Az alkalmazottak távirányítása - ha korábban ezt valószínűtlen és hatástalan technikaként mutatták be, akkor most a modern technológiai fejlődés fényében ez már egészen valósnak tekinthető.
Természetesen vannak bizonyos sajátosságok ennek a kérdésnek. Az első a személyzet motivációja. A távkommunikáció jó önszerveződést követel meg az alkalmazottaktól. Az a helyzet, hogy még a legmagasabban képzett szakember is, anélkül, hogy „a fejében érezné” vezetőjének meleg, barátságos tekintetét, fokozatosan kezd kevésbé felelősen viszonyulni a munkájához.
Eltűnnek azok a konvenciók és formalitások, amelyeken általában a csapatban a fegyelem alapul. Itt a dolgozók önszerveződésére kell hagyatkoznunk. A második jellemző, hogy a vállalati e-mailen, Skype-on vagy telefonon keresztül történő kommunikáció soha nem fogja felváltani az élő kommunikációt. A távoli menedzsment tehát jó a „formalista” főnökök számára, akik nem igazán számítanak a nagy barátságra és szeretetre a gondozottak részéről.
Minden más tekintetben a távmunka nagyon kényelmes.
Az ellenőrzés és befolyásolás módszerei, eszközei
A távfelügyeleti és vezérlési módszerek nagyon eltérőek lehetnek. Valaki rögzíti a munkába érkezését Skype-on, ICQ-n vagy vállalati levelezésen keresztül. Az értekezletek konferenciahívás vagy webinárium formájában is megtarthatók. Ma egy virtuális szoba létrehozása és mindenki meghívása egyszerű és gyors dolog. Egy mikrofon és fejhallgató elég egy „tervezési értekezlet” gyors megtartásához és az aktuális feladatok megbeszéléséhez. A legérdekesebb az, hogy ilyen célokra nem is kell fizetni a webinárium platformért – számos portál kínál „virtuális irodákat” ingyenes használatra (bizonyos számú résztvevőig, pl. 200 fő, de ez a szám általában elég).
Egy másik esetben a Skype csoportos kommunikációra is alkalmas.
Aminek kötelezőnek kell lennie, az az egyes munkavállalók felelősségi körének világosan meghatározott szerkezete. Mindenki a saját munkáját végezze. Így elkerülhető a funkciók „duplikációja”.
Személyzet toborzása és képzése
Ez nem olyan egyszerű, amikor a személyzet toborzásáról van szó. Itt sok múlik a beosztáson, és megint csak maguknak a munkavállalóknak a hozzáértésén. A Skype-on végzett interjúk elvileg már nem meglepőek – ezzel a formátummal elég tisztességes képet kaphatunk. De! Legyünk realisták – a személyes kommunikációt úgysem helyettesítheti semmi.
Minden attól függ, hogy milyen pozíciót kínálnak a jelöltnek. Ha ez a felső vezetés, akkor természetesen érdemes személyesen beszélni az illetővel, és teljesebb benyomást szerezni róla. Más kérdés, ha olyan személyre van szüksége, akinek a képesítése távoli formátumokon keresztül azonosítható. A személyzet távoli formátumú képzésének története is nagyon érdekes. Itt is vannak előnyei és hátrányai, mint mindenhol. Pozitívum: a távoktatási portálok, a céges tananyagok és a webináriumok jelentős időt és ami fontos, pénzt takarítanak meg.
A távoktatás lényegesen olcsóbb, mint a nappali képzés. Először is azonban a személyes oktatás minősége mindig magasabb lesz. Másodszor, a távoktatás magas szintű önszerveződést követel meg a munkavállalótól. Harmadszor, sokkal nehezebb felmérni, hogy a hallgató mennyire sajátította el az anyagot, és különösen annak gyakorlati részét.
Természetesen itt sok múlik nemcsak a vezetői formátumon, hanem a hallgató személyiségén is. Hasonló a helyzet a személyzeti tanúsítással. Valójában egy alkalmazott értékelése két tulajdonságból áll: szakmai és személyes. Valószínűleg valaki vitatkozni fog, és azt mondja, hogy a személyes tulajdonságoknak ehhez semmi köze, mert a munkavállalót csak a szakmaiság alapján kell értékelni. Azonban minden csapat egy élő szervezet, és sokan jobban szeretnének egy kellemes, kevés (még) munkatapasztalattal rendelkező embert, mert mindig ki lehet képezni, mint egy „profit”, mondjuk a nagyképűség téveszméivel, aki mindig problémákat okoz.
A távirányító fő árnyalata pontosan ez. Nehezebb az embereket személyes tulajdonságaik alapján értékelni, ennek megfelelően nehezebb kezelni és kialakítani a szükséges pozitív pszichológiai légkört a csapatban. A munkavállalót kizárólag a munkája eredményei alapján értékelik.
És természetesen nem szabad elfelejteni, hogy a távoli menedzsment nem éri el ugyanazt a hatást a „csapatszellem” és a csoportkohézió megteremtése szempontjából, mint egy erős, ügyes vezető jelenléte az irodában.
