Икономически критерии за оценка на ефективността на управлението на финансовия риск. Изграждане на системи за управление на риска. Същността на управлението на риска

В системата от последователни функции за управление на риска най-важна роля играят оценка на ефективността на системата за управление на риска.

Ефективност на управлениетопредставлява съотношението на общия резултат от управленските дейности към разходите за ресурси, изразходвани за постигането му.

Ефективността на управленската дейност се влияе значително от редица фактори, чиято съвкупност може условно да се раздели на две основни групи.

Първата група включва фактори, които имат пряко влияние върху ефективността на администрацията, като:

♦ управленски потенциал на организацията, т.е. съвкупността от всички ресурси, с които разполага системата за управление;

♦ общите разходи за поддържане и функциониране на системата за управление се определят от характера, метода на организация, технологията и обема на работата по осъществяване на управленските функции;

♦ контролен ефект, т.е. съвкупността от всички икономически, социални и други ползи, които организацията получава в процеса на извършване на управленски дейности.

Всички горепосочени показатели могат да бъдат определени като основни фактори за ефективност на управлението.

Втората група се състои от второстепенни фактори, които имат косвено влияние върху ефективността на системата за управление. Тези фактори включват:

♦ квалификация на ръководители и изпълнители;

♦ съотношение капитал/тегло на системата за управление, т.е. степента и качеството на осигуреност на административните работници със спомагателни средства (компютри, офис техника и др.);

♦ социално-психологическо състояние в трудовия колектив;

♦ организационна култура.

Като част от критериите за ефективност на управлението могат да се разграничат общи и специфични показатели. Общите показатели характеризират крайните резултати от дейността на организацията, а специфичните показатели характеризират ефективността на използването на отделните видове ресурси.

За да се оцени ефективността на управлението на търговски предприятия, най-препоръчително е да се използват такива общи показатели като печалба и рентабилност.

Общият размер на печалбата, получена от предприятието за определен период, обикновено се състои от печалба от продажби на продукти (работи, услуги), печалба от други продажби и печалба от непродажбени операции.

Печалбата от продажбата на продукти, услуги или извършена работа се определя като разликата между общия размер на приходите от продажбата на продукти (без данък върху добавената стойност и акцизи) и сумата на разходите за производство и продажба, включени в себестойността.

Печалбата от други продажби се определя като разликата между сумата, получена от продажбата на имоти или други материални активи на предприятието и тяхната остатъчна стойност.

Печалбата от извънпродажбени операции се изчислява като разликата между приходите и разходите за операции, които не са свързани с продажбата на продуктите на предприятието или неговото имущество.

Приходите от неоперативни дейности включват:

♦ приходи от финансови инвестиции на предприятието в ценни книжа;

♦ доходи от имоти под наем;

♦ баланс на получени и платени глоби;

♦ положителни курсови разлики по валутни сметки и операции в чуждестранна валута;

♦ получаване на суми за погасяване на отписани на загуба вземания през предходни години;

♦ печалба от минали години, установена и получена през отчетната година;

♦ получени суми от купувачи за преизчисления за продадени през миналата година продукти;

♦ получени лихви по сметки на дружеството в кредитни институции.

Неоперативните разходи на предприятието се формират в резултат на сумирането на:

♦ липси и загуби от загуба на материални ценности и средства;

♦ отрицателни курсови салда по валутни сметки и операции в чуждестранна валута;

♦ загуби от минали години, установени през отчетната година;

♦ отписване на вземания;

♦ некомпенсирани загуби от природни бедствия;

♦ разходи за анулирани поръчки;

♦ съдебни разноски;

♦ разходи за поддържане на консервирани производствени мощности.

Получената от предприятието балансова печалба се разпределя между държавата и предприятието. След внасянето на данъка върху доходите в съответните бюджети предприятието разполага със средства, които формират нетната му печалба. Нетната печалба на предприятието се насочва към фонд натрупване, фонд потребление и резервен фонд.

Въз основа на реда за формиране на печалбата се извършва нейният факторен анализ. Основната цел на факторния анализ е да се оцени динамиката на показателите на баланса и нетната печалба, да се установи степента на влияние върху финансовите резултати на редица фактори, които включват:

♦ увеличаване или намаляване на производствените разходи;

♦ ръст или спад в обемите на продажбите;

♦ подобряване на качеството и разширяване на продуктовата гама;

♦ идентифициране на резерви за увеличаване на печалбата.

Най-важният показател, характеризиращ ефективността на управлението на търговско предприятие, е неговата рентабилност. Рентабилността се определя като печалбата, получена от всяка рубла изразходвани средства.

Системата от показатели за рентабилност се основава на състава на имуществото на предприятието и бизнес операциите, извършвани от предприятието. От тази гледна точка има:

1) рентабилност на имуществото на предприятието - определя се като съотношението на нетната печалба към средната стойност на активите на предприятието;

2) рентабилност на нетекущите активи - представлява съотношението на нетната печалба към средната стойност на нетекущите активи;

3) рентабилност на текущите активи - изчислява се като отношение на нетната печалба към средната стойност на текущите активи;

4) възвръщаемост на инвестициите - съотношението на печалбата от инвестиционни проекти към дългосрочните разходи за тяхното изпълнение;

5) възвръщаемост на собствения капитал - отношението на нетната печалба към размера на собствения капитал;

6) рентабилност на привлечените средства - определя се като съотношение на таксите за ползване на заеми към общия размер на дългосрочните и краткосрочните заеми;

7) рентабилност на продадените продукти - съотношението на нетната печалба към приходите от продажбите на продукти.

Използвайки изброените по-горе показатели за рентабилност, можете да оцените не само общата ефективност на системата за управление на организацията, но и ефективността на използването на отделни видове ресурси (активи) на предприятието.

Много по-трудно е да се оцени ефективността на управлението на нестопански организации. От гледна точка на оценката на ефективността на тяхното функциониране, всички организации с нестопанска цел могат да бъдат разделени на две основни групи:

1) организации, чиито резултати от работата могат да бъдат оценени с помощта на икономически показатели;

2) организации, чиито резултати от дейността се изразяват в неикономически стойности, като намаляване на нивото на заболеваемост или престъпност, повишаване на нивото на образование, подобряване на екологичната ситуация и др.

За оценка на ефективността на организациите, включени в първата група, могат да се използват същите методи, както за оценка на ефективността на търговските организации.

Много по-трудно е да се оцени ефективността на функциониране на организациите, които са част от втората група. В момента почти няма методи за преобразуване на неикономически показатели в икономически показатели.

Дори в онези индустрии, където има такива техники, те не намират широко практическо приложение. Например, отдавна е разработена методология за изчисляване на икономическите щети, причинени на природата поради замърсяване на водоизточници от промишлени зауствания. В същото време при оценката на ефективността на проектите за изграждане на нови пречиствателни съоръжения не се отчитат предотвратените щети. Така се оказва, че повечето екологични програми са нерентабилни от икономическа гледна точка.

Следователно, основната посока в разработването на методи за оценка на икономическата ефективност на нестопански организации и програми трябва да бъде разработването на методи за превръщане на неикономическите показатели в икономически. Това ще позволи по-обективно и пълно отчитане на влиянието на различни фактори върху работата на определена организация или проект.

заключения

♦ От гледна точка на процесния подход управлението на риска може да се разглежда като непрекъсната поредица от взаимосвързани управленски функции.

♦ Основата на процесния подход е технологията на управление, т.е. набор от техники и методи за осъществяване на процеса на управление.

♦ Основните елементи на управленската технология са предмет на работа (т.е. информация, която осигурява вземането на управленски решения); продукт на труда (управленски решения); средства на труда (знания и опит на ръководителя); работна сила (интелектуална и физическа енергия на лидера).

♦ Основен елемент на управленския процес е управленската функция.

♦ В най-общ вид управленската функция е отделен, еднороден вид дейност, насочена към постигане на целите на организацията.

