přilákání specialistů třetích stran z náborových společností prostřednictvím outsourcingu nebo jiné smlouvy.

V podmínkách intenzivní konkurence na trhu, kdy jedním z hlavních výrobních faktorů je lidský kapitál, je personální nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců mezi firmami stále znatelnější. V tomto ohledu se hlavním úkolem personálního řízení stává efektivní výběr zaměstnanců. Soustředění zaměření managementu pouze na výběr však zpravidla neumožňuje pokrýt firemní potřebu odborníků: i když předpokládáme, že se organizaci podaří najít „diamant“ na trhu práce, bude stále potřebovat další „ leštění“, aby ideálně zapadl do organizačního „rámce“. Každý personalista zároveň chápe, že najít zaměstnance, který by pro danou pozici ideálně odpovídal kompetenčnímu profilu, je téměř nemožné: při rozhodování o práci konkrétního kandidáta ve firmě se vždy musíte vzdát některých kritérií. K systematičnosti HR managementu proto patří i zavádění adaptačních a stážových programů pro nové zaměstnance, které umožňují zaměstnanci adaptovat se na organizační kulturu a trénovat firemní pravidla a pracovní metody.

Mezi různými metodami používanými k přijímání zaměstnanců hraje zvláštní roli mentoring. Ve svém nejobecnějším smyslu je mentoring přirozeně se vyskytující formou lidí, kteří si navzájem předávají znalosti, kulturu a zkušenosti. To je součástí přirozené socializace a kontinuity generací.

V odborné literatuře existují různé definice mentoringu a mentorů zpravidla popisují specifika konkrétních situací. Níže jsou uvedeny nejobecnější verze, které v tomto článku použijeme.

Mentoring je formou individuální práce s nově přijatými nebo převedenými zaměstnanci na úvodu do profese a profesním rozvoji a také sociokulturní adaptaci v týmu.

Mentor je zkušený profesionální pracovník, který přímo na pracovišti předává druhému své znalosti a zkušenosti, seznamuje ho se specifiky práce a také přispívá k utváření vztahů v novém týmu.

V současné době se mentoring jako indukční mechanismus mezi organizacemi značně liší. Specifika přístupů k organizaci procesu mentoringu jsou dána: mírou kvalifikace stážistů při vstupu do společnosti, mírou potřebné kvalifikace stážisty v důsledku uvedení na pozici, složitostí výrobního procesu/pravidel přijaté ve společnosti, zdroje vyčleněné společností na školení nových zaměstnanců.

Mezi různé formy mentoringu tedy patří školení v továrně pro nováčka, který nikdy neměl zkušenosti s formováním, pro zkušenějšího zaměstnance a stáž pro učitele ve školicím středisku.

Mentoring má tedy nyní širokou škálu aplikací, zejména díky těmto výhodám:

· individuální přístup k žákovi, jakož i způsob formování žádaného chování žáka;

· školení přímo na pracovišti;

· pravidelná komunikace se studentem a sledování studentova jednání;

· koordinace akcí mezi mentorem a studentem;

· dostupnost a neformálnost komunikace.

Limitujícím faktorem při používání této formy je, že mentor zprostředkovává především „hotová řešení“ a „moudrost minulosti“, což brání rozvoji nových iniciativ.

Přes všechny své výhody nedává mentorský systém vždy pozitivní výsledky.

Účinnost mentoringu podle našeho názoru závisí na řadě faktorů, jako jsou:

· kvalita poskytovaných materiálů - návody, algoritmy, které nováček ke studiu dostane, by měly být co nejjednodušší na studium a orientované prakticky, jinak se prodlouží doba zapracování a výsledek se zhorší;

· kvalita personálního výběru - je velký rozdíl v tom, jak na pozici nastoupí zaměstnanec, který odpovídá pozici a který na ni nesedí;

· motivace žáka, pochopení potřeby osvojit si nové poznatky;

· flexibilita indukčního systému - jeden nováček se lépe naučí informace v písemné formě, jiný - v ústní formě; jeden si rychle osvojí technické zabezpečení projektu, druhý – organizační zabezpečení; Někdo pozici zvládne za týden, jiný bude potřebovat 2 měsíce. Indukční systém by měl být co nejflexibilnější, nezávisle se přizpůsobující individuálním vlastnostem účastníků a situacím;

· přiměřenost indukčních metod dané situaci;

· profesionalita mentora, jejímž základem je jeho kompetence.