A távirányító formátuma se nem rossz, se nem jó. Minden a szervezet felépítésétől és jellemzőitől függ: milyen irányban folytatja üzleti tevékenységét, mi a menedzsment politikája, milyen a pszichológiai légkör a csapatban, és természetesen milyen pénzügyi lehetőségekkel rendelkezik a szervezet. A távoli menedzsment mindenesetre egy újabb lehetőség és egy újabb eredmény az üzlet és a menedzsment fejlesztésében.
Videó
Speciális platformok is segítik a távvezérlést. Ezen platformok egyikét tárgyalja ez a videó.
A Basecamp projektmenedzsment rendszere az alkalmazottak távoli menedzselésekor is nagyon hasznos lehet. A menedzsernek lehetősége lesz nyomon követni a projekt előrehaladását, megtudni, mennyi időt fordítanak az alkalmazottak bizonyos feladatokra, utasításokat ad, és tervet készít a projekt minden résztvevője számára.
Hogyan lehet hatékonyan irányítani egy csapatot távolról? Erről szól új, egyedülálló „Távoli személyzeti menedzsment” tanfolyamunk! Cégtulajdonosoknak, távoli irodák és fióktelepek vezetőinek, valamint otthoni irodákban dolgozó alkalmazottaknak ajánljuk.
Manapság egyre elterjedtebb a távmunka. Számos előnnyel jár mind a személyzet, mind a vezetők számára. Ez magában foglalja az irodabérleti díj hiányát, a munkahelyi felszerelések megtakarítását és azt, hogy elkerülhető az időveszteség az úton a forgalmi dugókban. Azonban minden vezetőt foglalkoztat a kérdés: hogyan lehet hatékonyan irányítani egy távoli csapatot, kitűzni számukra feladatokat és elérni céljaikat?
A képzés során megtanulod, hogyan keress ideális jelölteket távmunkára, és hogyan szabályozd munkaidejüket. Hogyan készítsünk interjúkat Skype-on? Hogyan kell megfelelően megtervezni a távmunkát? Kerülje el a problémákat, és ne essen az eredménytelen kommunikáció csapdájába?
A távirányítóval kapcsolatos ismereteit rendszerezi és gyakorlati készségekre fordítja. Kérjen ajánlásokat egy tapasztalt edzőtől arról, hogy most mindent megtesz-e, és hogy kell-e „dolgoznia a hibákon” a távkezelés során. Tanulmányozza a távkezelés stratégiáját és taktikáját, megtanulja a személyzet motiválásának módjait és az ellenőrzési módszereket.
A képzés során a fő hangsúly a gyakorláson és a valós problémák megoldásán van, amelyekkel egy távoli csapat vezetője szembesül. Az órák az oktató és a résztvevők közötti intenzív interakcióban zajlanak. Csoportmunka, ötletbörze és vizuális anyagokat alkalmaznak.
A képzés elvégzése után hatékony távoli menedzser leszel, és még sikeresebbé teheted vállalkozásodat!
A modern nagyvállalatokat fejlődésük egy bizonyos szakaszában piaci jelenlétük bővítése felé fordulás jellemzi, amit általában regionális terjeszkedéssel érnek el. Ez a hatás a márkakereskedői hálózat, az értékesítési képviselői hálózat fejlesztésével, a fiókhálózat vagy a képviseleti struktúra kialakításával érhető el. Miért van erre szükség, és mit ad ez a cégnek?
Az ilyen lépések lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy hatékonyabban fejlesszék új piacokat, növeljék jelenlétüket és részesedésüket a régiókban, és ennek eredményeként értékesítésüket. Mindez növeli a cég vonzerejét a gyártók, beszállítók (akár termékek, akár szolgáltatások), valamint a befektetők szemében. Mindezek a lépések ráadásul növelik magának a vállalatnak az egészét. 2002 óta olyan jól ismert biztosítótársaság, mint a ROSNO. 2008-ig fiókjainak számát 76-ról 100-ra, az ügynökségek számát 186-ról 203-ra növelte. A társaság saját tőkéje ebben az időszakban 1 435 038 ezer rubelről nőtt. 7098145 ezer rubelig.
Álljunk meg, és nézzük meg közelebbről a személyzetirányítási rendszerek jellemzőit a számos ágazattal rendelkező vállalatoknál. A munka távirányítása, a távoli egységek irányítása és betanítása a probléma megoldásának modern megközelítése.
A távirányítónak véleményem szerint több szintje van:
Az első szint, a legfontosabb és legösszetettebb, egy teljes távoli egység, például egy fiók munkájának irányítása. Mi a nehézség? Mindenekelőtt nagyon világosan meghatározott funkcionális alárendeltségi rendszerre van szükség a vállalatban, hogy elkerüljük a „kettős irányítást” és az alkalmazottak funkcióinak megkettőzését, ami többlet munkahelyek teremtéséhez és a szervezeti struktúra eróziójához vezet. Még felelősségteljesebben kell hozzáállni a szabályozások és eljárások kidolgozásához a vállalaton belül annak érdekében, hogy elkerüljük az információvesztést és a központi irodától és a vezetéstől távol elhelyezkedő személyek magas színvonalú végrehajtását biztosítsuk. Szükséges továbbá a kirendeltségvezető motivációs rendszerének kompetens kiépítése a rábízott feladatok megvalósítására. Ugyanakkor a fióktelepi dolgozók motivációs rendszerének kialakításakor nem lehet figyelmen kívül hagyni a regionális sajátosságokat: a bérek átlagos piaci mutatóit, a hagyományos kifizetéseket vagy a régióban elfogadott juttatásokat.