♦ Повечето изследователи разделят управленските функции на общи и специални. В същото време общите управленски функции се разбират като функции, които формират цикъла на управление и отразяват спецификата на управленската работа, независимо от естеството и спецификата на дейността на организацията.

♦ В допълнение към общите и специалните управленски функции могат да се разграничат и смесени функции, като планиране на освобождаването на готовата продукция, наблюдение на хода на производството, организиране на продажбите на продукти и др.

♦ В зависимост от времето на работа всички контролни функции могат да бъдат разделени на две групи. Първата група включва последователни функции, които се изпълняват дискретно (т.е. повтарят се на определени интервали), като последователно се заменят една друга. Втората група се състои от непрекъснати функции, чието изпълнение се извършва непрекъснато през целия период на управление на предприятието.

Методи за намаляване на риска

Оценка и оптимизация

Мониторинг, анализ на външни и вътрешни аспекти на риска

Методически основи на управлението на риска

Класификация на риска

Основни понятия и определения

1 - Основни понятия и определения

Анализът, прогнозирането, оценката, намаляването на риска придобиват все по-голямо значение и актуалност в пазарните условия. Нека разгледаме основните понятия и определения от областта на управлението на риска.

Риск – събитие или група от свързани случайни събития, които причиняват щети на обект, който има даден риск.

Външни фактори риск - икономически, политически, техногенни, информационни, социално-демографски, природно-климатични и други фактори на макросредата на страната. В дан. регион и град, в който се намират субектът и обектът на риска.

Вътрешни рискови фактори – конкурентоспособност на непосредствената среда на субекта и обекта (персонал, технология, организационно-техническо производство, система за управление и др.).

Вероятност за риск – степен на въздействие на източника на риск, измерена в диапазона от 0 до 1.

Ниво на риск – качествена характеристика на големината на риска и неговата вероятност. Има степени: висока, средна, ниска, нула.

Приемливост на риска, вероятността от риск е в рамките на приемливото ниво (стандарт) за дадена област на дейност, което не може да бъде надвишено без законови нарушения.

Анализ на риска – разлагане на структурата на риска на елементи, установяване на връзки между тях с цел идентифициране на източниците, факторите и причините за различните видове риск, сравняване на възможните загуби и ползи.

Степен – набор от процедури, анализ на риска, идентифициране на източниците на неговото възникване, определяне на възможни мащаби, последствия от фактори и определяне на ролята на всеки източник на риск.

Оптимизиране на риска – процесът на сортиране на множество вътрешни рискови фактори, които влияят на неговото ниво и избор на най-добрата опция за набор от рискове.

2 - класификация на риска

Най-пълният списък с рискове:

1. Индустриален

2. Екологични

3. Инвестиция

4. Кредит

5. Технически

6. Предприемачески

7. Финансови

8. Търговски

9. Застраховка

10. Политически

Индустриални рискове – опасност от нанасяне на щети на предприятието и?3? лица и поради нарушаване на нормалното протичане на производствения процес. Опасността от повреда и загуба на производствено оборудване, разрушаване на сгради и конструкции в резултат на въздействието на външни фактори като природна сила и злонамерени действия може да бъде:

- техногенен характер– износване на сгради и машинни конструкции;

- смесен тип– създадени от човека, естествени, злонамерени, причиняващи експлозии, пожари, унищожаване, повреда на машини, оборудване, увреждане на околната среда, намаляване на производството на готов продукт.

Рискове за околната среда – вероятността от гражданска отговорност за увреждане на околната среда, както и на здравето 3 пъти? лица

При това последното: за най-близките и далечни...

Инвестиционни рискове – рискове, свързани с възможността за недостиг или загуба на печалба при изпълнение на инвестиционни проекти.

Рискови обекти – имуществени интереси на лицето, инвестиращо средствата им.

Кредитни рискове – са свързани с евентуално невръщане на сумата по кредита и лихвата по него.

Възможен начин за намаляване на риска е финансиране на събитието, получаване на гаранция и застраховка.

Вид кредитен риск е лихвеният риск, който възниква, ако заемът е получен при плаваща лихва, тъй като е обвързан с различни международни стандарти; лихвеният риск възниква, когато лихвеният процент по заема се определя в зависимост от промените в световните икономически показатели на датата на получаване на заема.

Технически рискове съпътстват изграждането на нови съоръжения и по-нататъшната им експлоатация (страници за монтаж, експлоатация).

Предприемачески рискове

Външни - свързани с причиняване на загуби и предприемачът не получава очакваната печалба поради нарушение на задълженията на предприемача (контрагенти) или други причини.

Вътрешни - зависят от способността на предприемача да организира производството и продажбите на продуктите. Те се влияят от такива фактори като: качеството на системата за управление, качеството на продукта, производствените разходи, маркетинговата организация и други.

Финансови рискове.

Те възникват в процеса на финансово управление на една организация. Финансовите рискове са:

Чуждестранна валута

интерес

Портфейл (систематични и несистематични финансови транзакции)

Търговски рискове– свързани с възможността за недостиг на печалба или възникване на загуби в процеса на търговски операции и могат да се проявят от следните събития:

Липса на платежоспособност на купувача в момента на закупуване на стоките

Отказ на клиента да заплати стоката

Промени в цените на продуктите след сключване на договора

Намаляване на търсенето на продукти

Застрахователни рискове– възникват, когато предприемачи и инвеститори извършват своята дейност в други страни. Загубите могат да възникнат поради следните причини:

Промени в политическата система на страната

Национализация на чужда собственост

Унищожаване или повреда по време на военни действия, граждански вълнения

Застрахователните рискове могат да бъдат 3 вида:

Социално-политически

Макроикономически

Микроикономически

Политически рискове. Основното е възможността за недостиг на доходи или загуба на собственост на чуждестранен предприемач или инвеститор поради промени в социално-политическата ситуация в страната.

Методологични основи за управление на риска.

Управлението на риска се извършва не с цел намаляване на рисковете, а с цел подобряване на качеството и валидността на управленските решения.

Мястото на управлението на риска в процеса на разработване и изпълнение на управленски решения.

„Входните“ елементи могат да бъдат: параметри на възникващия проблем, изисквания за цялостна поддръжка и др.

На „изхода“ на процеса са конкретни, за предпочитане оптимални, параметри на управленско решение.

За подобряване на качеството на „изхода“ е необходимо да се подобри качеството на външната среда и да се осигури високо качество на „входа“ и самия процес.

Фактори, които подобряват качеството са високият професионализъм на вземащия решение.

Процесите на разработване и прилагане на управленски решения трябва да бъдат подкрепени от съответните нормативни и методически документи, материални, технически, финансови, трудови и информационни ресурси.

Въпросите за управление на икономическия риск включват:

Изследване на външни и вътрешни рискови фактори

Анализ на професионализма на рисковия субект (този, който взема решение по конкретен въпрос)

Анализ на параметрите на рисковия обект

Разработване на предложения за подобряване на параметрите на обекта и субекта на риска

Икономическа обосновка на ефективността на работата по управление на риска

Насърчаване на постигането на високи резултати

Проблемите с управлението на организационния риск включват следното:

Формиране на принципи за организиране на управлението на риска

Разработване на организационна структура за управление на риска

Избор на модел за управление на риска

Събиране, синтез и обработка на информация

Корекция на материали, доставка до клиента

Принципите на организиране на управлението на риска включват следното:

Правно регулиране на управлението на риска чрез създаване на единен федерален регулаторен и методически документ.

Съвременният бизнес свят е динамичен. След две години междувременно време (2014-2015 г.) постепенно се очертават характеристиките на нова реалност за перспективите за развитие на бизнеса в Русия. В условията на свиващ се пазар и слаба рубла, предприятията са принудени да формират и напълно да развият своя експортен потенциал, което ще изисква допълнително преструктуриране на управлението. В тази връзка системата за управление на риска, която предприятията ще трябва да създадат по един или друг начин, може да се превърне в ресурс за привлекателност за инвеститорите и фактор за успех на външните и вътрешните пазари.