V poslední době se zvyšuje zájem o pochopení kompetencí potřebných k tomu, abyste byli efektivním mentorem. Výzkumníci zpravidla identifikují tři široké bloky kompetencí charakteristické pro úspěšného mentora.

Cheglakova a Stashenko tedy identifikují následující bloky kompetencí, které potřebují mentoři:

· lidské (v našem chápání – obecné kulturní kompetence) – např. trpělivost, dobrá vůle, emoční stabilita atp. J. Whitmore vyzdvihuje vlastnosti, které musí mít kouč, aby mohl efektivně pracovat. Navzdory vážným rozdílům v pojmech „koučování“ a „mentoring“ lze podle našeho názoru vlastnosti, které Whitmore uvádí jako příkladné pro kouče, bezpečně použít k interpretaci kvalit úspěšného mentora. Tento seznam obsahuje:

Trpělivost a vytrvalost;

Nezávislost a nestrannost;

Podpěra, podpora;

Zájem;

Dovednosti naslouchání;

Povědomí;

Pozornost;

Dobrá paměť .

· profesní (přímo související s hlavní odbornou činností mentora) - přítomnost vysoké kvalifikace, potřebné certifikace a zkušeností;

· a ve skutečnosti mentoring - to je „delta“, která odlišuje jen dobrého profesionála od mentora - schopnost najít kontakt, jasně vysvětlit, ukázat obecné a konkrétní, podporovat, kontrolovat, požadovat - a tak dále.

Vědečtěji řečeno, takzvané „mentorské“ kompetence představují spektrum různých kompetencí, jako jsou komunikační, analytické, výzkumné atd.

Tento názor částečně potvrzují i studie provedené v 90. letech, které identifikovaly řadu výhod a kvalit mentorů, vysoce ceněných jak studenty, tak samotnými mentory:

1. Komunikační dovednosti. Dobrý mentor má širokou škálu interpersonálních dovedností a dokáže se naladit na nápady, názory a pocity jiných lidí;

2. Orientace na delegování pravomocí - je schopen delegovat pravomoci stážistovi a je vždy připraven pomoci;

3. Zaměřit se na rozvoj kompetencí a dovedností žáků;

4. Vynalézavost – Lewis G. v tomto případě znamená, že mentor rozumí různorodým a užitečným vztahům příčiny a následku a samostatně dobře a kreativně řeší různé problémy. Tuto kompetenci lze podle našeho názoru rozdělit na 2 – „analytická“ a „schopnost řešit problémy různými způsoby“.

Lewis G. také uvádí takové kompetence jako:

5. Znalost manažerských postupů: má zkušenosti s manažerskou prací;

6. Znalost organizace: organizační struktura, firemní kultura atp.

7. Dostupnost: ví, jak být ostatním k dispozici, když to sami potřebují.

Různí autoři spojují stejné kompetence do různých shluků. Zajímavé jsou tedy práce Masalimova A.R., kde jsou identifikovány tři objemné bloky mentorských kompetencí: profesionální, obecně kulturní a speciální. Odborné činnosti přitom zahrnují činnost výrobní, technologickou a projekční; k obecně kulturním - manažerské, podnikové, výzkumné, komunikační, blok cizojazyčné kompetence. Tento výzkumník zahrnuje jako speciální kompetence psychologické, pedagogické, metodologické a koučovací kompetence. Podle našeho názoru je tento přístup zcela úplný a docela pohodlný na použití.

Koncepčním základem této práce je, že v reálných podmínkách podnikání by při výběru mentora z celkového počtu zaměstnanců, kteří úspěšně plní své povinnosti, bylo podle našeho názoru užitečné mít model kompetencí mentora, který by byl komplementární k jakémukoli poziční profil. Jinými slovy, k výběru optimálního mentora by stačilo „vyzkoušet“ kompetenční profil mentora na profesionálech ve svém oboru, čímž by se řadový zaměstnanec, který dobře zná své podnikání, odlišil od potenciálního mentora.