Ugyanakkor ahhoz, hogy valakit megkérdezzünk, először meg kell tanítani. Az oktatási kérdések a távoktatási rendszerek fejlődésének köszönhetően meglehetősen sikeresen megoldódnak. Fontos, hogy kellő figyelmet fordítsunk a távoli alkalmazottak képzési rendszerének kialakítására.
Több probléma egyidejű megoldása (motivációs és alkalmazkodás) Fontos, hogy az alkalmazottakat szemináriumokra, továbbképző tanfolyamokra vagy egyszerűen csak képzésekre hívják meg a vállalat központi irodájában. Fontos, hogy a központi iroda dolgozóival azonos alapon biztosítsák számukra a vállalati képzés lehetőségét, akiknek nyilvánvalóan nagyobb eséllyel juthatnak „kvótához” a képzésre, pusztán a menedzsment melletti jelenlétük miatt. A kollektív távoktatási módszerekkel a személyzeti menedzsmentre gyakorolt célzott hatás segíti a csapat összefogását, fontos láncszem a csapatépítő koncepcióban. Ezenkívül a távközlési technológiák fejlesztése segíti a személyzet távoli képzését, ami lehetővé teszi, hogy a vállalat ne költsön pénzt a központi irodában dolgozók meghívására és képzésére, vagy fordítva, olyan oktatókra, akik közvetlenül a fióktelepre mennének.
Elektronikus alapú tudásmenedzsment rendszerek és internetes technológiákóriási előnyökkel jár a vállalati képzés számára. Képzési programok, online konferenciák és szemináriumok, vállalati képzések kiváló alternatívát jelentenek a munkahelyi tudásmenedzsment hagyományos módszereivel szemben. közvetlentől felelősségeket. A munkahelyi képzés pozitív hatással van az alkalmazottak feladatellátásának minőségére, miközben a vállalat termelékenységi mutatói a megszokott szinten maradnak. szükségszerűséggel a személyzet távozása képzésekre. A távoli alkalmazotti tudásmenedzsment rendszer a jelenlegi nehéz gazdasági helyzetben kiváló megoldásnak tűnik a magasan képzett munkaerő problémájára, minimális forrásból. Emellett a távoktatás létfontosságú azon cégek számára, amelyek országszerte, sőt esetenként a világban is számos fiókteleppel rendelkeznek.
A távoli részlegek működtetésének magas kockázata arra kényszeríti a vállalatokat, hogy javítsák vezérlőrendszereiket. Emellett a riportrendszeren keresztül heti rendszerességgel értékelik a teljes kirendeltség munkáját - ezek lehetnek jelentések az értékesítésről, az árrésekről, az értékesítési ügynökök által felvett rendelésekről, a munkába menetről, az egyes területek jövedelmezőségéről és a teljes kirendeltségről, pl. egy egész stb. A megfelelő vezetői számvitel lehetővé teszi az összegyűjtést, az elemzést és irányítani a fióktelep életének minden formájával kapcsolatos kiadások: vásárlások, fizetések, adók, bónuszok és kedvezmények az ügyfeleknek, bérleti és közüzemi kifizetések stb. A manapság elterjedt programokban, mint például az 1C-Enterprise, 1C-Accounting, mindezek az alapvető vezérlési paraméterek megvalósulnak, és ha van informatikai részleged, nagyszerű lehetőség van programok hozzáadására. a kérthez paraméterek útmutatója. Néhány vállalat azonban még ezeket az ellenőrzési intézkedéseket is elégtelennek tartja. Így az egyik központi iroda munkatársa beszélt arról, hogy a cég milyen megelőző intézkedéseket tett a regionális divíziókkal kapcsolatban. Attól tartva, hogy a fióktelepek megtévesztik őket, a területi osztályvezetőknek ötleteket kellett generálniuk a témában: „Hol, milyen módon és milyen büntetlen valószínűséggel rabolnám ki anyavállalatomat, ha a fiókvezető helyében lennék. ” A rendszer jól működött. A cég előre tudott minden szűk keresztmetszetről, ahol a fiók feltehetően ellophat valamit.