Същността на управлението на риска

Тази статия отразява материалите на статията по темата за организационните аспекти. Управлението на риска се предлага да се разбира като набор от целенасочени процедури за идентифициране, оценка и намаляване на риска за стойностите, установени от стратегическия избор, което предполага многоетапен процес на изпълнение. Икономическата цел на управлението е да намали или компенсира щетите за организацията, когато настъпят неблагоприятни последици от решения.

В условията на несигурност в икономическата дейност на предприятието управлението на риска е комплекс от регулиране на стратегически, тактически, проектни и оперативно-производствени отношения. Интегрираният подход има редица предимства (съответната диаграма е разположена по-долу), а от гледна точка на управленските функции се използва почти целият арсенал от управленски инструменти, включително компоненти на финансовото управление, логистиката, икономиката, счетоводството, продажбите и др. . Комплексът от процедури е насочен към:

• прогнозиране на рискови събития и тяхното идентифициране;
• обосновка за избягване на риска;
• обосновка на приемливостта на риска;
• минимизиране на риска с помощта на наличната гама от инструменти;
• отстраняване на причините и последствията от рискови събития;
• адаптиране на компаниите, преживели кризата, към новите бизнес условия;
• защита от фалит.

Рамка за демонстриране на ползите от интегриран подход към управлението на риска

Неопределеността на дейността е слабо свързана с мащаба на дейността. Наистина, редовното управление, което може да се използва в големи предприятия, дава значителна преднина в сравнение с емпиричните методи за управление в малките предприятия. Но, първо, разходите за управление рязко се увеличават, и второ, самият брой рискови фактори става значително по-голям. Ето защо можем да кажем с увереност, че едно от условията за успешна дейност е прилагането от ръководството на бизнеса, независимо от неговия размер, на антирискови мерки. Друг е въпросът колко систематично е управлението на риска?

Обект на управление са самият риск, икономическите отношения, съпътстващи вероятни неблагоприятни събития и рисковите инвестиции. Субектите на управление могат да се разглеждат както в широкия, така и в тесния смисъл на думата. От обща позиция всички те са членове на екипа на организацията, включително мениджъри и служители. В тесен смисъл субекти са специално упълномощени ръководители, служители и поделения на дружеството. Целите и задачите на управлението на риска са свързани с етапите на развитие на бизнеса и преминаването му през етапите на жизнения цикъл. Диаграмата на промените в състава на целите на управлението на етапите от дейността на организацията и съответните задачи са показани на диаграмата по-долу.

Динамика на целите и състава на задачите за управление на риска по етапи на развитие на фирмата

Понятие и съдържание на системите за управление на риска

Системата за управление на риска (СУР) като набор от взаимосвързани елементи, от една страна, съдържа две подсистеми: контролна и управлявана. В допълнение, RMS действа като компонент на система от по-висок ранг - общо корпоративно управление и се ръководи от изискванията на стратегията на организацията. От друга страна, системата включва технологичен комплекс за управление и комплекс от организационни средства и структури. Обърнете внимание на диаграмата на „Сградите на RMS“, представена по-долу. Той показва основните елементи на системата за управление на риска.

Схема "Сграда на RMS" във връзката на технологични и организационни аспекти

Системата за управление на риска на предприятието е елемент от механизма за вътрешен контрол и управление на риска, който е част от общото корпоративно управление, технологичен инструмент и инструменти, които осигуряват ефективността на управлението на риска. Тази система осигурява организационните предпоставки, принципи и структури за проектиране, внедряване и подобряване на бизнес процесите на организацията за управление на риска. По този начин RMS създава инфраструктура за управление на риска на регулярна основа.

Гарантирането, че нивото на несигурност е сведено до минимум по отношение на постижимостта на задачите, поставени пред управлението, развитието и практическото развитие на процесите за управление на риска е основната цел на RMS. Тези цели разглеждат резултатите, които трябва да бъдат постигнати в съответствие със стратегията за развитие в програмите на тактическо и оперативно ниво. RMS служи за регулирано управление на оценените рискове, както и за поддържане на интегралния риск на компанията на нивото на предпочитания приемлив риск. По-долу е публикувана диаграма на връзката между интегралното управление на риска и заинтересованите страни.

Схема за разрешаване на конфликта на водещи бизнесмени чрез интегрално управление на риска

Системата за управление на риска, особено в големите компании, се нарича корпоративна система за управление на риска (CRMS). Освен просто разширяване на абревиатурата, това обикновено води до повишени изисквания към нивото на регулиране на дейностите в системата. От гледна точка на решаването на основните задачи в CRMS се изпълняват последователно следните етапи.

1. Диагностика на RMS на ниво бизнес единици и цялата компания.
2. Разработване на основни CRMS структури (организационни, информационни, финансови и др.).
3. Създаване на регулаторна и методическа подкрепа за CRMS.
4. Структуриране на бази данни за идентифицирани рискове и рискови събития.
5. Разработване на механизми за мониторинг и докладване на възникващи събития.
6. Идентифициране, идентифициране и оценка на рисковете, съставяне на план за тяхното минимизиране и компенсиране.
7. Формиране на карта на риска.
8. Интегриране на процедурата за актуализиране на картата в процеса на бизнес планиране.
9. Анализ и оценка на фактите за реакция при рискови събития.

Специфика на стандартизацията на управлението на риска

Системите за управление на риска в местните предприятия са изградени въз основа на западни стандарти, които са доста слабо адаптирани към нашите реалности. Тук нямам предвид опита на банките и застрахователните компании. Изглежда, че в този сектор на икономиката точката на безвръщане е премината и темповете на развитие на управлението на риска и системите за управление на риска, които ги поддържат, могат да се считат за задоволителни. Интересувате ли се на какво могат да разчитат руските компании, предимно тези от производствения сектор, за да увеличат бързо своя потенциал за управление на риска? За целта е необходимо да се докоснем до историята на развитието на системния подход към управлението на риска в света и у нас.

Схема на световната история на развитието на стандартите в областта на управлението на риска

Състав на действащи национални и международни стандарти в областта на управлението на риска

По-горе е диаграма на историята на стандартизацията и състава на текущите стандарти в областта на управлението на риска в света. Очевидно е, че за да може едно руско предприятие да задоволи нуждите на инвеститорите и да вдъхне доверие на международната арена, подходът към изграждането на CRMS трябва да бъде поне близо до световните стандарти. И за да отговаря на изискванията на платформите за борсова търговия, международното и руското корпоративно законодателство, самата система трябва да бъде прозрачна и разбираема за компетентна заинтересована страна.

Моделът за управление на риска COSO ERM не е стандарт и представлява задълбочено методологично развитие. Следователно е трудно да се пренебрегне COSO кубът и да не се подчертаят основните му постулати. По-долу има две диаграми, които дават преглед на тази концепция. В модела:

• дефинирани са основните понятия на системата за вътрешен контрол;
• подробно са описани основните компоненти на процеса по управление на риска;
• интегриран модел за управление на риска е представен в кубична визуална форма;
• разработени са принципите на тази система за управление;
• формулирани са функциите и отговорностите на участниците в процеса на управление на риска;
• описва се самия процес на управление;
• бяха дадени препоръки към външни и вътрешни заинтересовани страни за гарантиране на успешното функциониране на RMS в компаниите.

Ключови компоненти на модела за управление на риска на COSO ERM

Компанията винаги е оставена лице в лице със своите рискове и се защитава вътрешно от заплахи и последствията от тяхното прилагане. Регулаторните органи също заемат своето място на „отдалечените подходи към бойния фронт“. А бизнесът със сигурност има нужда от подкрепата на регулаторите. Друго нещо е, че вътрешните стандарти са копие на техните западни колеги. В същото време трябва да разберете, че реалната практика на общата маса фирми в развитите страни е отишла далеч напред поради по-дълга история и различно ниво на култура на управление. Въпреки това, като основа, ресурсите, предоставени от регулаторите, са полезни за стартиране на внедряването на CRMS.

