V systéme sekvenčných funkcií riadenia rizík zohráva najdôležitejšiu úlohu hodnotenie efektívnosti systému riadenia rizík.
Efektívnosť riadenia predstavuje pomer celkového výsledku riadiacej činnosti k nákladom na zdroje vynaložené na jeho dosiahnutie.
Efektívnosť riadiacich činností je výrazne ovplyvnená množstvom faktorov, ktorých celok možno podmienečne rozdeliť do dvoch hlavných skupín.
Do prvej skupiny patria faktory, ktoré majú priamy vplyv na efektívnosť administratívy, ako napr.
♦ manažérsky potenciál organizácie, t. j. súhrn všetkých zdrojov dostupných pre systém manažérstva;
♦ celkové náklady na údržbu a prevádzku manažérskeho systému sú dané povahou, spôsobom organizácie, technológiou a objemom prác na implementáciu manažérskych funkcií;
♦ kontrolný efekt, t.j. súhrn všetkých ekonomických, sociálnych a iných výhod, ktoré organizácia získa v procese vykonávania riadiacich činností.
Všetky vyššie uvedené ukazovatele možno definovať ako hlavné faktory efektívnosti riadenia.
Druhú skupinu tvoria sekundárne faktory, ktoré majú nepriamy vplyv na efektívnosť systému riadenia. Medzi tieto faktory patria:
♦ kvalifikácia manažérov a výkonných umelcov;
♦ pomer kapitálu k váhe systému riadenia, t.j. stupeň a kvalita zabezpečenia administratívnych pracovníkov pomocnými prostriedkami (počítače, kancelárska technika a pod.);
♦ sociálno-psychologické podmienky v pracovnom kolektíve;
♦ organizačná kultúra.
V rámci kritérií efektívnosti riadenia možno rozlíšiť všeobecné a špecifické ukazovatele. Všeobecné ukazovatele charakterizujú konečné výsledky činnosti organizácie a špecifické ukazovatele charakterizujú efektívnosť využívania jednotlivých druhov zdrojov.
Na posúdenie efektívnosti riadenia obchodných podnikov je najvhodnejšie použiť také všeobecné ukazovatele, ako je zisk a ziskovosť.
Celková výška zisku, ktorý podnik dostane za určité obdobie, sa zvyčajne skladá zo zisku z predaja výrobkov (práce, služby), zisku z iného predaja a zisku z nepredajných operácií.
Zisk z predaja výrobkov, služieb alebo vykonaných prác sa zistí ako rozdiel medzi celkovou výškou tržieb z predaja výrobkov (bez dane z pridanej hodnoty a spotrebných daní) a výškou výrobných a predajných nákladov zahrnutých do obstarávacej ceny.
Zisk z ostatného predaja je definovaný ako rozdiel medzi sumou prijatou z predaja majetku alebo iného hmotného majetku podniku a ich zostatkovou cenou.
Zisk z nepredajných činností sa vypočíta ako rozdiel medzi príjmami a nákladmi na činnosti nesúvisiace s predajom výrobkov podniku alebo jeho majetku.
Príjmy z neprevádzkových činností zahŕňajú:
♦ príjmy z finančných investícií podniku do cenných papierov;
♦ príjmy z prenájmu nehnuteľností;
♦ zostatok prijatých a zaplatených pokút;
♦ kladné kurzové rozdiely na účtoch v cudzej mene a transakciách v cudzej mene;
♦ príjem súm na splatenie pohľadávok odpísaných so stratou v predchádzajúcich rokoch;
♦ zisk z predchádzajúcich rokov, identifikovaný a prijatý vo vykazovanom roku;
♦ sumy prijaté od kupujúcich na prepočty produktov predaných v minulom roku;
♦ úroky prijaté na účtoch spoločnosti v úverových inštitúciách.
Neprevádzkové náklady podniku sa tvoria ako výsledok súčtu:
♦ manka a straty zo straty hmotného majetku a finančných prostriedkov;
♦ záporné kurzové zostatky na účtoch v cudzej mene a transakcie v cudzej mene;
♦ straty z predchádzajúcich rokov zistené vo vykazovanom roku;
♦ odpis pohľadávok;
♦ nekompenzované straty z prírodných katastrof;
♦ náklady na zrušené objednávky;
♦ právne náklady;
♦ náklady na údržbu zablokovaných výrobných zariadení.