Bármennyire is nagy a bizalom a fiókvezető iránt és szabadságának foka, ez a központi irodavezetők véleménye szerint nem menti meg a céget. a szükségből gondosan figyelemmel kíséri a pénzügyi és anyagáramlást. Még a régi, jól bevált fiókokból is napi jelentést kell készíteni a termékek mozgásáról - bevételek, kiadások, egyenlegek, költségnyilvántartás (kinek, milyen feltételekkel, mire), a továbbértékesítéskor a maximális visszaküldési időszakokat határozzák meg. hitel. Az értékesítési előzmények alapján a fiókok minden jelentősebb ügyfelére hitelkeret kerül megállapításra, amelyet csak az anyavállalat vezetősége jogosult módosítani feljegyzés alapján. megfelelővel indokolás. Kb. negyedévente kerül sor a fióktelep helyszíni auditjára, havonta pedig a raktári egyenlegek leltározására. Ez biztosítja rendet és belső fegyelmet tart fenn az ágazatban.
A teljes kontroll azonban nem mindenhol lehetséges, és nem mindig hozza meg az anyavállalatnak a kívánt eredményt. Lop és túlköltekezni kevesebbet kezdenek, de az ilyen elszámoltathatóság nem ösztönzi a hatékony munkát. Ugyanakkor egy üzletét helyben megismétlő központ számára nehéz fenntartani a vállalati színvonalat és stabil fejlődést biztosítani azokon a piacokon, ahol a feltételek néha gyökeresen eltérőek. Maguk a regionális egységek aktív részvétele nélkül ez nyilvánvalóan lehetetlen. A fióktelepek számának folyamatos növekedése ellenére eddig csak néhány orosz cég tudta megoldani ezt a problémát. És azok, akik végül nyereséges hálózatot építettek ki, nem érték el céljukat azonnal és nagy erőfeszítések árán. Például a "VELS" cég csak két fiókot tudott nyitni az elmúlt 4 évben, de ez lehetővé tette számára, hogy eladásait 30%-kal, nyereségét pedig 25%-kal növelje.
A távfelügyelet és vezérlés következő szintje egy (vagy több) alkalmazott megfigyelése és feladatbeállítása, például a régióban található értékesítési ügynök. A számítástechnika és az internetes képességek mai fejlettsége mellett ez sem jelent problémát. Vizsgáljuk meg ezt a kérdést egy példán keresztül elosztásból cégek a Vladimir LLC "VELS"-ben. Ennél a cégnél minden értékesítési ügynök rendelkezik személyi zsebszámítógéppel (PDA) és kommunikációs rendszerrel a központi irodában elhelyezett szerverrel. Mindez könnyen megvalósítható olyan speciális szoftverekkel, mint a „Client+” vagy az „Optima”. A régióban tartózkodó alkalmazott minden reggel frissítést kap a PDA-ról a készletegyenlegekről, árlistát és információkat az ügyfelei követeléseinek helyzetéről. Az ügyféltől felvett minden megrendelés, valamint az üzletben kialakult helyzetről szóló marketingjelentés azonnal az irodába kerül, ahol feldolgozásra, raktárban történő összegyűjtésre és 24 órán belüli kézbesítésre kerül. A felügyelő véletlenszerűen ellenőrzi a rendeléseket, az értékesítési és az értékesítési ügynöki órákat. A kapott információk értékelésével lehetősége van gyorsan befolyásolni a helyzetet, a forgalmazónak pedig lehetősége van a megrendeléseket gyorsan és hatékonyan eljuttatni az ügyfelekhez.
Van irányítás alacsonyabb szinten is. Az egyik logisztikai igazgatójaként elosztásból cégeknél minden árut szállító járművük fel van szerelve Autoscan eszközökkel. Ez az eszköz a vállalat szállítóeszközére van telepítve, és rögzíti a jármű összes megállását, sebességét, üzemanyag-fogyasztását és üzemidejét. Minden információ automatikusan beolvasásra kerül egy rádiócsatornán keresztül, és elküldésre kerül cégünk szerelőjének számítógépére. A szerelő képes ellenőrizni a jármű eltérését az útvonaltól, az üzemanyag-fogyasztást és gyorsan kezelni a helyzetet. Ezenkívül lehetővé teszi a pontosabb megfigyelést szállításhoz költségeket.
Így a távirányító és felügyelet használatára vonatkozó modern megközelítések jelenléte lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy növekedjenek, kibővítsék jelenlétük földrajzi területét, új kereskedői üzleteket nyissanak, miközben minimalizálják az esetleges veszteségeket. A távoktatás lehetőségei pedig lehetővé teszik a távoli kirendeltségek munkatársainak komoly fejlődését szakmaiban megtervezni, érezni, hogy szükség van rá és kapcsolatban áll a központi irodával. Mindezek a lépések külön-külön lehetővé teszik a vállalat egészének hatékonyságának és értékének növelését.
A távoli kommunikáció nem mindig egyszerű. Nem ismeri fel magát az alábbi példákban?
Este 22 órakor egy céges jogász megkapja az eredeti szöveget egy kollégájától, és néhány órával később azon tűnődik (nem először), hogy miért nincsenek szerződéses feltételek a munkával kapcsolatos dokumentumokra?
Egy ügyféllel eltöltött hosszú és ízletes ebéd után a reklámcég képviselője megnyit egy e-mailt a főnökétől, amelyben emlékezteti, hogy időben fizesse be költségeit. Bosszantja ez a mikromenedzselés (apróságos vezetési stílus), azonnal válaszol, válaszlevélben dobja ki cenzúrázatlan gondolatait.