Samozřejmě, v každém konkrétním případě, v souladu se specifiky podnikání, se požadované vlastnosti a kompetence mohou lišit. Přesto převezmeme odpovědnost za vytvoření takto zobecněného profilu kompetencí mentora.

Tabulka 1 Profil kompetence mentora

Blok kompetencí	Kompetence	Indikátory
1. Komunikační kabel	1.1.Schopnost jasně se vyjadřovat	1.1.1 mluví v souladu se společenským okruhem;
		1.1.2.vyjadřuje názory a myšlenky svobodným a jasným způsobem
		1.1.3.používá relevantní příklady a metafory, aby jim bylo dobře porozuměno
		1.1.4.schopný jednoduše předávat složité informace,

		jasně a jasně
	1.2.Aktivní poslech	1.2.1. pozorně naslouchá
		1.2.2.neustále kontroluje, zda byl správně pochopen
	1.3. Schopnost aktualizovat otázky a odpovídat na ně	1.3.1.iniciuje otázky od studenta
		1.3.2.chápe podstatu problémů
		1.3.3.odpovídá na otázky ochotně a jasně
2.Analytická kompetence	2.1.Schopnost analyzovat a navrhovat řešení	2.1.1.schopný identifikovat důvody určitých výsledků studentů
		2.1.2 Nabízí řešení pro zlepšení výsledků učení
3. Orientace na zlepšování kvalifikace stážisty	3.1.Posouzení výsledků stáže	3.1.1. pozoruje práci žáka, zaznamenává úspěchy a neúspěchy
		3.1.2. provádí průběžné a konečné hodnocení výsledků učení
		3.1.3. poskytuje konstruktivní zpětnou vazbu
	3.2.Orientace na přenos pravomocí	3.2.1 vybírá a nastavuje úkoly školení tak, aby spolu s pracovním přínosem odpovídaly cílům školení podřízených
		3.2.2 přenáší pravomoci postupně na základě výsledků studenta při plnění dříve zadaných úkolů
		3.2.3 vytváří podmínky, ve kterých se student svobodně snaží různými způsoby dosáhnout svého cíle, co nejplněji se vtěluje a aktivně se účastní záležitostí své organizace.
		3.2.4 předává iniciativu v záležitostech, které jsou postupně složitější a obohacující pracovní zkušenosti;
	3.3. Dostupnost: ví, jak být ostatním k dispozici, když to sami potřebují:	3.3.1.najde si čas pro ty, kteří to potřebují; vedle něj cítí, že jejich otázky a obavy jsou důležité;
		3.3.2 přistupuje k záměrům a prioritám s respektem, i když má opačný názor.
4.Seberozvoj	4.1.Zájem o vlastní profesní rozvoj	4.1.1 hledá nejefektivnější způsoby plnění přidělených odborných úkolů
		4.1.2 usiluje o účast na pokročilých školeních, školeních, seminářích ke zlepšení pracovních metod
		4.1.3.studuje odbornou literaturu
	4.2. Zájem o zlepšování kvality svých činností mentora	4.2.1 věnuje čas přípravě interních školicích programů;
		4.2.2 investuje osobní čas do rozvoje a školení podřízených;
		4.2.3. odráží vlastní vzdělávací aktivity
		4.2.4. hledá nejúčinnější způsoby, jak školit nové zaměstnance a diagnostikovat výsledky školení.
		4.2.5 se zajímá o výsledky stáže a další práce studentů, vyvozuje závěry a zlepšuje akce pro zaškolení nových zaměstnanců.
5.Znalosti organizace	5.1.Znalost struktury organizace	5.1.1. rozumí struktuře organizace, jejím politikám, obchodním normám a způsobu organizace práce a samotných zaměstnanců;
	5.2.Znalost organizační kultury	5.2.1 rozumí normám kultury a hodnotám organizace a také ví, jak řešit stávající problémy;

	5.3.Povědomí o inovacích	5.3.1 je neustále informován o tom, co se v organizaci děje.
		5.3.2. zná společnost.	rozumí		rozděluje	strategie

Identifikovali jsme tedy 5 bloků kompetencí, 12 kompetencí a 32 indikátorů, které popisují úspěšného mentora.