Bilančný zisk získaný podnikom sa rozdeľuje medzi štát a podnik. Po zaplatení dane z príjmov do príslušných rozpočtov má podnik k dispozícii prostriedky, ktoré tvoria jeho čistý zisk. Čistý zisk podniku smeruje do akumulačného fondu, fondu spotreby a rezervného fondu.
Na základe poradia tvorby zisku sa vykonáva jeho faktorová analýza. Hlavným cieľom faktorovej analýzy je posúdiť dynamiku ukazovateľov súvahy a čistého zisku, identifikovať mieru vplyvu viacerých faktorov na finančné výsledky, medzi ktoré patria:
♦ zvýšenie alebo zníženie výrobných nákladov;
♦ rast alebo pokles objemu predaja;
♦ zlepšenie kvality a rozšírenie sortimentu;
♦ identifikácia rezerv na zvýšenie zisku.
Najdôležitejším ukazovateľom charakterizujúcim efektívnosť riadenia obchodného podniku je jeho ziskovosť. Ziskovosť je definovaná ako zisk získaný z každého vynaloženého rubľa.
Systém ukazovateľov ziskovosti je založený na zložení majetku podniku a podnikových operáciách, ktoré podnik vykonáva. Z tohto hľadiska existujú:
1) rentabilita majetku podniku - je definovaná ako pomer čistého zisku k priemernej hodnote majetku podniku;
2) rentabilita dlhodobého majetku - predstavuje pomer čistého zisku k priemernej hodnote dlhodobého majetku;
3) rentabilita obežných aktív – vypočítaná ako pomer čistého zisku k priemernej hodnote obežných aktív;
4) návratnosť investície - pomer zisku z investičných projektov k dlhodobým nákladom na ich realizáciu;
5) rentabilita vlastného kapitálu - pomer čistého zisku k výške vlastného kapitálu;
6) rentabilita požičaných prostriedkov - je definovaná ako pomer poplatkov za čerpanie úverov k celkovej sume dlhodobých a krátkodobých úverov;
7) rentabilita predaných produktov – pomer čistého zisku k výnosom z predaja produktov.
Pomocou vyššie uvedených ukazovateľov ziskovosti môžete hodnotiť nielen celkovú efektívnosť systému riadenia organizácie, ale aj efektívnosť využívania jednotlivých druhov zdrojov (aktív) podniku.
Oveľa ťažšie sa hodnotí efektívnosť hospodárenia neziskových organizácií. Z hľadiska hodnotenia efektívnosti ich fungovania možno všetky neziskové organizácie rozdeliť do dvoch hlavných skupín:
1) organizácie, ktorých výsledky výkonnosti možno hodnotiť pomocou ekonomických ukazovateľov;
2) organizácie, ktorých výsledky výkonnosti sú vyjadrené v neekonomických hodnotách, ako je znižovanie miery chorobnosti alebo kriminality, zvyšovanie vzdelanostnej úrovne, zlepšovanie environmentálnej situácie a pod.
Na hodnotenie efektívnosti organizácií zaradených do prvej skupiny môžete použiť rovnaké metódy ako na hodnotenie efektívnosti komerčných organizácií.
Oveľa ťažšie sa hodnotí efektívnosť fungovania organizácií, ktoré sú súčasťou druhej skupiny. V súčasnosti takmer neexistujú metódy na prepočet neekonomických ukazovateľov na ekonomické ukazovatele.
Dokonca aj v tých odvetviach, kde sú takéto techniky dostupné, nenachádzajú široké praktické uplatnenie. Napríklad metodika výpočtu ekonomických škôd spôsobených prírode v dôsledku znečistenia vodných zdrojov priemyselnými výpustmi je už dávno vypracovaná. Zároveň sa pri posudzovaní efektívnosti projektov výstavby nových čistiarní neprihliada na zabránené škody. Ukazuje sa teda, že väčšina environmentálnych programov je z ekonomického hľadiska nerentabilná.
