Извеждане на линейната структура на предприятието. Недостатъци на структурата за управление на проекти. Орган за управление - група работници, свързани с определени взаимоотношения, състояща се от определени групи

Съвременният пазар предлага нови условия за формиране на предприятия. В организациите най-често се използват системи за управление като:

линейна организационна структура;
линеен персонал;
линейно-функционални.

Линейна организационна структурахарактеризира се с вертикална система на управление, когато основните правомощия са предоставени на едно лице, което предава инструкции на своя заместник, а последният на своя собствен. В такива предприятия има няколко, които се ръководят от мениджъри от средно ниво и са подчинени на директора.

Linear има следните предимства:

яснота и единство на поръчките;
последователност в действията на изпълнителите;
ясно изразена отговорност;
лекота на работа, тъй като има такъв;
ефективност на вземане и изпълнение на решения;
наличието на лична отговорност на ръководителите за крайния резултат от дейността на дадено звено.

Линейният е логически хармоничен и определен, но не е много гъвкав. Всеки лидер има власт, но малко способности да разрешава трудни ситуации.

Учените са идентифицирали следните недостатъци, които има линейната организационна структура:

наличието на високи изисквания към мениджъра, който трябва да притежава специална компетентност;
липса на връзки за разработване и подготовка на управленски решения;
претоварване с големи обеми информация, много контакти със служители;
концентрация на цялата власт в ръцете на висш мениджър.

По-модерен и оптимален е линейно-щабна организационна структура. Включва наличието на специализирани отдели, които нямат права за вземане на решения и способността да управляват отдели, но те трябва да помагат на конкретен ръководител при изпълнението на редица функции. Говорим за функциите на стратегически анализ и планиране. В противен случай системата има същите характеристики като предишната структура.

Предимства на системата на централата:

наличие на по-задълбочена разработка на стратегическите цели;
висшите мениджъри имат повече свободно време, защото не се разсейват от решаване на текущи проблеми;
има възможност за привличане на външни експерти и консултанти.

Линейно-щатната структура има следните недостатъци:

наличието на недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, които изготвят решението, няма да участват в неговото изпълнение;
склонност към излишък

Линейно-функционална организационна структурареализирани чрез определен набор от отдели, които са специализирани в изпълнението на редица специфични отговорности. Те са необходими в системата за управление за оптимално вземане на решения.

В такава структура на служителите се възлагат редица функции. Специалистите от един профил трябва да бъдат обединени в структурна единица. Благодарение на това се формира отдел за продажби, маркетинг и разположение.

Предимства на системата:

наличието на висококвалифицирани специалисти, които отговарят за конкретни функции;
освобождаване на висшите мениджъри от решаването на специални проблеми;
формализация, стандартизация и програмиране на процеси и явления.

Недостатъци на функционалната структура:

наличието на прекомерен интерес към изпълнението на „техните“ задачи от отделите;
има трудности при поддържането на непрекъснати връзки между функционалните отдели;
трудности при вземане на решения.

Организациите, които осъществяват процеси като: определяне на времето, обема и последователността на работата, разделението на труда и ресурсното осигуряване, трябва да реализират устойчиви връзки между елементите на системата за управление. За целта се разработва организационна структура за управление.

Организационната структура е разделена на два вида: йерархична и органична.

Йерархичната структура предполага ясно дефинирана йерархия, управлението идва от един център, строго разделение на функциите на служителите и ясно дефиниране на правата и отговорностите на служителите.

Нека разгледаме по-отблизо видовете йерархични структури:

1. Линейна структура на управление

Линейната структура е подходяща за малки организации и за организации, работещи в стабилна външна среда.

За да се премахнат слабостите на структурата, е необходимо:

Определя областите на компетентност на подчинените ръководители и им делегира съответните правомощия;

За облекчаване на преките ръководители да се въведе щатно звено – асистент, на който да се възложат част от отговорностите;

За да се премахне проблемът с прехвърлянето на отговорност, е необходимо да се установи хоризонтална комуникация между преките мениджъри.

Този тип структура се използва, като правило, в малки организации в началния период на тяхното формиране.

2. Функционална структура на управление

Функционалната структура най-често се използва за големи обеми специализирана работа в предприятието.

Как да премахнете структурните недостатъци:

При нарушаване на принципа на единоначалието по правило отговорността на изпълнителите намалява. Този проблем трябва да се реши чрез въвеждане на системи за мотивация и бюджетиране;

Необходимо е ясно да се определят областите на компетентност на функционалните ръководители, да се осигури правото да вземат независими решения в рамките на техните компетенции, както и ясно планиране на дейностите.

Линейни и функционални структури в тяхната чиста форма не се използват от нито една голяма организация в Русия или в света.

3. Линейно-функционална структура

Линейно-функционалната структура е подходяща за средни и големи фирми. Тази структура спомага за подобряване на качеството на хоризонталните комуникации.

Тази структура е ефективна, когато:

Управленските задачи и функции рядко се променят;

Масовото или широкомащабно производство се осъществява с ограничен асортимент;

Производството е най-малко податливо на прогреса на науката и технологиите;

Външните условия са стабилни.

Тази структура обикновено се използва от банки, индустриални и държавни предприятия. Той е ефективен и заедно с други структури.

Да се преодолеят слабостите на линейно-функционалната структуранеобходимо е ясно да се дефинират правомощията и отговорностите между линейните и функционалните ръководители.

Линейно-функционална система на примера на банката OJSC AK BARS:

Източник : Банка OJSC "Ak Bars", akbars.ru

В съвременните условия линейно-функционалната структура, като правило, се използва главно от малки и средни организации и много рядко в транснационални компании. За много големи компании дивизионният подход стана актуален.