V dalších pracích bude tento model prozkoumán v praxi, aby se zdůvodnila jeho životaschopnost.

Bibliografie

1. Ezhova L.S. Formy a metody vzdělávání personálu. Zlepšení odborných dovedností. /L. S. Ezhova // Adresář vedoucího kulturní instituce. – 2008. - č. 11.

2. Lewis G. Manažer-mentor. Strategie pro objevování talentů a šíření znalostí. Překlad z angličtiny A.V. Irkhin. –Mn.: Amalthea, 1998. – 288 s.

3. Masalimová A.R. Model kompetencí moderního mentora. /A.R. Masalimova // zkušenosti institucí odborného vzdělávání v moderních podmínkách. Profesní vzdělávání v Rusku a zahraničí 4 (8) 2012, s. 104-108.

4. Pavljukevič M.P. Úvod do manažerských pozic v oboru HORECA: organizační zkušenosti/M.P. Pavlyukevich // Moderní trendy v ekonomii a managementu: nový vzhled: sborník materiálů XXIX. mezinárodní vědecké a praktické konference / Ed. Ed. S.S. Černovová. – Novosibirsk: Nakladatelství TsRNS, 2014. – s. 89 – 97.

5. Whitmore J. Coaching - nový styl řízení a personálního řízení: Praktický průvodce: Přel. Z angličtiny – M.: Finance a statistika, 2001. – 160 s.: ill.

6. Cheglakova L., Stashenko A. Mentoring: móda se stává trendem / L. Cheglakova // Firemní univerzity. 2008. č. 15.S. 37-49.

Rozvojem rozumíme všechny procesy, které přispívají k plnému rozvoji potenciálu zaměstnanců. Hlavními prvky systému personálního rozvoje jsou získávání zkušeností, školení a mentoring. Instituce mentoringu není nová: tato myšlenka se u nás rozšířila již v sovětských dobách; je velmi populární i v západních zemích. V dnešní době se pro mnoho organizací stává mentoring nedílnou součástí firemní kultury.

Mentoring je investice z dlouhodobého hlediska
rozvoj organizace, v jejím „zdraví“.
David Meister

Obecně lze mentoring definovat jako způsob přenosu znalostí a dovedností od zkušenějšího k méně zkušenému. V širším, moderním pojetí je mentor kvalifikovaný odborník s dostatečnou praxí ve společnosti, který:

pomáhá novým zaměstnancům přizpůsobit se organizaci;
podporuje jejich profesní rozvoj a kariérní růst;
podílí se na hodnocení výsledků své činnosti.

Mentor na jedné straně zastupuje zájmy zaměstnance ve vztazích se společností a na druhé straně je jejím zástupcem pro zaměstnance.

Potřeba zavést systém mentoringu je zřejmá zejména pro rychle rostoucí organizace. Nicméně i přes to, že je institut mentoringu téměř bezplatný zdroj, ne všechny firmy jej využívají tak aktivně jako školení, stáže apod. Často je tento pojem spojován především s procesem adaptace zaměstnanců na firmu v prvních třech až šesti letech. měsíce práce. Za účelem dalšího rozvoje zaměstnanců a uvolnění jejich potenciálu není tento nástroj tak široce využíván. Ale pro společnosti poskytující profesionální služby je tato složka mentoringu klíčová. Profesionálové jsou zaměřeni na kariérní rozvoj a právě mentoři jim mohou pomoci s neustálým profesním rozvojem.

Kdo to potřebuje

Koho více zajímá implementace a rozvoj mentoringového systému? Zkušenosti ukazují, že všichni účastníci tohoto procesu mají prospěch:

Učitel rozvíjí manažerské dovednosti, zvyšuje své postavení ve společnosti, získává si reputaci profesionála a důvěru kolegů, podílí se na formování profesionálního týmu (to je velmi důležité, protože efektivita celého týmu závisí na výkonu každý její člen).
Zaměstnanec dostává včasnou pomoc ve fázi integrace do společnosti, podporu v profesním a kariérním rozvoji.
Společnost stabilizuje velikost týmu (snižuje fluktuaci zaměstnanců), tvoří tým vysoce kvalifikovaných, loajálních zaměstnanců.
HR servis dostává silný podpůrný zdroj: ve společnostech s rozvinutým mentorským systémem jsou mentoři zapojeni do téměř všech hlavních HR procesů.