Hlavným smerom vo vývoji metód hodnotenia ekonomickej efektívnosti neziskových organizácií a programov by preto mal byť vývoj metód premeny neekonomických ukazovateľov na ekonomické. To umožní objektívnejšie a plnohodnotnejšie zohľadniť vplyv rôznych faktorov na výkonnosť konkrétnej organizácie alebo projektu.
závery
♦ Z hľadiska procesného prístupu možno riadenie rizík považovať za súvislý rad vzájomne súvisiacich funkcií riadenia.
♦ Základom procesného prístupu je manažérska technológia, teda súbor techník a metód na implementáciu manažérskeho procesu.
♦ Hlavné prvky manažérskej technológie sú predmetom práce (t.j. informácie, ktoré zabezpečujú manažérske rozhodnutia); produkt práce (manažérske rozhodnutia); pracovné prostriedky (vedomosti a skúsenosti manažéra); pracovná sila (intelektuálna a fyzická energia vedúceho).
♦ Hlavným prvkom procesu riadenia je funkcia riadenia.
♦ Riadiaca funkcia je vo svojej najvšeobecnejšej podobe samostatným, homogénnym druhom činnosti zameranej na dosahovanie cieľov organizácie.
♦ Väčšina výskumníkov delí riadiace funkcie na všeobecné a špeciálne. Všeobecné riadiace funkcie sa zároveň chápu ako funkcie, ktoré tvoria cyklus riadenia a odrážajú špecifiká manažérskej práce bez ohľadu na povahu a špecifiká činností organizácie.
♦ Okrem všeobecných a špeciálnych riadiacich funkcií možno rozlíšiť aj zmiešané funkcie, ako je plánovanie uvoľnenia hotových výrobkov, sledovanie postupu výroby, organizovanie predaja výrobkov atď.
♦ V závislosti od doby prevádzky možno všetky riadiace funkcie rozdeliť do dvoch skupín. Prvá skupina zahŕňa sekvenčné funkcie, ktoré sa vykonávajú diskrétne (t. j. opakujú sa v určitých intervaloch), pričom sa postupne nahrádzajú. Druhú skupinu tvoria kontinuálne funkcie, ktorých implementácia prebieha nepretržite počas celého obdobia riadenia podniku.
Metódy znižovania rizika
Hodnotenie a optimalizácia
Monitoring, analýza vonkajších a vnútorných aspektov rizika
Metodologické základy riadenia rizík
Klasifikácia rizika
Základné pojmy a definície
1 - Základné pojmy a definície
Analýza, prognózovanie, hodnotenie, znižovanie rizika nadobúda v podmienkach trhu väčší význam a relevantnosť. Uvažujme o základných pojmoch a definíciách z oblasti riadenia rizík.
Riziko – udalosť alebo skupina súvisiacich náhodných udalostí, ktoré spôsobia poškodenie objektu, ktorý má dané riziko.
Vonkajšie faktory riziko – ekonomické, politické, človekom spôsobené, informačné, sociodemografické, prírodno-klimatické a iné faktory makroprostredia krajiny. V dan. kraj a mesto, v ktorom sa subjekt a objekt rizika nachádza.
Vnútorné rizikové faktory – konkurenčná schopnosť bezprostredného okolia subjektu a objektu (personál, technológia, organizačno-technická výroba, systém riadenia a pod.).
Pravdepodobnosť rizika – stupeň vplyvu zdroja rizika, meraný v rozsahu od 0 do 1.
Úroveň rizika – kvalitatívna charakteristika veľkosti rizika a jeho pravdepodobnosti. Existujú stupne: vysoký, stredný, nízky, nulový.
Prijateľnosť rizika, pravdepodobnosť rizika je v rámci akceptovateľnej úrovne (štandardu) pre danú oblasť činnosti, ktorú nemožno prekročiť bez porušenia zákona.
Analýza rizík – rozklad štruktúry rizika na prvky, vytvorenie vzťahov medzi nimi s cieľom identifikovať zdroje, faktory a príčiny rôznych druhov rizík, porovnávať možné straty a prínosy.
stupeň – súbor postupov, analýza rizika, identifikácia zdrojov jeho výskytu, určenie možných mierok, dôsledkov faktorov a určenie úlohy každého zdroja rizika.
Optimalizácia rizika – proces triedenia viacerých interných rizikových faktorov, ktoré ovplyvňujú jeho úroveň a výber najlepšej možnosti pre súbor rizík.