Схема на състава на регулаторите, които определят изискванията към RMS

Алгоритъм за изграждане на CRMS във фирма

Вие и аз си спомняме аксиомата, че управлението и неговите компоненти са във връзка със стратегията на компанията. Той определя принципите на управленската дейност и основните акценти. Спецификата на управлението на риска е, че местната стратегия за управление на риска подлежи на сериозни корекции в средата на процеса на управление. За изграждането на RMS е важен опитът на компанията в практическото приложение на финансова и икономическа теория, данъчно и гражданско право, външни регулаторни активи и стандарти.

Вътрешна и външна поддръжка за изграждане на RMS във фирма

Изграждането на система за управление на риска съгласно предложения по-долу модел се основава на опита на руски компании с акцент върху методологията COSO. Този модел включва следните етапи на алгоритъма.

1. Анализ на околната среда. На първо място, те анализират елементите на външната среда (дейността на Централната банка на Руската федерация, Държавната дума, Министерството на финансите, Федералната данъчна служба и др.), Бизнес средата, пазарните условия и бизнес ресурси. Всичко това създава външни рискови фактори.
2. Създаване на процеси за управление на риска на клиента. Успехът на внедряването на CRMS зависи от това. Много често в руските компании клиентът е финансовата услуга, което се свързва с доминиращата роля на финансовите рискове във функционирането на компанията. В някои случаи клиентът е генералният директор и е особено ценно, ако неговите инициативи са подкрепени от позицията на основните акционери.
3. Определяне на организационната структура на управляващата подсистема. Системата може да се управлява от специално назначен специалист или ръководител на отделен отдел, който координира различни области: рискови инвестиции, застрахователни операции, рискови инвестиции. Тази организационна структура се нарича концентриран модел. Вторият вариант за организиране на RMS може да бъде разпределен модел за управление на риска.
4. Разработване на нормативна документация за системата: политики за управление на риска, регламенти (концепции) за управление на риска, декларации за риск. Политиката служи като основен CRMS документ, тя е публично достъпна на корпоративния портал.
5. Разработване и коригиране на корпоративна карта на риска. Тук циклично се изпълняват дейности за идентифициране, идентифициране и оценка на рисковете на компанията.
6. Разработване на стратегия за управление на риска. В стратегията, в допълнение към принципите за избор на методи за работа с рискове и механизми за тяхното финансиране, специално място заемат показателите за ефективност на RMS и разпределението на зоните на отговорност между управляващото дружество и бизнес звената.
7. Действителното прилагане на програмата за минимизиране на риска и компенсация.
8. Разработване на процес за управление на операционния риск.
9. Редовен CRMS одит.
10. Внедряване на процедури за информиране за промени в CRMS.
11. Създаване и развитие на системи за контрол и мониторинг.
12. Внедряване на процедури за съхранение и архивиране на генерираната в системата информация.

Принципи за внедряване на RMS

Принципите на работа на RMS във фирмата определят и процесите на нейното внедряване и развитие. Тези принципи подлежат на спазване от ръководителите, специалистите, отговорни за прилагането на системните процедури и всички служители на компанията.

1. Принципът на целевата ориентация. Целите са посочени в стратегическите документи на компанията: стратегии за развитие, стратегически планове за действие, корпоративни карти, бизнес планове.
2. Принципът на балансиране на рискове и печалби. RMS трябва да насърчава баланса между риска и рентабилността на бизнеса, като взема предвид изискванията на законодателните актове и разпоредбите на вътрешните разпоредби.
3. Принципът на отчитане на несигурността. Несигурността присъства във всяка бизнес дейност и е неразделна част от решенията на компанията. RMS служи за систематизиране на информацията за източниците (факторите) на несигурност и спомага за нейното намаляване.
4. Системен принцип. Систематичният подход ви позволява своевременно и пълно идентифициране, идентифициране и оценка на рисковете, намаляване на техните отрицателни последици или компенсиране на въздействието върху бизнес резултатите.
5. Принципът на качествената информация. Функционирането на RMS изисква навременна, сигурна и точна информация. При вземането на решения обаче е необходимо да се вземат предвид ограниченията и предположенията на източниците на информация, възможната субективност на позицията на експертите и особеностите на използваните методи за оценка и моделиране на рискови ситуации.
6. Принципът на възлагане на отговорност за управление на риска. Въвежда се понятието „собственик на риска“; ​​този статус се присвоява на един от мениджърите на компанията. На него се възлага отговорност за съответните управленски процедури в рамките на възложените правомощия и функционален състав.
7. Принципът на ефективност. RMS трябва да осигурява разумна и икономически обоснована комбинация от ефективност на управлението и разходи за неговата организация и производство.
8. Принципът на приемствеността. СУР функционира при условия на закономерност (цикличност) на основните процеси и тяхната непрекъснатост. Процесите в системата започват в момента на разработване на стратегията на компанията и обхващат всички сфери на нейната дейност.
9. Принципът на интеграция. Системата за вземане на решения на всички нива на управление трябва да включва предметната област на RMS. Решенията се вземат и одобряват, като се вземат предвид обстоятелствата и вероятността от неблагоприятни последици, свързани с тяхното приемане.
10. Принципът на разширяване. RMS включва идентифициране, оценка и разрешаване на всички възможни заплахи за дейността, без да се ограничава само до финансови и застрахователни рискове. За последните три принципа по-долу са представени диаграми на основните им елементи.

Състав на процедурите за принципа на непрекъснатост на RMS

Диаграма на основните елементи на принципа на разширение RMS

Оценка на компанията за управление на риска

Какво трябва да направи една компания, ако тепърва обмисля внедряване на RMS или ако елементите на системата вече са налице, но не е ясно как и в каква посока да продължи? В този случай експертите препоръчват да се извърши анализ на системата за управление на риска в предприятието, за да се определят нейните силни и слаби страни и начини за по-нататъшно развитие.

Би било много полезно за настоящите и потенциалните заинтересовани страни в дейността на компанията и инвестирането в нея да се запознаят с реалното състояние на нещата от гледна точка на редовното управление на риска. През 2015 г. консултантската група KPMG проведе проучване „Практики за управление на риска в Русия“, в което 48 респонденти бяха запитани за провеждането на RMS диагностика. Резултатите от отговорите са представени в диаграмата по-долу.

Резултати от проучване на 48 руски компании за RMS диагностика.

Практическата заплаха от различни рискове за компанията се реализира чрез възможни загуби или щети. Това е заплахата за материалните или нематериалните активи на компанията, която принуждава ръководството да се обърне към методите за управление на риска, за да намали загубите на компанията поради тяхното възникване. Списъкът от фактори, които обуславят обективната необходимост от внедряване на системи за управление на риска в компаниите обаче, далеч не е изчерпан. Те включват следните най-важни предпоставки: нарастваща нестабилност на финансовите пазари, периодични кризи и сътресения (включително природни и причинени от човека бедствия, заплаха от терористични атаки), натиск от регулаторните органи, необходимост от подобряване на механизмите за управление.