4. Дивизионна система за управление

Дивизионната структура е подходяща за организации, които имат диверсифицирано производство или различни сфери на дейност.

Тази структура е използвана за първи път от компанията "Дженерал Мотърс“. Необходимостта от внедряване на такава структура беше причинена от рязкото увеличаване на размера на компанията, усложняването на технологичните процеси, както и диверсификацията на дейностите. В една бързо променяща се среда линейно-функционалната структура направи невъзможно управлението от един център.

За да се изгладят недостатъците на тази структура, е необходимо ясно разграничаване на функциите за всеки отдел на организацията.

Дивизионна система по примера на петролната компания OJSC Rosneft:

Източник : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Понякога условията на средата се променят толкова бързо, че процесът на разработване и вземане на решения се забавя в йерархичните структури. За такъв случай, когато една организация вече не е в състояние да взаимодейства ефективно с околната среда, са разработени адхократични (органични) структури.

Във втората част на статията ще разгледаме органични организационни структури.

Напред >

Линейната организационна структура на управление се характеризира с факта, че начело на всяко структурно звено стои един ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично управление на подчинените му служители и концентриращ в ръцете си всички управленски функции.

При линейното управление всяко звено и всеки подчинен има един ръководител, през който всички управленски команди преминават по един единствен канал. В този случай нивата на управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за пообектно разпределение на ръководители, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на даден обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата „отгоре надолу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на мениджъра на по-високо ниво над него, един вид йерархия на мениджърите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, без да заобикаля техния преки ръководител.

Схема "Линейна организационна структура на управление":

При линейна структура системата за управление на организацията е подредена според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните особености, гамата от продукти и др.

Линейната структура на управление е логически по-хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки от мениджърите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.

Основните предимства на линейните организационни структури:

· ясна система от взаимни връзки;

· бързина на реакция при директни нареждания;

· съгласуваност на действията на изпълнителите;

· ефективност при вземане на решения;

· ясно изразена персонална отговорност на ръководителя за взетите решения.

Основните недостатъци на линейните организационни структури:

· голям брой управленски нива между висшето ръководство и служителите;

· голям брой мениджъри от най-високо ниво;

· решаването на оперативни проблеми доминира над стратегическите;

· ниска гъвкавост и адаптивност към нови ситуации.

Пример за линейна структура на предприятието

Име на търговската организация: Дружество с ограничена отговорност "Стелт и К".

Генерален директор на компанията: Абубакиров Азат Зуфярович.

Адрес: 423822, Република Татарстан, Набережние Челни, пр. Набережние Челни, 90/27

Организационно-правна форма: Дружество с ограничена отговорност. Всички участници в дружеството с ограничена отговорност отговарят за задълженията си в рамките на вноските си. Основното предимство на дружеството с ограничена отговорност е, че платежоспособността на всеки участник за задълженията на дружеството е ограничена до сумата, внесена от него в уставния капитал в съответствие със споразумението.

Форма на собственост: частна.

Stealth and K LLC вижда целта си да остане на конкурентно ниво на пазара в Татарстан, както и да продължи да поддържа водеща позиция в търговията на едро с формацефтици.

Компанията STELS I K LLC извършва следните видове дейности (в съответствие с кодовете OKVED, посочени по време на регистрацията):

· Търговия на едро, включително чрез посредници, с изключение на търговия с автомобили и мотоциклети;

· Търговия на едро с нехранителни стоки;

· Търговия на едро с фармацевтични и медицински стоки, медицинско оборудване и ортопедични изделия.

Линейната структура се характеризира с това, че начело на всеки отдел стои ръководител, който концентрира всички управленски функции в свои ръце и упражнява еднолично управление на подчинените му служители. Неговите решения, предавани по веригата „отгоре надолу“, са задължителни за изпълнение от по-ниските нива. Той от своя страна е подчинен на висшестоящ ръководител. По този начин Stealth and K LLC има линейна организационна структура.

В зависимост от характера на връзките между подразделенията на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални (щаб) и матрични.

Линейна организационна структура на управление. Това е една от най-простите структури за организационно управление. Характеризира се с това, че начело на всяко структурно звено стои един ръководител, натоварен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените му служители и съсредоточаващ в свои ръце всички управленски функции.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата „отгоре надолу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на мениджъра на по-високо ниво над него, един вид йерархия на мениджърите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник, тъй като този друг е шеф на „моя“ шеф.

В линейната структура на управление всеки подчинен има шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Тази структура функционира в малки организации на най-ниското ниво на управление.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци.

маса 1

Предимства	недостатъци
1) единство и яснота на управлението	1) високи изисквания към мениджъра, който трябва да бъде всеобхватно подготвен да осигури ефективно ръководство във всички управленски функции
2) последователност на действията на изпълнителите	2) липса на връзки за планиране и подготовка на решения
3) лекота на управление (един комуникационен канал)	3) информационно претоварване, много контакти с подчинени, началници и сменен състав
4) ясно определена отговорност	4) трудни връзки между властите
5) ефективност при вземане на решения	5) концентрация на власт в управленския елит
6) лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел

Сериозните недостатъци на линейната структура могат да бъдат елиминирани до известна степен чрез функционална структура.

Функционална организационна структура на управлението на организацията. Функционалното управление се осъществява от определен набор от отдели, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в системата за линейно управление.

Идеята е изпълнението на определени функции по конкретни въпроси да се възложи на специалисти, т.е. Всеки управителен орган (или изпълнителен) е специализиран в извършването на определени видове дейности.