2 - klasifikácia rizika
Najkompletnejší zoznam rizík:
1. Priemyselná
2. Environmentálne
3. Investície
4. Úver
5. Technické
6. Podnikateľský
7. Finančné
8. Komerčný
9. Poistenie
10. Politický
Priemyselné riziká – nebezpečenstvo spôsobenia škody podniku a?3? osôb a z dôvodu narušenia bežného priebehu výrobného procesu. Nebezpečenstvo poškodenia a straty výrobných zariadení, zničenie budov a stavieb v dôsledku vplyvu vonkajších faktorov, ako je sila prírody a zlomyseľné konanie, môže byť:
- technogénna povaha– opotrebovanie budov a konštrukcií strojov;
- zmiešaný typ– umelé, prírodné, škodlivé, spôsobujúce výbuchy, požiare, ničenie, poruchu strojov, zariadení, poškodenie životného prostredia, zníženie produkcie hotových výrobkov.
Environmentálne riziká – pravdepodobnosť občianskoprávnej zodpovednosti za škodu na životnom prostredí, aj na zdraví 3x? osôb
Zároveň posledný: pre najbližších i vzdialených...
Investičné riziká – riziká spojené s možnosťou výpadku alebo straty zisku pri realizácii investičných projektov.
Rizikové predmety – majetkové záujmy osoby, ktorá investuje svoje prostriedky.
Úverové riziká – sú spojené s prípadným nesplatením pôžičky a úrokov z nej.
Možným spôsobom zníženia rizika je financovanie akcie, získanie garancie a poistenia.
Druhom úverového rizika je úrokové riziko, ktoré vzniká pri prijatí úveru s pohyblivou úrokovou sadzbou, pretože je viazané na rôzne medzinárodné štandardy, úrokové riziko vzniká pri stanovení úrokovej sadzby úveru v závislosti od zmien svetových ekonomických ukazovateľov dňom prijatia úveru.
Technické riziká sprevádzajú výstavbu nových zariadení a ich ďalšiu prevádzku (stránky o inštalácii, prevádzke).
Podnikateľské riziká
Vonkajšie – spojené so spôsobením strát a nedosiahnutím očakávaného zisku podnikateľom z dôvodu porušenia povinností podnikateľa (protistrany) alebo z iných dôvodov.
Interné - závisia od schopnosti podnikateľa organizovať výrobu a predaj výrobkov. Ovplyvňujú ich faktory ako: kvalita systému manažérstva, kvalita produktov, výrobné náklady, marketingové organizácie a iné.
Finančné riziká.
Vznikajú v procese finančného riadenia organizácie. Finančné riziká sú:
Zahraničná výmena
Záujem
Portfólio (systematické a nesystematické finančné transakcie)
Komerčné riziká- spojené s možnosťou výpadku zisku alebo vzniku strát v procese obchodných operácií a môžu sa prejaviť z nasledujúcich udalostí:
Nedostatok platobnej schopnosti kupujúceho v čase nákupu tovaru
Odmietnutie zákazníka zaplatiť za produkt
Zmeny cien produktov po uzavretí zmluvy
Zníženie dopytu po produktoch
Poistné riziká– vznikajú, keď podnikatelia a investori vykonávajú svoje aktivity v iných krajinách. Straty môžu nastať z nasledujúcich dôvodov:
Zmeny v politickom systéme krajiny
Znárodnenie cudzieho majetku
Zničenie alebo poškodenie počas nepriateľských akcií, občianskych nepokojov
Poistné riziká môžu byť 3 typov:
Sociálno-politický
Makroekonomické
Mikroekonomické
Politické riziká. Podstatou je možnosť výpadku príjmov alebo straty majetku zahraničného podnikateľa alebo investora v dôsledku zmien spoločensko-politickej situácie v krajine.
Metodický základ pre riadenie rizík.
Riadenie rizík sa nevykonáva z dôvodu znižovania rizík, ale z dôvodu zvyšovania kvality a platnosti rozhodnutí manažmentu.
Miesto riadenia rizík v procese tvorby a implementácie manažérskych rozhodnutí.
„Vstupnými“ prvkami môžu byť: parametre vznikajúceho problému, požiadavky na komplexnú podporu a pod.
Na „výstupe“ procesu sú špecifické, najlepšie optimálne parametre manažérskeho rozhodnutia.