Při zavádění systému mentoringu přirozeně vyvstávají otázky: „Potřebují všechny kategorie zaměstnanců mentora? Kdy je jeho pomoc obzvláště důležitá? Praxe ukazuje, že mentor je potřeba především v následujících případech:

1) nováčci, kteří se připojili k sehranému týmu - potřebují nejen přístup k informacím a učení se novým dovednostem, ale také jednoduše lidskou pomoc a podporu;
2) zaměstnanci, kteří mají velký potenciál profesního růstu – v budoucnu budou schopni vést tým k novým úspěchům;
3) zaměstnanci s nízkou efektivitou práce - na tom závisí celkový výkon celého týmu.

V organizacích, kde je kariérová orientace jádrem firemní filozofie, potřebuje každý člen týmu mentora! Například v naší společnosti má každý zaměstnanec svého mentora - od prvního dne v práci, bez ohledu na pracovní úroveň. To nám pomáhá nikdy se nezastavit v našem profesním rozvoji.

Kdo se může stát mentorem

Mentor by měl zastávat pozici alespoň o jednu nebo dvě úrovně vyšší než jeho svěřenec: taková „mezera“ zajišťuje efektivní interakci a efektivní přenos znalostí. (Ne vždy je možné se tímto pravidlem řídit – ale musíme o to usilovat.) Mentoring od určité pracovní úrovně může (a měl by) být jedním z požadavků, které určují další kariérní růst samotného mentora.

Je vhodné, aby roli mentora vykonával „vnější“ zaměstnanec: praxe to ukazuje Přímo manažer má větší zájem aktuální pracovní výsledky podřízený, ne vyhlídky na jeho rozvoj nebo kariéru a ve vztazích je více subjektivity. (Pokud je však vztah mezi manažerem a podřízeným postaven na důvěře a partnerství, pak je i tato varianta možná.)

Dobrý mentor by měl mít řadu pozitivních vlastností, zejména:

mít vysokou míru loajality k firmě, být nositelem klíčových hodnot firemní kultury;
mít systematické porozumění práci svého oddělení a společnosti jako celku;
mají významné zkušenosti v oblasti své profesionální činnosti;
mít touhu být mentorem, jinak bude mentoring vnímán jako další zátěž, což se dříve či později projeví na kvalitě; důležité je, že od mentora se vyžaduje upřímná touha mentorovanému pomoci a ne jen čas od času hodnotit výsledky jeho práce;
buďte připraveni investovat svůj čas do rozvoje druhé osoby (toto je jedna z nejbolestivějších otázek: je nemožné stát se dobrým mentorem, pokud touha pomáhat není pro člověka absolutní hodnotou);
být schopen konstruktivní kritiky: klíčové slovo je zde „konstruktivní“. (Když mentor hodnotí jednání zaměstnance, nemělo by to připomínat kritickou analýzu – hodnocení by mělo především obsahovat konkrétní návrhy na zlepšení práce);
Převzít iniciativu a poskytovat pravidelnou zpětnou vazbu. Dobrý mentor si vždy uvědomuje problémy zaměstnance. Pokud má mentee problémy v práci nebo ve vztazích, nečeká do konce roku (kdy je na schůzce k shrnutí výsledků možné napravit, co se neudělalo), ale okamžitě přijme opatření k nápravě zaměstnance. akce včas.

Popis portrétu ideálního mentora může vést k domněnce, že ne všichni zaměstnanci splňují tak vysoká kritéria, i když je formálně jejich pozice může pro roli mentora kvalifikovat. V důsledku toho vyvstávají otázky: „Může být každý mentorem? a "Kde najdu hodné kandidáty?" Přesněji: co je potřeba udělat pro to, aby se ze zaměstnanců vyvinuli dobré mentory? Na tyto otázky s největší pravděpodobností neexistují žádné univerzální odpovědi: kritéria pro výběr mentorů, stejně jako způsoby jejich rozvoje, závisí na charakteristikách firemní kultury konkrétní společnosti, stylu řízení, chápání významu managementu. systém mentoringu a mnoho dalších faktorů.