В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена (отдели), например маркетингов отдел, планов отдел, счетоводен отдел и др. По този начин общата задача за управление на една организация се разделя, като се започне от средното ниво, според функционални критерии. Оттук и наименованието – функционална управленска структура.

Функционалното управление съществува наред с линейното управление, което създава двойно подчинение на изпълнителите.

В този случай вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена област (например планиране и прогнозиране). Тази функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци.

таблица 2

Предимства	недостатъци
1) висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции	1) прекомерен интерес към постигане на целите и задачите на „техните“ отдели
2) освобождаване на линейните ръководители от решаването на някои специални въпроси	2) трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални услуги
3) стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси	3) появата на тенденции на прекомерна централизация
4) премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции	4) продължителна процедура за вземане на решение
5) намаляване на нуждата от специалисти с общ характер	5) относително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните структури за управление са до голяма степен елиминирани от линейно-функционалните структури.

Линейно-функционална (щатна) структураунитарно предприятиеуправление.При такава структура на управление пълната власт се поема от прекия ръководител, който ръководи определен екип. При разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове той се подпомага от специален апарат, състоящ се от функционални звена (дирекции, отдели и др.).

В този случай функционалните структури на звеното са подчинени на главния преки ръководител. Те изпълняват решенията си или чрез главния изпълнителен директор, или (в рамките на правомощията си) директно чрез съответните ръководители на изпълняващите служби.

По този начин линейно-функционалната структура включва специални звена към линейните ръководители, които им помагат да изпълняват задачите на организацията.

Линейно-функционалната структура също има своите предимства и недостатъци.

Таблица 3

Предимства	недостатъци
1) по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на работниците	1) липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели
2) освобождаване на главния пряк ръководител от задълбочен анализ на проблемите	2) недостатъчно ясна отговорност, тъй като тези, които подготвят решението, обикновено не участват в неговото изпълнение
3) възможността за привличане на консултанти и експерти	3) прекалено развита система на вертикално взаимодействие, а именно: подчинение според управленската йерархия, т.е. тенденция към прекомерна централизация

Матрична организационна структура на управление.Матрична структура за управление се създава чрез комбиниране на два вида структури: линейни и програмно-насочени. При функциониране на програмно-целева структура контролното действие е насочено към изпълнение на конкретна целева задача, в чието решаване участват всички части на организацията.

Целият набор от работи за изпълнение на дадена крайна цел се разглежда не от гледна точка на съществуващата йерархия, подчинение, а от гледна точка на постигане на целта, предвидена от програмата. Основното внимание е насочено не толкова към подобряване на отделните отдели, а към интегриране на всички видове дейности, създаване на условия, благоприятстващи ефективното изпълнение на целевата програма. В същото време ръководителите на програмата носят отговорност както за нейното изпълнение като цяло, така и за координацията и качественото изпълнение на управленските функции.

В съответствие с линейната структура (вертикална) управлението се изгражда за отделни области на дейността на организацията: научноизследователска и развойна дейност, производство, продажби, доставки и др.

В рамките на програмно-целевата структура (хоризонтално) се организира управлението на програми (проекти, теми).

Създадената линейно-функционална структура се въвежда (временно или постоянно) от специални органи на персонала (отделни лица или група от лица), които координират съществуващите хоризонтални връзки за изпълнение на конкретна програма (проект), като същевременно поддържат вертикалните отношения, присъщи на тази структура. . По-голямата част от работещите в изпълнението на програмата се оказват подчинени на поне двама ръководители, но по различни въпроси.

Управлението на програмата се осъществява от специално назначени мениджъри, които отговарят за координирането на всички комуникации в рамките на програмата и своевременното постигане на нейните цели. В същото време мениджърите от най-високо ниво са освободени от необходимостта да вземат решения по текущи въпроси. В резултат на това на средно и по-ниско ниво се повишава ефективността на управлението и отговорността за качеството на изпълнение на конкретни операции и процедури, т.е. Забелязвам ролята на ръководителите на специализирани отдели в организирането на работа по ясно определена програма.

При матрична структура на управление програмният мениджър не работи със специалисти, които са подчинени. не директно към него, а към преките ръководители, и основно определя какво и кога трябва да се направи за конкретна програма. Преките ръководители решават кой и как ще върши тази или онази работа.

Матричната структура също има своите предимства и недостатъци.

Таблица 4

Предимства	недостатъци
1) способността за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията	1) сложна структура на подчинение, което води до проблеми, свързани с приоритизирането на задачите и разпределянето на времето за тяхното изпълнение
2) повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни звена, които активно взаимодействат с функционални структури	2) наличието на „дух“ на нездравословна конкуренция между програмните мениджъри
3) рационално използване на персонала чрез специализация на различни видове трудова дейност	3) необходимостта от постоянен мониторинг на „съотношението“ на силите между управленските задачи по цели
4) повишаване на мотивацията за дейност поради децентрализация на управлението и укрепване на демократичните принципи на лидерство	4) трудност при придобиване на умения, необходими за работа по новата програма
5) засилване на контрола върху отделните проектни задачи
6) намаляване на тежестта върху ръководителите на високо ниво чрез делегиране на определена част от правомощията
7) повишаване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните компоненти

Създаването на матрична организационна структура за управление на организация се счита за целесъобразно, ако е необходимо да се разработят редица нови сложни продукти за кратко време, да се въведат технологични иновации, за да се реагира бързо на пазарните колебания.

Матричните управленски структури, които допълниха линейно-функционалната организационна структура, откриха качествено нова посока в развитието на най-гъвкавите и активни програмно-насочени управленски структури. Те са насочени към стимулиране на творческата инициатива на ръководители и специалисти и идентифициране на възможности за значително подобряване на ефективността на производството.