Pre skvalitnenie „výstupu“ je potrebné zlepšiť kvalitu externého prostredia a zabezpečiť vysokú kvalitu „vstupu“ a samotného procesu.
Faktory, ktoré zlepšujú kvalitu, sú vysoká profesionalita rozhodovateľa.
Procesy tvorby a implementácie manažérskych rozhodnutí by mali byť podporené príslušnými regulačnými a metodickými dokumentmi, materiálnymi, technickými, finančnými, pracovnými a informačnými zdrojmi.
Otázky riadenia ekonomických rizík zahŕňajú:
Štúdium vonkajších a vnútorných rizikových faktorov
Analýza profesionality rizikového subjektu (ten, kto rozhoduje o konkrétnej otázke)
Analýza parametrov rizikového objektu
Vypracovanie návrhov na zlepšenie parametrov objektu a predmetu rizika
Ekonomické opodstatnenie efektívnosti práce manažmentu rizík
Podporovať dosahovanie vysokých výsledkov
Medzi otázky riadenia rizík organizácie patria:
Formovanie princípov organizácie riadenia rizík
Rozvoj organizačnej štruktúry pre riadenie rizík
Výber modelu riadenia rizík
Zber, syntéza a spracovanie informácií
Oprava materiálov, dodanie zákazníkovi
Princípy organizácie riadenia rizík zahŕňajú nasledovné:
Právna úprava riadenia rizík prostredníctvom vytvorenia jednotného federálneho regulačného a metodického dokumentu.
Moderný obchodný svet je dynamický. Po dvoch rokoch medzičasu (2014 – 2015) sa postupne objavujú črty novej reality pre perspektívy rozvoja podnikania v Rusku. V podmienkach zmenšujúceho sa trhu a slabého rubľa sú podniky nútené formovať a plne rozvíjať svoj exportný potenciál, čo si bude vyžadovať dodatočnú reštrukturalizáciu manažmentu. V tomto ohľade sa systém riadenia rizík, ktorý budú musieť podniky tak či onak vytvoriť, môže stať zdrojom príťažlivosti pre investorov a faktorom úspechu na zahraničných a domácich trhoch.
Podstata riadenia rizík
Tento článok odráža materiály z článku na tému organizačných aspektov. Riadenie rizika sa navrhuje chápať ako súbor cielených postupov na identifikáciu, hodnotenie a znižovanie rizika pre hodnoty stanovené strategickou voľbou, čo znamená viacstupňový proces implementácie. Ekonomickým cieľom manažmentu je znížiť alebo kompenzovať škody organizácie, keď sa vyskytnú nepriaznivé dôsledky rozhodnutí.
V podmienkach neistoty v ekonomickej činnosti podniku predstavuje riadenie rizík komplex regulácie strategických, taktických, projektových a prevádzkovo-výrobných vzťahov. Integrovaný prístup má množstvo výhod (príslušná schéma je uvedená nižšie) a z pohľadu manažérskych funkcií sa využíva takmer celý arzenál manažérskych nástrojov vrátane komponentov finančného riadenia, logistiky, ekonomiky, účtovníctva, predaja atď. . Súbor postupov je zameraný na:
- predpovedanie rizikových udalostí a ich identifikácia;
- zdôvodnenie vyhýbania sa riziku;
- zdôvodnenie prijateľnosti rizika;
- minimalizácia rizika pomocou dostupného rozsahu nástrojov;
- odstraňovanie príčin a následkov rizikových udalostí;
- prispôsobenie podnikov, ktoré prežili krízu, na nové obchodné podmienky;
- ochrana pred bankrotom.
Rámec na demonštráciu výhod integrovaného prístupu k riadeniu rizík
Neistota aktivity slabo koreluje s rozsahom aktivity. Pravidelné riadenie, ktoré je možné nasadiť vo veľkých podnikoch, totiž poskytuje významný náskok v porovnaní s empirickými metódami riadenia v malých podnikoch. Po prvé, náklady na správu sa prudko zvyšujú a po druhé sa výrazne zväčšuje samotný počet rizikových faktorov. Preto môžeme s istotou povedať, že jednou z podmienok úspešnej činnosti je implementácia protirizikových opatrení manažmentom podniku bez ohľadu na jeho veľkosť. Ďalšou otázkou je, ako systematické je riadenie rizík?