Днес може би най-ефективният спомагателен инструмент за всеки бизнес за повишаване на финансовата стабилност и надеждност е цялостното прилагане на разработени мерки и процедури за управление на риска. През последните години проблемът с управлението на риска получава все по-голямо внимание. И не само на теория, но и на практика, ръководителите на много предприятия и организации (не само финансови, но и производствени и обслужващи сектори) започнаха директно да внедряват системи за управление на риска в собствения си бизнес. В крайна сметка интегрираният подход към проблема с управлението на риска ви позволява едновременно да решавате или създавате благоприятни условия за решаване на проблеми в повечето аспекти на дейността на компанията. Такива задачи включват: планиране на очакваните печалби и загуби, намаляване на непредвидените разходи, оптимизиране на данъчните плащания, намаляване на нестабилността на печалбите, повишаване на кредитните или инвестиционните рейтинги, адекватност на тарифите за рискови премии, повишаване на финансовата стабилност и т.н. Решаването на поне някои от изброените задачи ще позволява на компанията бързо да получи значителна възвръщаемост на инвестицията във внедряване на система за управление на риска и в крайна сметка служи за постигане на стратегически цели - максимизиране на печалбата и повишаване на пазарната стойност на компанията. Въпреки това, все по-често възниква логичен въпрос: колко ефективна е настоящата система за управление на риска?

Този материал разглежда основните теоретични основи за изграждане на системи за оценка на ефективността на управлението на риска. Предложената система може да се използва както за оценка на вече постигнатите резултати от работата на мениджърите на риска, така и по време на самия процес на управление на риска на етапа на избор на алтернативни методи за въздействие или противодействие на риска.

В процеса на вземане на решение за прилагане на определени мерки за управление на риска е необходимо на първо място да се вземе предвид изпълнението на условията на следното неравенство:

където L е размерът на очакваната загуба в случай на риск;
C е общата цена на дейностите по управление на риска.

Тоест прилагането на определени мерки за управление на риска е оправдано само ако размерът на очакваната загуба надвишава разходите за управление на тези рискове.

От своя страна размерът на очакваната загуба се изчислява по формулата:

където f(P, E) е функция на вероятностната стойност на загубата поради появата на риск;
P - вероятност за възникване на риска;
E - стойността на максималната загуба в случай на риск.

При изчисляване на общата цена на дейностите по управление на риска е необходимо не само да се сумира цената на всеки конкретен ресурс в парична и друга форма, участваща в управлението на риска, но и да се индексира към цената на алтернативно разположение на всеки ресурс:

където i е общият брой дейности, планирани за изпълнение по време на управление на риска;
Сi е паричната стойност на i-тата мярка за управление на риска;
Ai е цената на алтернативно разполагане на i-тия ресурс.

където L" е действителният (или прогнозираният) размер на загубата след прилагането на мерките за управление на риска. За да се изчисли икономическата ефективност на управлението на риска, очакваната стойност на намаляване на загубата се съпоставя с общата цена на мерките за управление на риска. С други думи , индикаторът за икономическа ефективност на управлението на риска Y показва общото очаквано намаляване на загубата на стойност, като се вземат предвид разходите за мерки за управление на риска:

Въз основа на този израз можем да заключим, че управлението на риска е неподходящо и неефективно, ако стойността Y се окаже отрицателна. Това ще означава, че разходите за изпълнение на избраните мерки няма да бъдат компенсирани от размера на намалението на загубите. В този случай е по-препоръчително да се откажете от управлението на риска. Единственото изключение може да бъде преследването на определени имиджови цели, но тъй като ефектът от рекламните и PR кампании може да се изрази и в разходна форма, дадената формула е доста универсална за всички търговски субекти.

На етапа на избор на метод, система от мерки или стратегия за управление на риска се използва функцията fmax(Y1,Y2,…,Yn). С други думи, за практическа реализация се избират мерки с максимален показател за икономическа ефективност. Но нека направим резервация, тъй като рискът е стойност, преди всичко вероятностна, възможни са и някои отклонения на действителните показатели от изчислените. Големината на такова отклонение до голяма степен зависи от точността на извършените изчисления, качеството и надеждността на изходните данни. В не по-малка степен резултатът ще зависи и от навременността и пълнотата на направения анализ за идентифициране и оценка на рисковете.

Практическото използване на предложената система за оценка на ефективността изглежда най-подходящо на следните етапи на управление на риска (виж фигурата):

избор на метод за управление - на този етап се изчисляват прогнозните резултати от всички предложени варианти за управление на риска. Приема се за изпълнение вариантът с най-голям икономически ефект;

анализ на резултатите - за да се определи действителната ефективност на предприетите мерки за управление на риска, се правят изчисления на базата на реални показатели. Стойността на използването на оценка на ефективността на управлението на риска на този етап се крие, първо, в получаването на надеждна обективна информация за управление, и второ, като се вземе предвид анализът на действителните резултати, се правят корекции в практическите насоки, методи и инструкции за риска управление за оптимизиране на работата в бъдеще, на трето място, резултатите могат да се използват в системата за мотивация и възнаграждение на мениджърите на риска.

рисуване. Интегриране на система за оценка на ефективността на управлението на риска в процеса на управление на риска

Предложената система за оценка на изпълнението има за цел да допълни съществуващата система за управление на риска с уникален елемент на контрол, индикатор за грешки, допуснати както в текущата работа, така и в цялостната стратегия за управление на риска. Когато разработвате собствена стратегия за управление на риска и прилагате специфични методи за управление на риска, би било полезно за мениджър на всяко ниво да има предвидим резултат от практическото изпълнение на определени решения.

• Лидерство, управление, управление на компанията

Тази статия също е достъпна:

Финансиране

Изследването е проведено с безвъзмездна подкрепа от Руската фондация за фундаментални изследвания (Департамент по хуманитарни и социални науки), проект 16–02–00531a.

Дятлов С.А. , Шугорева В.А. , Лобанов О.С.

Оценка на инструментите за управление на ефективността на управлението на банковия риск// Съвременни технологии за управление. ISSN 2226-9339. — . Артикулен номер: 7704. Дата на публикуване: 2017-05-30. Режим на достъп: https://site/article/7704/

Въведение

Настоящата ситуация се характеризира с разгръщането на световната финансова и икономическа криза, трансформацията на глобалните и националните икономически и финансови банкови системи и засилването на хиперконкурентната борба на световните пазари. Днес има спешна нужда от разработване на нова парадигма, преход към нов негентропичен модел на икономическо развитие, нов модел на управление на риска в контекста на нарастващата глобална иновативна хиперконкуренция. Основната парадигма на опита в управлението на банковия риск е, че защитната функция е предимно управленска функция, изискваща ключови решения от висшето ръководство за защита на банките от различни финансови последици. Ръководството обаче не беше в състояние ефективно да гарантира нивото на глобално вземане на решения, толкова правилно, че да развива бизнеса и в същото време успешно да намали загубите от рискове. Необходима е по-прецизна настройка на процеса. Старата парадигма изискваше преосмисляне и модернизиране.

Развитие на нови информационни банкови технологии, широко внедряване на системи за електронни плащания, активно внедряване на услуги за дистанционно обслужване, многократен ръст на банковите транзакции, вкл. използването на банкови карти е придружено от увеличаване на рисковете от хакерски атаки и увеличаване на броя на измамните схеми за кражба на средства от клиентски сметки чрез интернет. Така на 12-15 май 2017 г. беше извършена мащабна хакерска атака (заразена с компютърния рансъмуер вирус WannaCry) на компютри и сървъри на компании в различни страни, включително системи за електронни плащания на големи банки в индустриализираните страни по света , включително Китай, Русия, САЩ, страни от ЕС.

Най-важният инструмент за намаляване на електронните уязвимости, рискове и преодоляване на дигиталното разделение във финансовия и банковия сектор е конвергенцията на информационните пространства, институциите и услугите на публичните и частните системи за електронни плащания. Водещите банки започнаха да въвеждат тристепенна линия на защита в системите си за електронно банкиране, която включва не само банкови мениджъри, но и служители, работещи с клиенти (първа линия на защита), банкови рискови мениджъри (втора линия на защита) и вътрешни служба за контрол (трета линия).