Най-простата организационна структура е линейната (фиг. 8.1). Неговите основни принципи: всички управленски функции са концентрирани в ръководителя на предприятието, пряко подчинение на персонала на ръководителя с обхват на контрол от 5-10 души (в зависимост от ситуацията), йерархия и единство на командването, универсализъм на линейния ръководител .

Фиг. 1. Линейна организационна структура на управление на предприятието

Предимства на линейната структура на управление:

· ясна система от взаимни връзки между функции и отдели;

· ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на цялата съвкупност от процеси, които имат обща цел;

· ясно изразена отговорност;

· бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от началници.

· съгласуваност на действията на изпълнителите;

· ефективност при вземане на решения;

· простота на организационните форми и яснота на взаимоотношенията;

· минимални производствени разходи и минимална себестойност на продуктите;

Недостатъци на линейната структура:

· липса на връзки по въпросите на стратегическото планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („текучеството“) доминират над стратегическите;

· склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, изискващи участието на няколко отдела;

· ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;

· различни са критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло;

· тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работа на отделите обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;

· голям брой „нива на управление“ между работниците, произвеждащи продукти, и вземащия решения;

· претоварване на висшите мениджъри;

· повишена зависимост на представянето на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на висшите мениджъри.

По този начин отбелязаните недостатъци не се намират в равнината на конкретна линейна организационна структура на управление, а в равнината на организация на работата на предприятието и могат да бъдат отстранени чрез замяна на някои бюрократични елементи с икономически.

Заключение: може да се използва широко в съвременни условия, но изисква използването на съвременни методи за организиране на работата на предприятието като цяло.

Структурата на линейното управление е проста и лесна за разбиране. Ясно дефинираните права и отговорности на всички негови участници създават условия за бързо вземане на решения.

Тъй като компанията расте, технологията става по-сложна и гамата от произвеждани продукти се разширява, възниква необходимостта от създаване на допълнителни функционални звена в структурата на предприятието, които решават общи и функционални проблеми.

Линейна структура на управление се използва от малки и средни фирми, занимаващи се с просто производство. Всяко производствено или управленско подразделение се ръководи от мениджър, който концентрира в ръцете си всички управленски функции и правомощия за вземане на решения. Принципът на единоначалието е ясно изразен; висока степен на централизация в управлението; Правомощията на функционалните специалисти са незначителни и имат консултативен характер.

Функционална структура.С функционална структура (фиг. 8.2) ръководителите на функционални отдели са специализирани в определена област на дейност и отговарят за изпълнението на съответните функции и директно дават нареждания на производствените отдели по въпроси от тяхната компетентност. Основните предимства на функционалната структура са прякото влияние на специалистите върху производството, високо ниво на специализация на управлението, задълбочено развитие и обосновка на взетите решения.

Ориз. 8.2. Диаграма на функционалната структура. Кръговете показват изпълнители

Основният недостатък е сложността и неефективността (много подразделения и следователно канали за управление).

Опитът показва, че е препоръчително да се използва функционална структура в тези предприятия, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаване на стандартни управленски задачи, за да осигурят тяхното функциониране. Примери от този вид могат да бъдат предприятия, работещи в металургичната промишленост, каучуковата промишленост и в отраслите, произвеждащи суровини.

Тази система има две разновидности: структура за управление на цеха, характеризираща се със създаването на функционални звена под началника на цеха за най-важните производствени функции и структура за управление без магазини, използвана в малки предприятия и характеризираща се с разделяне не на цехове, а на секции .

Основното предимство на тази структура е, че при запазване на фокуса на линейната структура, тя позволява да се специализира изпълнението на отделни функции и по този начин да се повиши компетентността на управлението като цяло.

Професионалисти:

премахване на по-голямата част от товара от най-високото ниво на управление;
стимулиране на развитието на неформални връзки на ниво структурни блокове;
намаляване на необходимостта от общи специалисти;
като следствие от предишния плюс - подобряване на качеството на продуктите;
става възможно създаването на щабни подструктури.

минуси:

значително усложняване на връзките в предприятието;
появата на голям брой нови информационни канали;
появата на възможност за прехвърляне на отговорност за неуспехи на служители на други отдели;
затруднено координиране на дейностите на организацията;
появата на тенденция към прекомерна централизация.

Дивизионна структура. Понастоящем в индустриализираните страни се наблюдава отклонение от линейно-функционалната структура (класическият тип на тази организация е запазен само в малките и средни предприятия, работещи в традиционни сфери на бизнеса).

Сред големите компании преобладава дивизионният тип организационна структура (фиг. 8.3). Според експерти 95% от 500-те най-големи американски компании имат дивизионна структура на управление. Факторите, обусловили прехода към този тип организационна структура, включват: повишена диверсификация на бизнес дейностите, специализация на управлението, международно разделение на труда, повишена информираност, самочувствие и очаквания на мениджърите от средно ниво и др.

Ориз. 8.3. Диаграма на дивизионната структура

Дивизионната организационна структура се характеризира с децентрализация на управленските функции: производствените единици имат автономни структури, които изпълняват основни управленски функции (счетоводство, планиране, финансово управление, маркетинг и др.). Това позволява на производствените отдели да решават независими проблеми, свързани с разработването, производството и маркетинга на техните собствени продукти. В същото време висшето ръководство на предприятието може да се съсредоточи върху поставянето и решаването на стратегически проблеми.

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, ръководещи производствени отдели (отдели). Структурирането по отдели, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; чрез насочване към определени потребителски групи - потребителска специализация; по обслужвани територии - регионална специализация.