A heti online csapatmegbeszélésen a távoli csapattag összezavarodik afelől, hogy a kollégája tényleg nem hallja-e (lekapcsolódott), abban a pillanatban, amikor egyszerűen csak késik a kérdés megválaszolásával, vagy csak eltereli a figyelmét, és kifogást keres.
A digitális korszak megváltoztatta a kommunikáció formáját
Amikor lehetséges beszélgetőpartnereink a telefon másik oldalán kikapcsolják a hangjelzéseket, bátran kijelenthetjük, hogy nehéz időket élünk. A digitális korszak olyan forradalmat hozott létre a kommunikációban, amely egyenértékű a nyomda feltalálásával kapcsolatos forradalommal. Ezek a változások, ahogy gyakran mondjuk, fájdalmat okoznak. Ez pedig hatással van arra, hogy milyen jól hallunk és mit hallunk, hiszen a ránk zúduló információk zűrzavara gyakran nagyon súlyos félreértésekhez és zűrzavarokhoz vezethet.
A távoli csapatokban dolgozó emberek folyamatosan szembesülnek ezekkel a kihívásokkal. Az Egyesült Államok Munkaügyi Statisztikai Hivatalának legfrissebb kutatása szerint az amerikaiak 22%-a dolgozik otthonról, 50%-uk pedig távoli csapatmunkát végez. Ez a növekvő elmozdulás új interakciós viselkedést igényel.
Távvezérlési probléma
Miért van szükség a távoli csapatoknak új együttműködési készségekre? Mi hiányzik szöveges üzeneteinkből, e-mailjeinkből, online konferenciáinkból és egyéb digitális kommunikációinkból? Válasz: a test nyelve.
Még ha közel vagyunk is egymáshoz, a szöveg hangneme vagy az e-mail formalitása szabadon hagyható az értelmezésre, olyannyira, hogy a legközelebbi barátaink is összezavarodhatnak és félreértelmezhetik az üzenetet.
Ezek a félreértelmezések szorongást keltenek, ami költséges lehet, és kihat a morálra, az elkötelezettségre, a termelékenységre és az innovációra. A távoli kommunikáció torzítja beszélgetéseink természetességét. Az üzenetek közötti késés pedig érzelmi reakciókat rejt. Érezte már valaha aggodalmát amiatt, hogy a képernyő másik oldalán lévő személy hogyan fogadja majd közvetlenül az e-mail írása és elküldése után? Mi van akkor, ha a főnököd későn lát egy levelet, és úgy dönt, hogy ez a személyes idejébe való behatolás?
Bár már megszokhattuk az effajta „aszinkron” üzenetküldést, ez még mindig félreértéseket okozhat a közösségi kommunikációban. Azonnali válasz nélkül elterelhetjük a figyelmünket, rossz dolgokra gondolunk, vagy akár csalódhatunk is beszélgetőpartnerünkben.
Hatékony együttműködés távoli csapatok között
A jó minőségű kommunikáció fenntartásához a távoli csapatoknak új és jobb interakciós módokat kell találniuk.
Először is ne feledje, hogy a távoli interakcióban háromféle távolság létezik:
- fizikai (hely és idő)
- működőképes (a csapat mérete, teljesítménye és képzettségi szintje)
- Affinitás (értékek, bizalom és kölcsönös függés)
A vezetők legjobb módja a csapat teljesítményének javítására, ha az intimitás növelésére összpontosítanak, vagyis csökkentik a csapat közötti távolságot. Cserélje ki az SMS-ezést videohívásokra, mert ez jobb módja az alkalmazottak közötti kölcsönös megértés növelésének és az empátia megteremtésének, mint az e-mailek vagy akár a hangüzenetek. És hozzon létre virtuális csapatrituálékat, amelyek lehetőséget adnak az embereknek a rendszeres interakcióra és tapasztalatok megosztására. Például találkozók.
Ha a távoli csapatok jól kommunikálnak és az erősségeiket kihasználva játszanak, előnyre tehetnek szert más részlegek csapataival szemben. Íme néhány bevált gyakorlat:
Néha kevés szót használunk az üzenetekben
A rövidség miatt a csapat többi tagja több időt tölthet az üzenet értelmezésével (és mellesleg továbbra is félreértelmezik az üzenetet). Ne feltételezze, hogy mások megértik rövid kifejezéseit és rövidítéseit, ne gondolja, hogy mások elolvashatják a gondolatait, és kitalálhatják, mi van kimondva. Szánjon időt arra, hogy nagyon világos legyen a kommunikációjában. Valójában nem lehet 100%-ban kristálytisztává válni. soha nem lehetsz túl világos, de túl könnyű kevésbé világosnak lenni.