Системата за управление на риска, както всяка система, се състои от елементи. Хора, процеси, инструменти и модели. Изграждането на тази система изисква ясно разбиране на целите, които системата трябва да изпълни. Целите на системата се определят от изискванията на регулатора, както и от акционерите на търговска банка. Постигането на тези цели само по себе си не означава, че системата за управление на риска работи ефективно. Спазването на изискванията на регулатора е важна и необходима част от изграждането на система, без която съществуването на търговска организация е най-малкото незаконно, но важна роля играят целите, които си поставят акционерите, разбирайки, че Системата за управление на риска трябва да защитава банката от непредвидени заплахи, като в същото време не пречи на бизнеса да изпълнява основни банкови задачи. Изграждането на балансирана система от цели е много сложна и изключително важна част от изграждането на взаимодействието на елементите на системата за управление на риска.

Банката трябва да разбере какъв максимален размер на риска е приемлив за правене на бизнес, което й позволява да получи планирания доход. Освен това този размер може редовно да се променя и преразглежда в зависимост от текущата пазарна и икономическа ситуация. Този размер обикновено се нарича апетит за риск или склонност към риск.

Апетитът към риск може да се дефинира като общото максимално ниво на риск (възможни загуби), което една банка е готова да приеме в процеса на създаване на стойност, постигане на установени цели, включително целева доходност, прилагане на стратегически инициативи и изпълнение на своята мисия.

Системата за ограничения на склонността към риск и процедурата за нейното функциониране трябва да бъдат записани във вътрешните нормативни документи на банката.

Ако поставите задачата да оцените ефективността на система за управление на риска, тогава е необходимо да определите инструментите, които могат да се използват в тази система, за да се постигнат необходимите показатели за склонност към риск.

Цел на изследването– идентифициране и оценка на съществуващите средства за управление на ефективността на управлението на банковия риск. В момента има много различни инструменти, модели, подходи и показатели, които в една или друга степен могат да оценят текущото състояние на управление на риска в руска банка, както и пряко или косвено да повлияят на промените в това състояние. Обект на изследването е акционерна търговска банка. Обект на изследване е системата за управление на банковия риск.

Изследователски методи

Ако разгледаме по-подробно методите, които руските банки използват, тогава за оценка на ефективността ще подчертаем няколко инструмента, използвани в банките и които значително влияят върху системата за управление на риска:

Индикатори:

1. Възвръщаемост на капитала, коригирана с риска (RAROC);
2. Ключови рискови индикатори.

1. Приложение на методи за стрес тестове;
2. Самочувствие;
3. Въвеждане на рискова култура.

Всеки един от тези индикатори или методи е съвременен инструмент за оценка и влияние върху системата за управление на риска. Банките сами избират кой от тези инструменти да използват в своята дейност. Една от задачите, поставени в рамките на изследването, е да се идентифицират онези инструменти, които изискват подобрение в рамките на тази задача, предложен е и разработен интегрален индикатор, като се вземат предвид характеристиките на всички инструменти, както и тези качества; които пряко засягат системата за управление на риска като бизнес процес.

Този интегрален показател е изчислен от експерти, използвайки подхода на точковото тегло и метода на експертните оценки, предложен от S.S. Беликов за оценка на качеството на системата за управление на риска. За да се оцени инструменталната система S.S. Беликов идентифицира 4 групи критерии:

• ниво на документационна база,
• ниво на взаимодействие между отдели и персонал,
• ниво на организация на системата за управление,
• ниво на осигуряване на непрекъсната работа.

Освен това инструментите в това проучване бяха разделени на видове рискове. Разработената система за анализ се основава на 6 ключови критерия:

• ефикасност,
• обща ефективност,
• рационалност и целесъобразност,
• надеждност и функционална адаптивност,
• съответствие с норми и стандарти,
• качество на организационната и информационна поддръжка.

Понастоящем тези критерии не покриват напълно свойствата на инструментите, които пряко засягат системата за управление на риска. Предложеният метод се предлага да бъде допълнен и уточнен със следните критерии, характерни за съвременния етап от развитието на банковия сектор:

• нивото на корелация между показателя и финансовите щети на банката,
• наличието на автоматизирана система, която ви позволява да управлявате инструменти и изчисления, цена, наличност,
• наличие на възможност за създаване на потребителски интерфейс и роли на всички нива на персонала в AS,
• наличието на прозрачна система за докладване и вземане на решения,
• строгост на хардуерните математически изчисления (ниво на формализиране на изчисленията),
• влиянието на размера на банката върху индикатор или инструмент,
• зависимост на инструмента от документи и инструкции на Централната банка,
• международна практика за използване на инструмента,
• използване на инструмента в Централната банка, за да вземе предвид вашите рискове,
• интегриране на индикатора в банковия персонал (ниво на покритие),
• като се вземат предвид всички видове риск.

Сега нека да разгледаме тези инструменти и да ги оценим според предложените критерии (точки 1...10). Теглата са предложени от експерти на базата на проучване на риск мениджъри с най-малко 3 години опит в системата за управление на банковия риск и са представени в таблица 1.

Таблица 1 – Критерии за оценка на инструмента

Възвръщаемост на капитала, коригирана спрямо риска (RAROC)

Един от най-популярните показатели както в чуждестранните банки, така и в руския банков бизнес е възвръщаемостта на капитала, като се вземе предвид рискът (Risk Adjusted Return on Capital, RAROC). Този индикатор може да се използва от банките като част от системата за управление на ефективността с коригиране на риска (RAPM). RAROC се изчислява по следната формула (1):

По същество RAROC показва колко печели една банка, като се вземе предвид рискът, за период от всяка рубла изразходван капитал.

RAROC се появи в банковата индустрия като по-усъвършенствана алтернатива на класическия индикатор за възвръщаемост на капитала (ROE). За да се изчисли RAROC, счетоводните показатели, използвани при изчисляването на ROE и свързани с нивото на риск - разходи за резерви за възможни загуби и собствен капитал (капитал) - се заменят с икономически показатели, които по-обективно отразяват поетите рискове: очаквани загуби (EL) и икономически капитал ( ECap, EC).

Поради това, в сравнение с ROE, RAROC позволява по-подробен анализ на дейностите на банката по отношение на връзката между риск и доходност, тъй като може да се изчисли при ниски нива на сегментиране.

Изчислението на RAROC използва както счетоводни показатели, така и икономически показатели. В този случай е важно да се използват изчислителни компоненти, които са сравними помежду си, взети за един и същ период от време и получени на базата на същия набор от кредитополучатели или транзакции.

Изчисляването и анализът на показателя RAROC създава предпоставки за по-ефективно използване на капитала на банката чрез преразпределянето му към бизнес звена, които генерират най-висока доходност с отчитане на риска.

Първо, RAROC ви позволява да имате балансирано и целенасочено влияние върху развитието на бизнеса. Второ, RAROC позволява по-ефективно използване на капиталовия буфер (разликата между капиталовите източници и капиталовите изисквания). Трето, както по време на период на излишен капитал, така и по време на криза, когато има недостиг на капитал, използването на RAROC ще помогне за ограничаване/намаляване на най-малко ефективните области.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 2.

Таблица 2 - Оценка на инструмента RAROC

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
10	3	2	5	9	0	5	3	3	2	5	4,65

Ключови рискови индикатори

Ключовите рискови индикатори (KRI), както подсказва името им, са индикатори за ключовите рискове, на които е изложена една банка. Те са част от информацията, която служи като индикатор за изложеността на банката на определен вид риск.

Ключовият индикатор за риск (KRI) е количествен индикатор, изчисляван на дадена честота и използван за оценка на текущото ниво на риск, съпоставяне на текущото ниво с приемлива (прагова) стойност, идентифициране на проблемни области и предотвратяване на възможни загуби чрез разработване и внедряване на превантивни мерки.

Има три основни типа KIR:

1. Единични КИР. Например броят на недоволните клиенти.
2. Смесени КИР-ове. Съдържат два или повече единични KIR, комбинирани с помощта на подходящия алгоритъм. Например, съотношението между общия брой клиенти и броя на недоволните клиенти дава нивото на неудовлетвореност на клиентите.
3. Висококачествени CIR. KIR като „оценка на одита“ представляват оценка на нивото на риск: „високо“, „средно“ или „ниско“.