Предимства на дивизионната структура:

· осигурява управление на мултидисциплинарни предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и географски отдалечени подразделения;

· осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния персонал;

· когато се разширяват границите на независимост на отделите, те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;

· по-тясна връзка между производството и потребителите.

Недостатъци на дивизионната структура:

· голям брой „етажи” на управленската вертикала; между работници и производствения ръководител на звено - 3 или повече нива на управление, между работници и ръководство на фирма - 5 или повече;

· разединение на щабните структури на отделите от централата на компанията;

· основните връзки са вертикални, така че недостатъците, общи за йерархичните структури, остават - бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отделите и др.;

· дублиране на функции на различни „етажи” и в резултат на това много високи разходи за поддържане на управленската структура;

· в отделите по правило се поддържа линейна или линейно-щатна структура с всичките й недостатъци.

Заключение:предимствата на дивизионните структури надвишават техните недостатъци само в периоди на сравнително стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се реализират повечето от идеите на съвременната философия за качество.

Матрична (програмно-целева) структура на управление

Тази структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителя на проект или целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционални отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време остава тяхната подчиненост на непосредствените ръководители на отдели, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти за текущи дейности, формират се целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми.

Предимства на матричната структура:

· по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;

· по-ефективно текущо управление, възможност за намаляване на разходите и повишаване на ефективността на използване на ресурсите;

· по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;

· относителната автономия на проектните групи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;

· подобряване на контрола върху отделните задачи на проект или целева програма;

· всяка работа е формализирана организационно, назначен е един човек - „собственикът“ на процеса, който служи като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;

· времето за отговор на нуждите на проект или програма е намалено, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

· трудността да се установи ясна отговорност за работа по инструкциите на отдела и по инструкциите на проекта или програмата (последствие от двойното подчинение);

· необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;

· високи изисквания към квалификацията, личностните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;

· чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;

· възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните отдели, поради изолирането на служители, участващи в проект или програма, от техните отдели.

Заключение:Въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите, в противен случай е възможна дезорганизация на управлението (в Toyota въвеждането на матрична структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на компанията Toyota.

Линейно - щабна организационна структура.

При по-нататъшно увеличаване на броя на служителите, за да се повиши ефективността на предприятието, е необходимо качествено структурно преструктуриране на предприятието - създаване на щаб на мениджъра (в най-простия случай - асистент) за по-ефективно управление на предприятието (организационна структура на персонала). По принцип е възможно дори на едно ниво на йерархия.

При линейно-щабна организационна структура щабът работи само с ръководителя, а не с поделенията. Когато предприятието се разширява, неговите функции се разширяват и проблемите, решавани от мениджъра заедно с централата, се увеличават, претоварването на мениджъра започва отново. Хоризонталната връзка между мениджъра и персонала се превръща в тясно място на предприятието и икономическата ефективност на предприятието започва да намалява.

Предимства на линейната структура на персонала:

· по-задълбочено разработване на стратегически въпроси, отколкото при линейния;

· някои облекчения за висшите мениджъри;

· възможност за привличане на външни консултанти и експерти;

· Когато се възлагат функционални лидерски права на звената на централата, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

Недостатъци на линейно-щабната структура:

· недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;

· тенденция към прекомерна централизация на управлението;

· подобна на линейната структура, частично в отслабена форма.

Заключение:линейно-щабната структура може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничени граници, да въплъти идеите на съвременната философия на качеството.

Решението е да се създадат функционални звена, които да работят не само с мениджъра, но директно с всички структурни звена, така че преминаваме към линейно-функционална организационна структура.

Линейно-функционална структура .

С нарастването на размера на едно предприятие с организационна структура на линейния персонал, броят на възникващите проблеми, които изискват решения, се увеличава, централата нараства и натоварването на мениджъра отново става прекомерно.

Решението е да се създадат функционални единици. Възникващите проблеми се разглеждат не на ниво Управител, а на ниво структурни звена. В същото време структурните подразделения, заедно с функционалните, разглеждат възникващи въпроси и подготвят проекти на решения, без първо да се свързват с ръководителя. При това той получава не въпроси, а само отговори — подготвени проекторешения.

Наред с преките ръководители (директори, началници на клонове и цехове) има ръководители на функционални отдели (планиране, технически, финансови отдели, счетоводство), които изготвят проекти на планове и доклади, които се превръщат в официални документи след подписване от преките ръководители.

В тази структура индикациите на функционалните единици имат препоръчителен характер. Те, заедно с ресорните отдели, изготвят само проекторешения. В крайна сметка окончателното решение се взема от ръководителя на предприятието, но цялата рутинна подготовка на тези решения се извършва без него, на по-ниски структурни нива.
В сравнение с линейните и линейно-щабните организационни структури, режийните разходи все още нарастват, но повишаването на икономическата ефективност на предприятието се постига чрез по-нататъшно подобряване на качеството на взетите решения и намаляване на времето за тяхното вземане.

Функционалните услуги могат да бъдат организирани според критериите на проекта и други критерии, което води до нови организационни структури. Е, структурата може да бъде не само двуизмерна, но и многоизмерна.
Въпреки това, с по-нататъшно увеличаване на размера на предприятието, мениджърът и функционалните отдели може вече да не се справят с нарастващия обем работа, с нарастващия поток от проектни решения, икономическата ефективност на предприятието ще започне да намалява и ще е необходим преход към функционални или в по-широк смисъл матрични организационни структури.

Основната област на приложение на линейно-функционалната организационна структура са малки и средни широкопрофилни предприятия

Продуктова организационна структура.

Организирането на отдели по продуктови линии (Фигура 11.4) е една от първите форми на дивизионна структура и днес повечето от най-големите производители на потребителски стоки с разнообразни продукти използват продуктова организационна структура.