Ne bombázd a csapatodat üzenetekkel
Hogyan követheti nyomon a feladatot e-mailben, SMS-ben vagy telefonon? Megkérdezi beszélgetőpartnerét, hogy megkapta-e az előző üzenetét? Az ezzel való visszaélés a digitális dominancia egyik formájává, könyörtelen és könyörtelen irritációvá válhat. Üzeneteinek időre van szüksége ahhoz, hogy a címzett gondolkodjon rajtuk. Ha egyszerre három kérdést tesz fel egymás után, nem valószínű, hogy mindegyikre jó választ kap egyszerre, akkor nagy valószínűséggel felingerli beszélgetőpartnerét, ha egymás után kapja meg őket.
Kommunikációs normák kialakítása
A távoli csapatoknak új normákat kell létrehozniuk, amelyek elősegítik a kommunikáció egyértelműségét. Az olyan vállalatok, mint a Merck, létrehozták a digitális kommunikációjukhoz olyan rövidítéseket, mint a „Négy órás válasz (4HR)” és „No Need to Reply (NNTR), amelyek kiszámíthatóságot és bizonyosságot kölcsönöznek a virtuális beszélgetéseknek.
Az egyes csapatok saját normáikat is meghatározhatják – például, hogy a Slacket, a Google Docsot, a Telegramot vagy a Whatsappot használják-e vagy sem. És a normák egyéni szinten is lehetnek, mint például a preferált válaszidő, írásstílus és hangnem.
Például egyesek a rövid és gyors üzeneteket részesítik előnyben, míg mások a hosszú és részletes válaszokat részesítik előnyben; az emberek különböznek a humor és a kötetlenség iránti preferenciájukban és toleranciájukban is.
Míg gyakran hajlamosak vagyunk az emberi kiszámíthatóságot az emberek hibájának tekinteni, a munkahelyen kevés tulajdonság annyira keresett, mint a kiszámíthatóság, különösen a virtuális együttműködésben.
Mindannyian egyediek vagyunk, de kiszámítható viselkedésünk segít másoknak jobban megérteni, amit csinálunk, és ezzel segít másoknak, hogy jobban megértsenek minket. Mindenki profitál ebből. Megkönnyítheti ezt mások számára, ha világos személyes etikettet alakít ki, és mindig betartja azt.
Rejtett lehetőségek a levelezésben
Ha a képernyő másik oldalán áll, új lehetőségeket teremthet a csapattagok számára, megfelelő légkört teremtve azok számára, akik hajlamosak kevésbé verbálisra.
A kutatások azt mutatják, hogy az introvertáltak kevésbé zárkóznak el az online beszélgetésekben, mint az offline beszélgetésekben. Vigyáznia kell azonban az öntudatlan hibákra, ahol az írásjelek, a nyelvtan és a szóválasztás elfogultságot mutathat az emberekkel szemben.
A testbeszéd hiánya a távoli szöveges kommunikációban nem jelenti azt, hogy nem közvetítünk többet a szövegen keresztül, mint gondolnánk.
A digitális világban még mindig sok a meta-kapcsolat, amikor az ember arra figyel, hogy mi van a sorok között. Például felkiáltójelek vagy negatív hangulatjelek használata, miután valaki nemére, nemzetiségére vagy vallására hivatkozik. Ennek olyan erős hatása van, hogy egy negatív hangulatjel valódi undorító arcként fogható fel.
Szándékosan létrehoz egy ünnepet
A torták, mint az iskolai születésnapok, továbbra is fontosak a távoli csapatok számára. Az ünnepekre és a kommunikációra szolgáló virtuális rituálék létrehozása megerősítheti a kapcsolatokat, és szilárd alapot teremthet a jövőbeli együttműködéshez. Ennek köszönhetően csökkenteni fogja a távolságot a távoli dolgozók között.
Egy cég úgy ünnepelte meg minden új tehetség születését, hogy személyre szabott hangulatjelet készített nekik. És így tovább minden alkalmazott esetében, aki hat hónapig ott volt. Kitalálhatsz valamit a sajátoddal, nem számít, hogyan csinálod, sokkal fontosabb, hogy legyen.
Mivel évről évre egyre több kommunikáció zajlik digitálisan, az emberek továbbra is a félreértések és viszályok új formáit fogják tapasztalni. Amikor új technológiák jelennek meg, ezt nem veszik figyelembe (bár a fejlesztők kétségtelenül megpróbálják áthidalni ezt a szakadékot). Ehelyett alkalmazkodnunk kell az új szabályokhoz, olyan kommunikációs készségeket kell építeni, amelyek tükrözik digitális korunkat.
Az aktívan fejlődő, kiterjedt fiókhálózattal rendelkező cégek előbb-utóbb szembesülnek a régiók közötti távvezérlés problémájával. A földrajzilag szétszórt felosztások, amelyek nem egyesülnek egy lánc közös láncszemeivé, sok problémát okoznak a vezetőknek.
Mi akadályozza a hatékony fiókirányítást?
- Nem megfelelő hozzáférés a távoli egységben zajló eseményekre vonatkozó információkhoz
- Magas függetlenség az operatív döntéshozatalban. Ez az elégtelen tudatosság következménye: könnyebb és gyorsabb önállóan reagálni egy szokatlan helyzetre a helyszínen, mint egy szabványos interakciós sémát használni a távoli kezeléssel.