Systém mentoringu

Pro společnost jsou nejdůležitější 1) kvalita mentoringu a 2) svědomitý přístup mentorů ke svým povinnostem. Proto mluvíme o mentorský systém- soubor opatření, která musí společnost přijmout, aby zajistila kvalitní školení mentorů a do určité míry zaručila efektivitu jejich práce.

Různé společnosti vyvinuly různé přístupy k přidělování a školení mentorů. V organizacích s dlouhou tradicí a rozvinutou firemní kulturou mohou být mentory všichni zaměstnanci od určité pracovní úrovně. Mezi některými dokonce panuje názor, že pouhá přítomnost tradice a kultury je postačující podmínkou pro neprovádění formálního školení pro mentory. Ve společnostech, které zavádějí systém mentoringu poprvé, mohou být mentory nejprve 1) dobrovolníci a/nebo 2) zaměstnanci, kteří nejlépe splňují výše uvedená kritéria.

Mentoring každopádně není ani tak přirozený dar, jako spíše dovednost, kterou si lze osvojit. To znamená, že mentoři musí být vyškoleni:

na příslušných školeních (interních nebo externích);
na seminářích výměny zkušeností;
během setkání mezi mentory a jejich vlastními mentory.

Proces mentoringu by samozřejmě měl být organizován tak, aby činnosti zaměstnance jako mentora neovlivňovaly jeho hlavní zaměstnání (jinak se efektivita jeho práce sníží). V tomto ohledu je důležitá otázka: jaký počet zaměstnanců přidělených mentorovi bude optimální? Praxe ukazuje, že „ideálně“ by počet oddělení neměl být větší než pět nebo šest.

Stejně důležité je uvažovat o dynamice vztahu ve dvojici „mentor-mentee“: včas vyhodnotit jejich efektivitu, v případě potřeby vyměnit mentora. To může být vyžadováno z různých důvodů:

zaměstnanec „dohnal“ mentora v kariérním růstu;
svěřenec nebo mentor se přestěhoval do jiné jednotky (odešel do jiného regionu);
mentor odešel;
byla zjištěna psychická inkompatibilita (v tomto případě osoba často žádá náhradního mentora) atd.

Vytváření kultury mentoringu je samozřejmě dlouhý proces; trvá nějakou dobu, než většina zaměstnanců nové hodnoty přijme. Zpočátku jsou možné negativní reakce – nepochopení, nedůvěra, ironie...

Procesy doprovázené mentorem

Ve společnostech poskytujících profesionální služby mentor řídí řadu procesů, kterých se zaměstnanec účastní: nástup, řízení výkonu a školení.

Přizpůsobování. Každý z nás se jednou ocitl v roli začátečníka, a tak si pamatujeme, jak důležité je rychle se dostat do tempa a jak velká je potřeba získat potřebné informace v prvních dnech práce. Potřebné informace nový zaměstnanec samozřejmě získává z mnoha zdrojů - od náborového pracovníka ve fázi pohovoru, na orientačním sezení od zaměstnanců personálního oddělení, od sekretářky, od vedoucího oddělení... Úkolem mentora je neříkat nováčkovi o firemních postupech nebo ho představovat kolegům apod. Jeho role v adaptačním procesu je mnohem složitější a odpovědnější – musí:

pomoci zaměstnanci pochopit a přijmout jeho nové postavení v organizaci;
osvojit si nové normy chování;
seznámit se s firemními hodnotami;
pomáhat navazovat a udržovat vztahy s týmem;
pomáhat zaměstnanci rozvíjet odborné dovednosti potřebné k plnění jeho funkčních povinností atd.