Predmetom riadenia je samotné riziko, ekonomické vzťahy sprevádzajúce pravdepodobné nepriaznivé udalosti a rizikové investície. Predmety manažmentu možno považovať v širokom aj úzkom zmysle slova. Zo spoločnej pozície sú všetci členmi tímu organizácie vrátane manažérov a zamestnancov. V užšom zmysle sú subjektmi osobitne poverení manažéri, zamestnanci a divízie spoločnosti. Ciele a zámery riadenia rizík súvisia s etapami rozvoja podnikania a jeho prechodom etapami životného cyklu. Diagram zmien v zložení cieľov manažmentu v etapách aktivít organizácie a zodpovedajúcich úloh je znázornený na diagrame nižšie.
Dynamika cieľov a skladba úloh riadenia rizík podľa štádií vývoja podniku
Koncepcia a obsah systémov riadenia rizík
Systém riadenia rizík (RMS) ako súbor vzájomne súvisiacich prvkov na jednej strane obsahuje dva podsystémy: kontrolný a riadený. Okrem toho RMS pôsobí ako súčasť nadradeného systému – všeobecného podnikového manažmentu a riadi sa požiadavkami stratégie organizácie. Na druhej strane systém zahŕňa komplex technologického riadenia a komplex organizačných prostriedkov a štruktúr. Venujte pozornosť schéme „budov RMS“ uvedenej nižšie. Zobrazuje hlavné prvky systému riadenia rizík.
Schéma "RMS Building" vo vzťahu technologických a organizačných aspektov
Systém riadenia rizík podniku je prvkom vnútornej kontroly a mechanizmu riadenia rizík, ktorý je súčasťou všeobecného podnikového riadenia, technologickým nástrojom a nástrojmi zabezpečujúcimi efektívnosť riadenia rizík. Tento systém poskytuje organizačné predpoklady, princípy a štruktúry pre návrh, implementáciu a zlepšovanie podnikových procesov riadenia rizík organizácie. RMS tak pravidelne vytvára infraštruktúru pre riadenie rizík.
Hlavným cieľom RMS je zabezpečiť minimalizáciu miery neistoty, pokiaľ ide o dosiahnuteľnosť úloh stanovených pre riadenie, rozvoj a praktický rozvoj procesov riadenia rizík. Tieto ciele zohľadňujú výsledky, ktoré sa majú dosiahnuť v súlade so stratégiou rozvoja v programoch na taktickej a operačnej úrovni. RMS slúži na regulované riadenie hodnotených rizík, ako aj na udržiavanie integrálneho rizika spoločnosti na úrovni preferovaného prijateľného rizika. Diagram vzťahu medzi integrovaným riadením rizika a zainteresovanými stranami je uvedený nižšie.
Schéma riešenia konfliktu vedúcich podnikateľov prostredníctvom integrovaného riadenia rizík
Systém riadenia rizík, najmä vo veľkých spoločnostiach, sa nazýva podnikový systém riadenia rizík (CRMS). Okrem jednoduchého rozšírenia skratky to zvyčajne prináša zvýšené požiadavky na úroveň regulácie činností v rámci systému. Z hľadiska riešenia hlavných úloh v CRMS sa nasledujúce etapy vykonávajú postupne.
- Diagnostika RMS na úrovni obchodných jednotiek a celej spoločnosti.
- Vývoj základných štruktúr CRMS (organizačné, informačné, finančné atď.).
- Vytvorenie regulačnej a metodickej podpory pre CRMS.
- Štruktúrovanie databáz o identifikovaných rizikách a rizikových udalostiach.
- Vývoj mechanizmov monitorovania a podávania správ o vznikajúcich udalostiach.
- Identifikácia, identifikácia a hodnotenie rizík, zostavenie plánu ich minimalizácie a kompenzácie.
- Tvorba mapy rizík.
- Integrácia postupu aktualizácie mapy do procesu obchodného plánovania.
- Analýza a hodnotenie faktov reakcie na rizikové udalosti.