- Nehézségek a személyzet ellenőrzésében és az üzleti folyamatok felépítésében
Mi segít a vezetőnek ellenőrizni a fióktelep munkáját?
- Minőségi, automatizált és működőképes számviteli és beszámolási rendszer
- Minden lehetséges kommunikációs eszköz a távoli egységgel való kommunikáció megkönnyítésére
- Hasonlóan működő cégek tervezése, előrejelzése, állapotának nyomon követése
- Egy egyszerű motivációs rendszer az eredményekért
- Hozzáértő kockázatkezelés és időszerű előrejelzés
Távoli univerzum. A saját, helyi világod.
Mi a fióktelep székhelye?
Egy még távolabbi univerzum, amelybe belépni kiváltság és kihívás is egyben.
Haladjunk tovább lineáris-funkcionális rendszer regionális csapat távirányítása. Hierarchikus elven alapul: a parancsnokság a stratégiáért és a taktikáért, a régiókban található alkalmazottak pedig a terep- és operatív munkáért felelnek.
Ez a rendszer akkor működik jól, ha a következő alapvető tényezők teljesülnek:
- magas szakmai színvonalú alkalmazottak,
- az irányítási folyamatok egyértelmű szabványosítása és a funkcionalitás helyi elosztása,
- gyors és minőségi döntéshozatal,
- magas szintű szakemberek bevonásának képessége az egyes funkciókra.
Ezeket a pontokat egyértelműen meg kell határozni, és a vonatkozó előírásokban rögzíteni kell, hogy elkerüljék a szakemberek közötti párhuzamos feladatokat. A szabályozások kialakítása és szigorú végrehajtása egy ilyen irányítási rendszer mellett az egyik fontos eszköz. Ez segít elkerülni az információvesztést és a munka minőségét a központi iroda képviselőitől távol tartózkodó alkalmazottak számára.
A központban dolgozó vezető beosztású alkalmazottak döntéseket hoznak, stratégiát alakítanak ki, és szakmai hozzáértésükből adódóan befolyásolhatják a szakterület közvetlen vezetőit anélkül, hogy közvetlenül részt vennének az operatív feladatok ellátásában.
Minden divíziónak megvannak a maga céljai, de a régiónak van egy általános terve, amely a helyi célokat is figyelembe veszi, mint az átfogó terv összetevőit.
Kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere
A taktikáért és stratégiáért felelős vezetői csapat, valamint a helyszíni alkalmazottakkal dolgozó regionális vezető közös KPI-t használ. A területi szinten dolgozók számára a KPI-t funkciónként külön-külön számítják ki, és vannak általános KPI-k is, amelyek az adott régió munkájának sajátosságaihoz kötődnek.
Például egy új termék bevezetésekor minden alkalmazott a saját szintjén kap egy feladatsort. A területi vezető felelős a neki alárendelt régióban a termék bevezetésének konkrét eredményéért. Oktató - az eladók képzésére az egész régióban a termék jellemzőivel és promóciós módszereivel kapcsolatban, merchandiser - az áruk kompetens kihelyezésére a pontokon, iratkezelési osztály - a folyamat általános dokumentációs támogatására. A városban és a régióban munkaszervezési rendszer működik. Az új termék bevezetésének ideje a városi és regionális részlegekben is változó lesz. Mindezt figyelembe kell venni a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kiszámításakor.
Tervezés
A tervezés fontos szerepet játszik a fejlett fiókhálózat kezelésében. A céltervezés évente, negyedévente és havonta történik. Az áttekinthetően felépített jelentési rendszer segít nyomon követni a valós helyzetet, valamint a stratégiai céloknak és a tervekben rögzített céloknak való megfelelését.
Feladatok beállítása és ellenőrzése
A régió feladatait hetente határozzák meg. Feladatkezelő rendszereket és technikai eszközöket használnak audio- vagy videokonferencia formájában. Az egységek munkája a kialakult előírásoknak megfelelően épül fel, ami azt jelenti, hogy közös rendszer van, és a különböző régiókban a helyszínen felmerülő működési problémáknak közös okai lehetnek.
Audio-video konferenciák
Ha lehetősége van választani audio- vagy videokonferencia között, akkor a videó opció élvez prioritást, így nemcsak a szöveg olvasható, hanem az arckifejezések, gesztusok, beszélők is láthatók, így több információhoz juthatunk.
A videokonferenciára való felkészülés során a szervező feladata, hogy minden résztvevő számára azonos dokumentumokat biztosítson, az aktákat előre kiküldi, az érdeklődőknek időt adnak az ismerkedésre. És akkor a konferencia minden résztvevője lehetőséget kap arra, hogy egyidejűleg ugyanazt a dokumentumot vitassa meg.