При използване на дивизионно-продуктова структура за управление се създават отдели за основните продукти. Управлението на производството и маркетинга на всеки продукт (услуга) се прехвърля на едно лице, което отговаря за този вид продукт. Ръководителите на службите за поддръжка му се отчитат.

Продуктова (стокова) организационна структурахарактеризира се с факта, че мениджърът има способността да координира и контролира цялата работа по даден продукт (група, семейство от продукти), познавайки добре неговите пазарни възможности. Недостатъци: голяма вероятност от конфликти с неясно разделение на правомощията, внедряване на продукта от функционални мениджъри.

Структурата на продукта улеснява разработването на нови продукти въз основа на конкуренция, подобряване на технологиите или нужди на клиента.

Структура за управление на проекта

Основният принцип за изграждане на проектна структура е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработването и производството на нов продукт, въвеждането на нови технологии, изграждането на съоръжения и т. Дейността на предприятието се разглежда като набор от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се разпределят трудови, финансови, производствени и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служители, се преместват в нов проект или се уволняват (ако са работили на договор). Формата на структурата за управление на проекта може да съответства на: бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в които определено подразделение (отдел) не съществува постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

Структурата на проекта (фиг. 3) е напълно противоположна на матричната структура в неговата организация. Тук проектните екипи формират свои собствени временни звена, създадени за времето на проекта и ръководени от ръководители на проекта. При такава организация функционалните звена изпълняват обслужваща функция по отношение на проекти, тоест предоставят им услуги, като техническа поддръжка или счетоводни услуги. Освен това функционалните отдели играят ролята на набор от ресурси (например специалисти), които динамично се преразпределят между проектите. В структурата на проекта членовете на екипа са фокусирани само върху постигането на целите на проекта и се отчитат само пред неговия ръководител.

При такава организация проектът всъщност представлява клон на компанията, докато „законите“, по които работи един служител в рамките на проекта, се определят изцяло от ръководството на проекта. Тази структура е ефективна при големи, значими за компанията проекти, обикновено с продължителност над две години.

Предимства на структурата за управление на проекти:

· висока гъвкавост;

· намаляване броя на ръководния персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

· много високи изисквания към квалификацията, личните и бизнес качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в мрежата от проекти на компанията;

· фрагментиране на ресурсите между проектите;

· сложност на взаимодействие на голям брой проекти в компанията;

· усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

Заключение:Предимствата са повече от недостатъците в бизнеси с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия за качество се определят от формата на управление на проекта.

Управление на бизнес единици (BUM)

Симбиозата на матрична организационна структура и дивизионна организационна структура е мрежова организационна структура, която се характеризира с висока автономност на линейните структурни единици (до регистрацията им като юридически лица) със строга функционална регулация в определени области.

Пример за мрежова организационна структура е технологичната и организационна и финансова структура за управление на Business Unit Management (BUM). Тя се основава на въвеждането на пълно вътрешно отчитане на разходите - вътрешнофирмена покупка и продажба на междинни резултати от труда и формиране на вътрешна и външна конкуренция в предприятието.

Фиг.6. Организационна и финансова структура на управление Business Unit Management (BUM) (управление с помощта на бизнес единици).

Пунктираните линии от мениджъра (или възможни функционални звена) на тази фигура не са директивни инструкции, а „правила на играта“ - дългосрочни разпоредби и разпоредби. Хоризонтални пунктирани линии - договорни отношения между структурни поделения (вътрешен пазар), както и между поделения и външен пазар.

Всяко структурно подразделение (бизнес единица) е самостоятелна структурна единица, която носи пълна отчетност. Всяка бизнес единица има определена област на дейност и някои „правила на играта“, но в противен случай е независима. Той купува резултатите от други бизнес единици и продава резултатите от своята работа на други, а не само на вътрешния „пазар“ на предприятието. Ако условията на външния пазар са по-благоприятни за него, той може да откаже услугите на други бизнес единици и да работи на външния пазар.
Тази структура принуждава всички бизнес единици да работят с постоянен поглед върху външния пазар. Щом си надуе цените, веднага може да се окаже без вътрешни поръчки, да фалира или да бъде разпусната. Мотивацията за финансовия резултат на една бизнес единица е много силна. Но тази мотивация е главно за незабавни резултати; дори трябва да се търсят начини (в „правилата на играта“) за коригиране на този дисбаланс.
Силната финансова мотивация на бизнес единиците от своя страна повишава икономическата ефективност на предприятието. Но в този случай контролируемостта на предприятието практически се губи - бизнес единиците са независими. Предприятието фактически престава да функционира като единна компания със собствена мисия, стратегия и планове за постигане на стратегически резултати. Тези въпроси са от малък интерес за бизнес единиците.
В Русия тази организационна структура на управление се използва от някои големи предприятия и банки по време на преходния период от социализма към капитализма, но след това почти всички предприятия я изоставиха. Това не отговаря на съвременната управленска философия, която е фокусирана върху мисията, визията и стратегическите цели на предприятието.

Иновационно-производствена управленска структура.

Иновация - структура за управление на производството - структура за управление, която осигурява разделянето на:

· - управление на отдели, изпълняващи иновативни функции: стратегическо планиране, разработка и подготовка на нови продукти;

· - ежедневно оперативно управление на установеното производство и реализация на усвоените продукти.

Иновативните производствени предприятия (IPE) се разбират като единни организационни и икономически структури, състоящи се от научни организации, производствени предприятия, доставчици на суровини, материали и компоненти, потребители на готови продукти, както и включително транспортни и складови системи, създадени с цел развитие, производство и продажба на наукоемки, високотехнологични продукти.