Špecifiká štandardizácie riadenia rizík
Systémy riadenia rizík v domácich podnikoch sú postavené na základe západných štandardov, ktoré sú dosť slabo prispôsobené našej realite. Neberiem tu do úvahy skúsenosti bánk a poisťovní. Zdá sa, že v tomto sektore ekonomiky je bod, odkiaľ niet návratu, prekonaný a tempo rozvoja riadenia rizík a systémov riadenia rizík, ktoré ich podporujú, možno považovať za uspokojivé. Zaujíma vás, o čo sa môžu oprieť ruské spoločnosti, predovšetkým vo výrobnom sektore, aby rýchlo zvýšili svoj potenciál v oblasti riadenia rizík? K tomu sa treba dotknúť histórie vývoja systematického prístupu k riadeniu rizík vo svete i u nás.
Schéma svetových dejín vývoja noriem v oblasti riadenia rizík
Zloženie aktuálnych národných a medzinárodných štandardov v oblasti riadenia rizík
Vyššie je uvedený diagram histórie štandardizácie a zloženie súčasných štandardov v oblasti riadenia rizík vo svete. Je zrejmé, že na to, aby ruský podnik uspokojil potreby investorov a vzbudil dôveru na medzinárodnej scéne, prístup k budovaniu CRMS sa musí minimálne približovať medzinárodným štandardom. A aby sa splnili požiadavky platforiem obchodovania na burze, medzinárodnej a ruskej právnej úpravy obchodných spoločností, samotný systém musí byť transparentný a zrozumiteľný pre kompetentnú zainteresovanú stranu.
Model riadenia rizík COSO ERM nie je štandardom a predstavuje hlboký metodický vývoj. Preto je ťažké ignorovať kocku COSO a nezdôrazňovať jej hlavné postuláty. Nižšie sú uvedené dva diagramy, ktoré poskytujú prehľad tohto konceptu. V modeli:
- sú definované základné pojmy systému vnútornej kontroly;
- hlavné zložky procesu riadenia rizík sú podrobne opísané;
- integrovaný model riadenia rizík je prezentovaný v kubickej vizuálnej forme;
- zásady tohto systému riadenia boli vyvinuté;
- sú formulované funkcie a zodpovednosti účastníkov procesu riadenia rizík;
- je opísaný samotný proces riadenia;
- boli poskytnuté odporúčania externým a interným zainteresovaným stranám pri zabezpečovaní úspešného fungovania RMS v spoločnostiach.
Kľúčové komponenty modelu riadenia rizík COSO ERM
Spoločnosť je vždy ponechaná zoči-voči svojim rizikám a bráni sa interne pred hrozbami a následkami ich implementácie. Regulačné orgány zaujímajú svoje miesto aj na „vzdialených prístupoch k bojovému frontu“. A podnikanie určite potrebuje podporu regulátorov. Ďalšia vec je, že domáce normy sú kópiou svojich západných náprotivkov. Zároveň musíte pochopiť, že skutočná prax všeobecnej masy firiem vo vyspelých krajinách zašla ďaleko dopredu kvôli dlhšej histórii a inej úrovni kultúry riadenia. Ako základ sú však zdroje poskytnuté regulačnými orgánmi užitočné na začatie implementácie CRMS.
Schéma zloženia regulátorov, ktoré určujú požiadavky na RMS
Algoritmus na vytvorenie CRMS v spoločnosti
Vy aj ja si pamätáme na axiómu, že manažment a jeho zložky sú v spojení so stratégiou spoločnosti. Definuje princípy riadiacich činností a hlavné akcenty. Špecifikom riadenia rizík je, že lokálna stratégia riadenia rizík podlieha vážnym úpravám uprostred procesu riadenia. Na vybudovanie RMS sú dôležité skúsenosti spoločnosti s praktickou aplikáciou finančnej a ekonomickej teórie, daňového a občianskeho práva, externých regulačných aktív a noriem.
Interné a externé podpory pre budovanie RMS v spoločnosti
Konštrukcia systému riadenia rizík podľa nižšie navrhnutého modelu vychádza zo skúseností ruských spoločností so zameraním na metodiku COSO. Tento model zahŕňa nasledujúce fázy algoritmu.
- Environmentálna analýza. V prvom rade analyzujú prvky vonkajšieho prostredia (činnosť Centrálnej banky Ruskej federácie, Štátnej dumy, Ministerstva financií, Federálnej daňovej služby a pod.), podnikateľského prostredia, trhových podmienok a pod. obchodné zdroje. To všetko vytvára vonkajšie rizikové faktory.