Mezi povinnosti mentora patří také stanovení cílů pro zkušební dobu, shrnutí výsledků po jejím skončení a rozhodnutí, zda ji dokončit. Abychom shrnuli ukončení zkušební doby, mentor se musí setkat se svým svěřencem a analyzovat, zda bylo cílů dosaženo, a pokud ne, tak proč. Ve společnostech, kde byl přijat formalizovanější přístup, mentor po setkání vyplní speciální dotazník. Jejím podpisem se zaměstnanec seznámí s výsledky vyhodnocení zkušební doby – tedy dostává první formální zpětnou vazbu.

Řízení výkonnosti. Tento proces zahrnuje dvě složky: 1) roční plánování a 2) hodnocení výkonu ( systém).

Schéma vztahu mentor-mentee

1. Roční plánování (stanovení cílů a vypracování plánu rozvoje). Ve společnostech, které využívají technologie řízení založené na cílech, si musí každý zaměstnanec na začátku roku stanovit individuální cíle a zformulovat plán rozvoje na nadcházející rok. Tyto cíle mohou být vyjasněny a upraveny v polovině roku – během procedury průběžného hodnocení výkonnosti. Odpovědnosti mentora ve fázi stanovení cílů:

zajistit, aby zaměstnanec rozuměl úkolům, kterým společnost a její oddělení čelí;
upravit a schválit jeho cíle pro daný rok;
posoudit kompetence zaměstnance;
diskutovat o kariérních příležitostech zaměstnance;
pomoci vypracovat individuální plán rozvoje.

Mentor by měl povzbuzovat svého svěřence, aby si stanovil ambiciózní a zároveň realistické cíle, a také zaujmout proaktivní pozici při plánování svého rozvoje.

2. Hodnocení výkonu (průběžné a závěrečné). Zpětná vazba. Mentoring je neustálý proces, takže dobrý mentor poskytuje zaměstnanci zpětnou vazbu podle potřeby (ne jen jednou na konci roku). Schůzky mohou iniciovat jak samotný zaměstnanec, tak jeho mentor, a to tolikrát, kolikrát to považuje za nutné – zde nejsou žádná omezení. Kromě toho mentor poskytuje neformální, spontánní zpětnou vazbu. Pravidelná zpětná vazba pomáhá zaměstnancům jasněji a objektivněji vyhodnocovat výsledky své práce a v případě potřeby včas opravovat chyby.

Během roku je mentor povinen absolvovat alespoň dvě setkání v rámci procesu hodnocení výkonu (průběžné a závěrečné). Na průběžném (obvykle šestiměsíčním) setkání mentor zaznamenává pokrok za uplynulé období a upravuje akční plán na zbytek roku. Pokud společnost praktikuje brainstorming hodnocení výkonu zaměstnanců, mentor shromažďuje informace rozhovorem se všemi zúčastněnými (včetně zaměstnanců, kteří jsou mentorovaným mentorem) a připravuje své komentáře a argumenty, aby na takových schůzkách zastupoval a obhajoval svého svěřence. Na závěrečné schůzce se zaměstnancem mentor oznamuje a argumentuje pro závěrečné hodnocení, probírá jeho úspěchy, neúspěchy a oblasti rozvoje a řeší i případné rozpory.

Jasnost cílů a včasné, konstruktivní hodnocení úspěšnosti jejich dosažení zvyšuje zájem lidí o práci, emocionálně je podporuje a motivuje.

Vzdělání. Zaměstnanec získává nové znalosti a dovednosti nejen při formálním školení, ale i přímo v pracovním procesu. Úkoly mentora v této oblasti:

posoudit míru zapojení mentorovaného do práce;
sledovat jeho zapojení do různých projektů (klientských i interních);
požadovat, aby byl zaměstnanec přidělen k práci v různých oblastech, aby získal různé zkušenosti.

Mentor v průběhu pracovního procesu předává přidělenému zaměstnanci své vlastní znalosti a zkušenosti a také mu pomáhá získávat potřebné znalosti od ostatních kolegů. Pokud jde o formální školení, úlohou mentora je identifikovat vzdělávací potřeby mentee, usnadnit jeho učení prostřednictvím interních a externích seminářů a školení a v případě potřeby o to požádat vedoucí oddělení a společnosti.