A rendezvény maximális időtartama 1 óra. Ha egy videokonferencia tovább tart, az emberek elfáradnak, csökken a koncentráció, és ezáltal a rendezvény hatékonysága is. Egy ilyen jelentési megbeszélésen nem vitatják meg a számok valóságát, azokat tényként fogadják el, és „a színfalak mögött” minden hatóság egyetért velük. Csak a dokumentált eredményeket tárgyaljuk. Például a makrorégió egészére vonatkozó értékesítési terv szerint.
Az esemény a makrorégió vezetőjének beszédével és a történések rövid áttekintésével kezdődik. Mivel a rendezvény ideje korlátozott, minden előadásra szigorú előírások vonatkoznak. A három szabály érvényes. Először a három legsikeresebb értékesítési régió képviselői beszélnek és beszélnek azokról az eseményekről, amelyek révén ilyen magas eredményeket értek el. A három legalacsonyabb eredménnyel rendelkező régió vezetői pedig ugyanígy számolnak be. Megosztják a problémákat, elmondják, hogyan látják a megoldásokat és a helyzet kijavításának időkereteit. Az előadások ideje is szigorúan korlátozott – az „A” és a „B” tanulóknak is öt perc áll rendelkezésére beszámolónként. A találkozó hátralévő része az eredmények összegzésével és a makrorégió céljainak kitűzésével telik egy új időszakra a következő eseményig.
Csapatalakítás és -kiválasztás
Minél több időt és energiát fektetnek az emberi erőforrásokba, annál hatékonyabb a csapat. A helyi szintű elsődleges kiválasztást a HR és a regionális vezetők végzik, de a regionális feladatokért felelős vezetőnek tudnia kell, hogy kik dolgoznak a csapatában, minden egyes megüresedett posztra vonatkozó végső döntést ő döntse el.
Az auditok lefolytatása során fontos a kommunikáció a helyszíni személyzettel, hogy megértsék valódi szerepüket és a terepen végzett munkájuk hatékonyságát.
Rendszeres látogatások a régiókban
A kirendeltség munkájának ellenőrzése különböző szinteken történik, de a vezetői interakció fő eszköze az emberekkel a személyes, szemtől szembeni kommunikáció.
A központi iroda alkalmazottai számára minden régióba világos utazási menetrendre van szükség. A kirendeltség látogatásának eredményei alapján jelentés készül a kirendeltség tevékenységének minden területéről, minden előnyről és sikerről, hátrányról és nehézségről. Ezen elemzések alapján születnek stratégiai és operatív irányítási döntések.
A makrorégió általános irányításáért felelős menedzser tervezett és nem tervezett helyszíni látogatásaihoz egyaránt szükséges a partnerekkel való találkozás, a regionális vezetőkkel, a terep munkatársaival való személyes kommunikáció és a régió általános auditálása.
Mit nyújt egy ilyen távoli fiókkezelő rendszer?
A kockázatok minimalizálása, a veszteséges divízió működésének okainak megértése és a leszakadó régió értékesítési vezetővé tétele.
Mint például
Az egyik régiót egy nagy makrorégió részeként sokáig veszteségesnek tartották. Az okok tisztázatlanok voltak, mivel a bejelentést megfelelően végezték el, és a helyszínen tartózkodó személyek nem változtak.
A problémás kirendeltség egyik ütemezett ellenőrzése során a vezető az alkalmazottakkal és magával a vezetővel folytatott beszélgetést követően megállapította, hogy a kirendeltség vezetője nem osztotta szét szakterületi szakembereit funkcionalitás szerint. Valamennyi területi alkalmazottja minden folyamatban részt vesz, senki nem vállal felelősséget semmi konkrétért.
Ennek eredményeként a hibákat, hiányosságokat nem azonosítják, a bónuszrész nem átláthatóan, a régióra kidolgozott KPI-k szerint, hanem a vezető személyes szimpátiája szerint kerül elosztásra.
Kirendeltségvezető megváltozott. Ezt követően a csapat frissítése megtörtént, minden funkciót külön felelős személyre bízva. Elég hosszú idő, közel egy év telt el, míg a gép a vártnak megfelelően beindult, és a régió veszteségesből, leszakadóból nyereséges divízióvá vált.
A regionális csapat távirányítása érdekes feladat egy menedzser számára, amely kiváló vezetői készségeket, hatékonyságot és stratégiai gondolkodási képességet igényel.
Összegezve a fentieket, érdemes még egyszer odafigyelni a regionális csapat hatékony irányításának alapvető eszközei:
- Egyéni megközelítés a személyzet kiválasztásához az átfogó eredményekért felelős vezetőtől.
- Átlátható, egyszerű rendszer a célok és célkitűzések meghatározásához.
- Anyagi motiváció a végeredményhez kötött.
- Az eredmények mennyiségi, nem pedig minőségi értékelése.
- Rendszeres távfelügyelet (audio-video konferenciák, jól működő riportrendszer).
- Rendszeres személyes ellenőrzés (a központok képviselőinek heti jelenlétének egyértelmű ütemezése minden régióban).
- A munka szisztematikus elemzése jelentések alapján minden területen az egyes fióklátogatások eredményei alapján.
Nadezhda Kirakosova, a JSC Központi Kutatóintézet "Elektronika" HR osztályának vezetője