Иновационно-производственият комплекс е съвкупност от организационно и финансово взаимосвързани иновативни организации и производствени предприятия, както и субекти на инфраструктурата на иновационните дейности, представляващи единна икономическа система, която интегрира научни, технически, технологични, производствени, финансови, информационни ресурси за постигане на целите на иновационните и производствени дейности и за съвместно ефективно развитие, основано на задоволяване на пазарните нужди от иновации.

Иновационните и производствени комплекси са концентрирани на определена територия, като правило те работят в рамките на регионална иновационна система или няколко административно-териториални единици. Необходимо е да се характеризира подробно всеки аспект от дефиницията на иновационно-производствения комплекс.

Аспект 1.Наименованието „иновационно-производствено” предполага комбинация от иновационни и производствени характеристики на комплекса. Това се дължи на тяхната еквивалентност, тясна взаимозависимост и съответствие с процеса на разработване и производство на иновации.

Аспект 2.Връзките като неразделна характеристика на комплекса се делят на два вида - организационни и финансови. Те позволяват да се свържат участниците в иновационно-производствения комплекс, да се определят техните правомощия, отговорности, характер на дейностите и изпълняваните функции.

Организационните взаимоотношения се определят чрез директни и обратни връзки на системата за управление на иновационно-производствения комплекс, неговата структура, организационни и правни форми на неговите участници и организационни процеси. Финансовите взаимоотношения се проявяват чрез взаимни финансови интереси, финансови потоци, финансови резултати и механизма за тяхното разпределение. В допълнение към тези взаимоотношения, участниците в иновационно-производствения комплекс имат редица други връзки - информационни, маркетингови, ресурсни и др.

Аспект 3.Съставът на иновационно-производствения комплекс се определя от неговите участници.

Участници в иновационно-производствения комплекс са:

1) Иновативните организации са организации и предприятия, чиято основна цел е разработването и внедряването на иновации с цел задоволяване на нуждите на пазара и реализиране на печалба.

2) Производствени предприятия, извършващи иновативни дейности или участващи в осъществяването на иновационния процес.

3) Субектите на иновационната инфраструктура са съвкупност от организации и структури, които поддържат иновационни дейности въз основа на регулаторни, материални, финансови, организационни, методологични, информационни, образователни и консултантски услуги за иновационни процеси. Тези субекти не винаги участват пряко в създаването на иновации, а са спомагателни организации.

Аспект4.Единството на икономическата система се проявява в това, че иновационно-производственият комплекс има системни характеристики и може да се разглежда като единна икономическа система за управление на иновационно-производствената дейност на нейните подсистеми - предприятия, иновационни организации, субекти, подпомагащи иновационната дейност.

Аспект5.Интеграционният характер на комплекса се определя от неговата същност, тъй като той свързва няколко стопански субекта. По дефиниция интеграцията [от лат. интеграция - възстановяване, попълване от цяло число - цяло] - това е комбинацията от всякакви части в едно цяло.

Аспект6.Ресурсите на иновационно-производствения комплекс трябва да се разглеждат в комбинация един с друг.

Аспект 7.Целите на иновационната и производствената дейност се разглеждат във връзка една с друга, а не като отделно поставени иновационни цели и производствени цели. Това е важно за постигане на единството на всички видове дейности на комплекса, определяне на неговата стратегия, насоки на функциониране и развитие и идентифициране на ясна йерархия на целите.

Същността на иновационно-производствения комплекс е пространствено-времевото обединяване на много елементи на иновационната и производствената дейност, тяхната микро- и макросреда за разработване на иновационни проекти и програми и внедряването им в производството с цел постигане на кумулативен иновационно-производствен ефект и качествена промяна в икономическата активност.

За да характеризира иновационно-производствения комплекс, авторът идентифицира редица подходи за описание на неговото съдържание:

1) това е набор от взаимосвързани подсистеми, компоненти и елементи с иновативен производствен характер, като всяка от подсистемите има както производствени, така и иновативни характеристики;

2) това е взаимодействието на субекта и обекта на управление, което може да се разглежда на различни нива на йерархията на комплекса;

3) тя е част от по-сложна икономическа система, взаимодействаща с други компоненти и подчинена на общата си цел; същевременно всяка от подсистемите на иновационно-производствения комплекс се разкрива като сложна система от по-ниско ниво;

4) това е комплекс от взаимосвързани бизнес процеси на иновационни и производствени дейности, които използват наличните ресурси и условия за постигане на планирани резултати;

5) това е единен иновационен и производствен цикъл от разработването на иновативни идеи до разширеното производство на иновации, снабден с информация, методология, ресурси и нормативни материали;

6) това е гъвкав механизъм за взаимодействие на много елементи на иновационната и производствената дейност, работещ непрекъснато, ясно и целенасочено и потискащ възникващите рискове;

7) тя е източник на развитие на икономическата система, основана на интелектуалната собственост, иновациите и производствения потенциал, човешкия капитал и производствените ресурси.

Същността на ефективно работещ иновационно-производствен комплекс е да комбинира своите производствени и иновационни елементи, да координира техните дейности, да поддържа иновационна инфраструктура и да определя начини за непрекъснато повишаване на ефективността на иновационно-производствените дейности. За целта е необходимо да се анализира и оцени текущото състояние на комплекса, да се идентифицират положителните и отрицателните аспекти и да се разработят обещаващи насоки за неговото развитие.

Съвременните видове организационни структури включват: хоризонтални, многомерни, мрежови, черупкови, виртуални, фрактални структури. Въз основа на конструктивните характеристики могат да се разграничат пръстеновидна структура, „колело“, звездна структура, многосвързана структура, структура на пчелна пита и смесена структура.