Je třeba říci, že v naší společnosti i přes tak širokou škálu mentorských aktivit nese odpovědnost za svůj profesní a kariérní rozvoj sám zaměstnanec. Mentor pomáhá mentorovanému porozumět vnitřním procesům a plnit všechny požadavky na něj kladené, ale projev aktivity se očekává i ze strany svěřence. Zaměstnanec sám musí iniciovat schůzky s mentorem, pečlivě se na ně připravit, vyslovit otázky, které se ho týkají, aktivně vyhledávat zpětnou vazbu, přijímat a brát v úvahu konstruktivní kritiku. Tímto způsobem zaměstnanec pomáhá svému mentorovi, aby mu pomohl!

Hodnocení efektivity mentorů

Pro zjištění efektivity mentoringového systému jako celku a hodnocení práce konkrétních mentorů můžete využít různé typy průzkumů:

1) cílené- zjistit míru spokojenosti se systémem mentoringu a prací mentorů ve firmě;
2) obecnější, které zahrnují otázky týkající se mentoringu, například:

průzkumy spokojenosti a angažovanosti(pro získání celkového obrazu);

"360stupňové hodnocení» (pro získání individuálních informací pro každého mentora).

Je poměrně obtížné objektivně posoudit efektivitu mentora. Formální hodnotící kritéria mohou zahrnovat:

počet schůzek mezi mentorem a jeho svěřencem;
včasné vyplnění hodnotících formulářů atd.

Formální ukazatele zároveň vypovídají jen málo o kvalitě práce mentora, takže pro hodnocení efektivity je oprávněné používat nepřímé ukazatele, jako jsou:

úspěšná adaptace nového zaměstnance do společnosti;
efektivní plnění pracovních povinností svěřencem;
zřejmý odborný růst a rozvoj zaměstnance atp.

Úspěch mentee však nemůže být jediným hodnotícím kritériem, protože v práci mentora hodně závisí především na samotném zaměstnanci. To je přesně ten případ, kdy potřebujete ocenit nejen výsledek, ale i snahu o jeho dosažení.

Motivace mentorů

Je velmi důležité nejen hodnotit práci mentorů, ale také rozpoznat její hodnotu. To je zvláště významné, když mluvíme o mentoringu jako o systému, o formování „kultury mentoringu“ ve firmě.

Na první pohled nejjednodušší způsob (v některých společnostech je praktikován) je vyplácení bonusů: vyplacení peněžní odměny za každou sponzorovanou osobu (například na konci zkušební doby). S touto praxí však existuje riziko, že mentoři zvýší počet svých svěřenců a sníží kvalitu práce s každým z nich. Pro řadu firem je vzhledem k existující firemní kultuře tento způsob odměňování nepřijatelný.

Nepřímým způsobem materiálního odměňování mentorů může být zahrnutí relevantních měřitelných ukazatelů do systému KPI (klíčových výkonnostních ukazatelů), jejichž implementace naopak ovlivňuje výši platu a/nebo bonusu. Pro společnosti specializující se na poskytování profesionálních služeb je však stále zásadní nemateriální motivace:

pozornost vedení k problémům mentorů;
veřejné uznání důležitosti práce mentorů pro společnost;
používání různých interních firemních insignií, které dávají mentorům zvláštní postavení v týmu (odznaky, certifikáty atd.).

Existují také staré dobré metody, jako je identifikace nejlepšího mentora, předávání speciálních upomínek na nějakou firemní akci atd.

Nejlepší motivací je vytvořit firemní kulturu, ve které je mentoring zaměstnanci vnímán jako čestné poslání, nikoli jako zatěžující povinnost. Velkou roli v tom hrají personalisté, jejich kreativita, vytrvalost, kvalita a včasnost komunikace.

Říká se, že 10 % lidí bude mít dobrý výkon, ať se děje cokoliv. Dalších 10 % bude mít špatný výkon, bez ohledu na to, jaké pozemské výhody jim budou slíbeny. Práce zbývajících 80 % závisí na umění řízení a stimulace. Včetně umění mentoringu.

Přeji nám všem, abychom byli dobrými mentory a bavilo nás to!

Článek poskytnut na náš portál
redakce časopisu