Има и индикатори, които се фокусират не върху загубите, а върху бизнес процесите. Например увеличеното текучество на персонала на банката е трудно да се припише на някаква конкретна загуба, тъй като то отразява процес. Такива показатели помагат да се оцени качеството на операциите за всички видове риск. Те също са склонни да бъдат исторически, тъй като ни информират за това, което вече се е случило и не ни посочват къде трябва да съсредоточим усилията си в бъдеще.

Екологичните показатели като брой оплаквания от клиенти, удовлетвореност на персонала от работата им и брой проведени обучения за служителите на отдела са прогнозни.

В реалния живот има хиляди различни KIR, съответстващи на основните процеси, бизнес области, загуби и събития, възникващи в банката, така че процесът на оценка трябва да се извърши въз основа на исторически данни и с помощта на статистически техники, които идентифицират връзките между данните. Така в резултат на успешно проведен анализ на КИР остават най-важните показатели, които са ключови за този вид риск.

На практика ефективното използване на индикатори включва едновременното използване на исторически и водещи индикатори. Колкото по-конкретни са те и колкото по-точно отразяват профила на съответния риск, толкова по-голяма е важността на работата с индикатори. Така наречената „чувствителност” на индикатора отразява ефективността на неговата работа. Измерването на чувствителността не е лесно, така че на практика оптималните прагове за рисковите индикатори първо се определят количествено и след това се коригират чрез моделиране.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 3.

Таблица 3 – Оценка на инструмента KIR

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
7	6	7	3	3	3	3	6	4	8	5	5,40

Стрес тестване

Важен инструмент за оценка на въздействието на извънредни събития върху финансовата стабилност на банката може да бъде стрес тестването. Този инструмент ви позволява да анализирате въздействието върху банката на особено големи загуби, чиято вероятност е извън доверителния интервал, на който банката изчислява своя икономически капитал. Стресът се отнася до установяването на много неблагоприятни стойности за макроикономическите фактори, засягащи банката, по-специално стойности, които са по-негативни от тези, приети за песимистичния сценарий на бизнес плана на банката.

Стрес тестовете могат да се извършват въз основа на исторически и хипотетични сценарии. Въз основа на гореизложеното можем да дадем следното определение за стрес тестване - това е оценка на рисковите показатели и параметри на портфейлите от активи и пасиви при условия на малко вероятни, но възможни песимистични сценарии, по-специално, за да се определи адекватността от източниците на капитал на банката за покриване на потенциални загуби. Може да се извършва както в контекста на отделни видове рискове, така и агрегирани.

Стрес тестовете се използват в различни области на управление на риска за решаване на следните различни проблеми:

• управление на капитала,
• управление на ликвидността,
• бизнес планиране,
• управление на портфолио,
• определяне на апетита за риск.

Стрес тестването ви позволява да оцените влиянието на песимистичните сценарии върху всички основни показатели на дейността на банката: финансови резултати и рентабилност, капиталова адекватност, стандарти за ликвидност, качество на кредитния портфейл и др. Резултатите от стрес тестовете и съответните препоръки за редовно могат да бъдат представени за лично обсъждане от колегиалните органи на банката.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 4.

Таблица 4 – Оценка на инструмента за стрес тестване

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
3	2	2	4	3	6	0	8	6	3	7	4,25

Самооценка на рисковете и контролите

Самооценката на рисковете и контролите е процесът на идентифициране, описание и оценка на потенциалните рискове и свързаните с тях контроли. Въпреки че основните принципи на самооценката са доста добре установени по света, идеите за най-добрия подход на микрониво могат да варират значително. Процесът на самооценка има за цел основно да идентифицира и оцени потенциални, а не текущи рискове и инциденти.

На първо място, процесът на самооценка се извършва, за да се идентифицира и документира списък с най-значимите рискове и свързаните с тях контроли, като се повишава осведомеността на бизнеса за рисковете на банката чрез излъчване на резултатите от самооценката. По този начин основните цели на самооценката са:

• идентифициране на значителни рискове и слабости в системите за контрол, включително разработване на индикатори за риск и контролни индикатори за наблюдение на риска и разработване на мерки за минимизиране на риска;
• повишаване на информираността за нивото на операционния риск и формиране на рисков профил на банката и структурните подразделения;
• генериране на входни данни за сценариен анализ, мониторинг на рискови индикатори и моделиране на капиталови изисквания за покриване на операционния риск.

Според общоприетите международни стандарти самооценката трябва да се извършва поне веднъж годишно.

Първият етап на самооценката е да се определи степента на излагане на банката на определен риск. Експозицията на риск може да се определи чрез един или повече от следните методи:

• интервюиране на упълномощени служители на оценявания бизнес;
• изследване;
• анализ на базата данни от инциденти с операционен риск (исторически данни);
• анализ на доклади на трети страни (външен и вътрешен одит, регулатор, консултанти и др.);
• анализ на външни източници на данни, като преса и прегледи на световните практики;
• използване на данни, налични на вътрешния портал на банката;
• провеждане на брейнсторминг сесии в рамките на семинари.

Един от най-ефективните е последният метод. По време на семинарите се включват представители на структурни подразделения, включително ръководен персонал и специалисти. Участниците са попитани какви според тях са техните рискове.

В процеса на самооценка, подобно на оценката на риска, се оценява ефективността на контролните процедури (използва се 5-степенна скала с оценка от нула до висока ефективност). Заедно с общата оценка на въздействието на риска, оценката на ефективността на контролните процедури определя рейтинга на даден риск.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 5.

Таблица 5 – Оценка на инструмента за самооценка на риска и контрола

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
3	4	8	7	2	6	2	7	4	10	4	5,05

Рискова култура

Въпреки факта, че понятието рискова култура се появи отдавна, в банковата практика няма ясна и недвусмислена дефиниция на този термин като такъв. Въпреки това още през 2016 г. Банката на Русия, в съответствие с политиката за управление на риска, призна културата на риска като един от най-важните елементи на системата за управление на риска. Така според регулатора рисковата култура може да се определи като набор от ценности, вярвания, разбирания, знания, норми на поведение и практики по отношение на рисковете на организацията и тяхното управление, споделяни и приети от всички служители на организацията. Струва си да се отбележи, че рисковата култура се основава на ценностите и вярванията на човека, които могат да бъдат приети само доброволно. Важна разлика от другите инструменти е, че служителят не може да бъде принуден да спазва изискванията на рисковата култура.

Тази дефиниция предоставя рамка за разбиране какво означава рискова култура в една организация, но все пак това определение е слабо формализирано. Един от основните проблеми на всички организации, които прилагат подходи към рисковата култура, е липсата на параметрични методи за оценка, които биха позволили да се оцени нивото на неформалните принципи и вярвания.

За по-голямата част от работниците служителите, които работят в системата за управление на риска, мениджърите на риска изглеждат хора със специфични математически познания, които са недостъпни за мнозинството. Решенията на мениджърите на риска могат да бъдат объркващи, особено за тези, които работят в бизнес функции. Културата на риска предлага да се преодолеят тези недоразумения между мениджърите на риска и другите служители.

В една развита култура на риска всеки служител, първо, знае какво прави и за какво отговаря мениджърът на риска; второ, разбира, че решенията на мениджъра на риска също се основават на целите за благосъстоянието на организацията; трето, той е мотивиран да прилага на практика решенията на системите за управление на риска.