Компании на бъдещето.

Мрежови организации. Мрежови организационни структури

Преходът към съвременни методи на управление е неразривно свързан с мрежовите компании и мрежовите организационни структури. Предстои ерата на мрежовите компании и мрежите от компании, изповядващи нови принципи на управление.

В началото на новия век използването на мрежови принципи за организиране на компании се превръща във водещо направление в управлението в западните страни. Това се дължи на следното:

Постоянни промени във външната среда и необходимостта компаниите да се адаптират към тези промени;

Постоянно усложняване на производствената и търговската дейност на фирмите;

Повишаване значението на фактора време (повишаването на ефективността на действията изисква нов подход към методите на производство и управление);

Разширяване на пространството на компанията (ако иска да оцелее, трябва много бързо да разшири своя пазар до национален и след това до световен мащаб);

Ниска ефективност на общоприетите форми на сътрудничество при решаване на сложни проблеми на икономическата дейност;

Желанието за автономни форми на труд;

Наличие на междуорганизационни информационни и комуникационни системи.

Както отбелязахме по-горе, човечеството навлезе в нов етап от своето развитие - „етап на изграждане на информационно общество“ и Информационно обществоможе да се характеризира със следните характеристики, които създават необходимите условия за възникване на мрежови и виртуални компании:

Всяко лице или група лица може навсякъде и по всяко време да има свободен достъп чрез автоматизирани комуникационни системи до всяка информация, от която се нуждае;

Всеки човек или група хора знае как да използва съвременните информационни технологии за решаване на проблемите, пред които е изправен;

Всеки човек, група лица или обществото като цяло разполага с необходимите технически средства, инфраструктура и социална база за производството и възпроизвеждането на необходимата информация.

Мрежовите системи отразяват връзките между елементите на вътрешната и външната среда на компаниите.

Терминът „ работа в мрежа ” означава методът за формиране на мрежа с нейните възли и връзки за постигане на целите в съответствие с нуждите и очакванията на партньорите и бизнес условията.

Мрежовият модел е предназначен просто да промени света; той е еднакво приложим като модел на вътрешноорганизационно сътрудничество между потенциални ресурси и между компании и групи от компании.

Докато създавате мрежови компании За по-гъвкаво изпълнение на производствените програми предприятието е разделено на икономически и понякога правно независими центрове (икономически единици, отдели, производствени сегменти, центрове за печалба). Федералните структури заменят централизираните.

Мрежи от фирми могат да бъдат представени от два организационни модела:

Мрежа, формирана около голяма компания . В този случай голяма компания, която представлява ядрото на мрежата, събира около себе си по-малки фирми, поверявайки им определени видове дейности. Голямата компания доминира в бизнес операциите като основен клиент и мрежата става йерархична. Малките компании бързо стават зависими от по-мощен партньор.

Мрежа от компании с подобен мащаб. Повечето от компаниите, обединени в мрежата, са юридически независими, но в икономически план взаимно се подкрепят в устойчивостта, което е много важно за всички.

Някои видове дейности по време на работа в мрежа могат да бъдат прехвърлени на други компании, специализирани, например, в маркетингови проучвания, осигуряване на суровини и материали, изготвяне на счетоводни отчети, подбор на персонал и професионално развитие, следпродажбено обслужване за продукти от една индустрия или група на фирми. Като цяло, една компания може да се освободи от много видове дейности и да концентрира всички ресурси върху своите приоритетни области на специализация, върху собствените си уникални процеси. Уникални за една компания са тези области, които могат да съдържат конкурентните предимства на дадена компания, и на първо място това са научно-техническите разработки и производствения процес.

Следователно, мрежовата стратегия е сравнима с методите за стесняване на собствената си производствена дейност, когато компанията престава да се ангажира сама в определени области и ги прехвърля на външни изпълнители. Понякога самото производство на продуктите се поверява на външни изпълнители; в този случай имаме работа с така наречените фиктивни компании.

Предимства са доста значителни. Нека ги изброим:

Адаптивност на фирмите към променящите се условия, бърза реакция при променящите се условия;

Концентрация на дейността на компанията върху приоритетни области на специализация, върху уникални процеси;

Значително намаляване на разходите, тяхната рационална структура и увеличаване на приходите;

Ниско ниво на заетост, премахване на дублирането на квалифицирана работна ръка;

Привличане на най-добрите партньори към съвместни дейности в мрежата, елиминиране на използването на второкласни изпълнители.

Привлекателността на мрежовите структури се обяснява с много високи икономически показатели, които от своя страна се определят от два фактора – компетентността и ефективността на организационната мрежа.

Мрежовите структури са идеално училище за повишаване на компетентността на служителите на компанията. В крайна сметка най-добрите изпълнители участват в решаването на определени проблеми. Такъв елитен принцип на сътрудничество, присъщ на мрежовата компания, изключва използването на второкласни изпълнители, въпреки че последните работят в същата компания.

Ефективността на разглежданите компании се гарантира от ниско ниво и рационална структура на разходите. Мрежите елиминират дублирането на труд и капацитет в различни сайтове. По този начин е възможно да се избегнат високи общи разходи за производство на крайни продукти.

Мрежовите компании и мрежовите структури имат оптимална структура на разходите. В същото време разходите за подготвителна и последна работа могат лесно да бъдат сведени до минимум. Намаляването на разходите се постига и чрез факта, че мрежовите структури са по-малко натоварени с така наречените политически организационни единици, които включват надзорен съвет на компанията, производствен съвет, помирителни групи и др. За разлика от обикновените компании, те са насочени предимно към целеви дейности и в много по-малка степен към решаване на политически въпроси.