Управлението на риска, както всеки друг процес на управление, е ясно регламентирано. Организационните структури, ролите, процедурите, инструментите и моделите трябва да работят като сплотен механизъм. Но в днешните трудни икономически условия разчитането на формални механизми не е достатъчно, за да се гарантира устойчивостта на системата за управление на риска на банката и нейната адаптивност към постоянно променящата се външна и вътрешна среда. Знанията, ценностите, принципите и вярванията в областта на управлението на риска помагат за надеждно затваряне на възможни пропуски и сиви зони в регулаторното регулиране.

В банките управлението на риска често се доминира или от официални процедури, или от неформални принципи и вярвания. Най-успешните банки развиват и двете.

По този начин развитието на рискова култура е много важен етап от развитието на цялата система за управление на риска.

На практика нивото на рискова култура варира от банка до банка. Ако организацията има достатъчно силна рискова култура, управлението на риска прониква във всичко: процеси, системи, управленски решения, модели и т.н. В банките с по-слабо развита рискова култура управлението на риска се свежда до формални заключения и препоръки на рисковите мениджъри, често които нямат право на глас при бизнес решения.

По този начин целият набор от инструменти за управление на риска, независимо колко перфектен може да бъде, е толкова ефективен, колкото е развита културата за управление на риска в организацията.

Една от причините за бавното развитие на рисковата култура може да бъде слабата подкрепа за управлението на риска от висшето ръководство на организацията. Разбирайки важността на прилагането на инструменти за управление на риска, ръководството не винаги осъзнава, че управлението на риска засяга не само мениджърите на риска, но и други служители на организацията.

Друга трудна бариера пред развитието на култура за управление на риска е, че хората в бизнеса често се съпротивляват на опитите да погледнат действията си от различен ъгъл и да предвидят алтернативни сценарии. Ето защо трябва да се направи много за правилното комуникиране на ролята на риск мениджърите като партньори и конструктивен противовес в процеса на подготовка и вземане на бизнес решения.

В момента банките са на различни етапи на развитие на рисковата култура.

Периодът след глобалната финансова криза от 2008–2009 г. бележи началото на прехода на световната банкова индустрия към култура на балансиран риск. Разработена е концепцията за рисковия апетит на организацията. Широкото въвеждане на показатели, които комбинират риск и рентабилност, направи възможно значително намаляване на степента на конфликт между бизнес функциите и функциите за управление на риска, обединявайки ги с общи цели на всички нива на организационната йерархия.

Но пътят на най-големите банки в света към балансирана рискова култура се оказа труден. Някои банки преодоляха трудности, докато други престанаха да съществуват поради недостатъци в рисковата си култура.

Концепцията за рискова култура в голяма банка е по-фокусирана върху задачите, които се поставят пред служителите в рамките на системата за управление на риска. Например в Sberbank PJSC културата на риска се определя като установена система от стандарти за поведение на служителите в организацията, насочена към идентифициране и управление на рисковете. В същото време е разработен доста формализиран модел, състоящ се от четири области, който описва този инструмент и ви позволява да работите с него - осъзнаване на риска, реакция, уважение към клиента, банката и себе си и пълна прозрачност на всички процеси.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 6.

Таблица 6 – Оценка на инструмента за култура на риска

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
1	4	7	3	2	6	2	6	6	4	3	3,8

Последната таблица на ефективността на инструментите (1 ... 10) е представена в таблица 7.

Таблица 7 – Обобщена таблица на ефективността на инструмента

Заключение

За всеки инструмент е изведен интегрален индикатор, който показва колко ефективен може да бъде този инструмент и се използва предимно за оценка и подобряване на системата за управление на банковия риск.

Основният извод, който може да се направи от тези изчисления, е, че такъв инструмент като култура на риска е най-слабо развит и следователно търсен сега на руския банков пазар. Изчисленията показват, че в момента формалните процедури за управление на риска силно доминират, а на неформалните се обръща само повърхностно внимание. Това може да се обясни с факта, че неформалните инструменти трудно се параметризират и прилагат всякакви информационни технологии. Но за съвременните банки, които си поставят за задача прогресивни методи за управление на риска, които постигат максимална ефективност, е необходимо да се разработят както формални методи за управление, така и неформални, основани на принципи и вярвания.

Един от основните и обещаващи ефекти от развитието на банкова рискова култура е подобряването на системата за управление на операционния риск, т.к. Именно този вид риск, при който особеностите на човешките възгледи и ценности се проявяват както от положителна, така и от отрицателна страна, може да бъде сведен до минимум чрез разработването на инструменти със същия характер на въздействие.

Библиография

1. Dyatlov S.A. Глобалната иновативна хиперконкуренция като фактор в трансформацията на световната икономика // Философия на икономиката - 2010. - № 4. - С. 113-131.
2. Dyatlov S.A. Насочване на инфлацията и ефектът на Гудхарт / Световна наука: проблеми и иновации: сборник от статии на VIII международна научно-практическа конференция. В 2 части. Част 2. - Пенза: ICNS "Наука и просвещение", 2017. - С. 163-167.
3. Дятлов С. А., Лобанов О. С. Конвергенцията на информационните пространства като фактор за намаляване на цифровото неравенство в Евразийския икономически съюз // Регионална икономика и управление: електронно научно списание. ISSN 1999-2645. - № 2 (50) . Дата на публикуване: 2017-04-11.
4. Лобанов О. С. CASE технологии за проектиране на информационни системи // В колекцията: Информационни технологии в икономиката, управлението и образованието. - Санкт Петербург. – 2010. – С. 298-299.
5. Лобанов О. С. Икономическа обосновка за използването на софтуерни решения, които изпълняват функцията за бюджетиране в организациите // В колекцията: Прилагане на резултатите от дипломния дизайн на студентите в Санкт Петербург в интерес на социално-икономическото развитие на града. - Санкт Петербург. – 2010. – С. 95-99.
6. Лобанов О. С., Артемьев А. В., Томша П. П. Разделяне на информационните системи на подкласове като основа за рационализиране на информационното пространство // Международно научно списание = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 6-2 (25). – с. 20-21.
7. Лобанов О. С., Рябцев И. В. Моделиране на бизнес процеси в среда Casewise // В колекцията: Развитие на руската икономика: иновативно бъдеще. - Санкт Петербург. – 2007. – С. 83-84.
8. Лобанов О. С., Рябцев И. В. Стратегическо управление и неговата поддръжка с помощта на Carewise на примера на BSC // В колекцията: Модернизация на руската икономика и общество в контекста на национални, държавни и глобални промени. - Санкт Петербург. – 2008. – С. 92-97.
9. Международна конвергенция на измерването на капитала и капиталовите стандарти: Усъвършенствани рамкови подходи, 2004 г. – режим на достъп: http://www.cbr.ru/today/ms/bn/basel.pdf.
10. Мелникова Е. Ф., Лобанов О. С., Баша Н. В. Приоритизиране на проекти в инженерингова компания като инструмент за вземане на оперативни управленски решения // Международно научно списание = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 8-1 (27). – С. 65-66.
11. Минаков V.F., Лобанов O.S., Artemyev A.V. Клъстери на потребителите на телекомуникационни услуги // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 6-1 (25). – С. 60-61.
12. Минаков V.F., Лобанов O.S., Остроумов A.A. Разгръщане на облачна инфраструктура в регионалното информационно пространство // Научен преглед. – 2014. – No 11-1. – с. 103-106.
13. Sazykin B.V. Управление на операционния риск в търговска банка. – М.: Вершина, 2008. – С. 272.
14. Социално-икономическа трансформация на икономическата система на Русия. Колективна монография. Санкт Петербург, 1997.
15. Shchugoreva V. A. Критерии и необходимостта от внедряване на автоматизирана система за управление на оперативния риск в руска банка. Примери за решения // International Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2015. – № 3-3 (34). -СЪС. 94-96.
16. Шчугорева В. А., Баша Н. В., Минаков В. Ф. Концептуален модел на влиянието на рисковата култура върху ефективността на управлението на банковия бизнес // Икономика и управление на системите за управление. – 2016. – Т. 19. – № 1.3. – с. 352-358.