- Zavedenie procesov riadenia rizika zákazníka. Od toho závisí úspech implementácie CRMS. Veľmi často je v ruských spoločnostiach zákazníkom finančná služba, ktorá je spojená s dominantnou úlohou finančných rizík vo fungovaní spoločnosti. Zákazníkom je v niektorých prípadoch generálny riaditeľ a obzvlášť cenné je, ak jeho iniciatívy podporuje pozícia hlavných akcionárov.
- Stanovenie organizačnej štruktúry riadiaceho subsystému. Systém môže riadiť špeciálne určený špecialista alebo vedúci samostatnej divízie, ktorý koordinuje rôzne oblasti: rizikové investície, poisťovacie operácie, rizikové investície. Táto organizačná štruktúra sa nazýva koncentrovaný model. Druhou možnosťou organizácie RMS by mohol byť distribuovaný model riadenia rizík.
- Vývoj regulačnej dokumentácie pre systém: politiky riadenia rizík, predpisy (koncepcie) pre riadenie rizík, deklarácie rizík. Politika slúži ako hlavný dokument CRMS a je verejne dostupná na firemnom portáli.
- Vypracovanie a úprava podnikovej mapy rizík. Tu sa cyklicky realizujú činnosti na identifikáciu, identifikáciu a hodnotenie rizík spoločnosti.
- Vypracovanie stratégie riadenia rizík. V stratégii okrem zásad výberu metód práce s rizikami a mechanizmov ich financovania zaujímajú osobitné miesto ukazovatele výkonnosti RMS a rozdelenie oblastí zodpovednosti medzi správcovskú spoločnosť a obchodné jednotky.
- Samotná realizácia programu minimalizácie rizika a kompenzácie.
- Vývoj procesu riadenia operačného rizika.
- Pravidelný audit CRMS.
- Implementácia postupov pre informovanie o zmenách v CRMS.
- Tvorba a vývoj riadiacich a monitorovacích systémov.
- Implementácia postupov na ukladanie a archiváciu informácií generovaných v systéme.
Zásady implementácie RMS
Princípy fungovania RMS v spoločnosti určujú aj procesy jeho implementácie a rozvoja. Tieto zásady podliehajú dodržiavaniu manažérov, špecialistov zodpovedných za implementáciu systémových postupov a všetkých zamestnancov spoločnosti.
- Princíp orientácie na cieľ. Ciele sú uvedené v strategických dokumentoch spoločnosti: stratégie rozvoja, strategické akčné plány, podnikové mapy, podnikateľské plány.
- Princíp vyrovnávania rizík a ziskov. RMS by mal podporovať rovnováhu medzi rizikom a ziskovosťou podnikania, zohľadňujúc požiadavky legislatívnych aktov a ustanovení interných predpisov.
- Princíp účtovania neistoty. Neistota je prítomná v každej podnikateľskej činnosti a je neoddeliteľnou súčasťou rozhodnutí spoločnosti. RMS slúži na systematizáciu informácií o zdrojoch (faktoroch) neistoty a pomáha ju znižovať.
- Systematický princíp. Systematický prístup umožňuje včas a úplne identifikovať, identifikovať a posúdiť riziká, znížiť ich negatívne dôsledky či kompenzovať vplyv na obchodné výsledky.
- Princíp kvalitných informácií. Fungovanie RMS si vyžaduje včasné, bezpečné a presné informácie. Pri rozhodovaní je však potrebné brať do úvahy obmedzenia a predpoklady informačných zdrojov, možnú subjektivitu postavenia expertov a vlastnosti používaných metód hodnotenia a modelovania rizikových situácií.
- Princíp pridelenia zodpovednosti za riadenie rizík. Zavádza sa pojem „vlastník rizika“; tento status je priradený jednému z manažérov spoločnosti. Je mu zverená zodpovednosť za príslušné riadiace postupy v medziach zverených právomocí a funkčného zloženia.
- Princíp účinnosti. RMS musí poskytnúť primeranú a ekonomicky opodstatnenú kombináciu efektívnosti riadenia a nákladov na jeho organizáciu a výrobu.
- Princíp kontinuity. RMS funguje v podmienkach pravidelnosti (cyklickosti) hlavných procesov a ich kontinuity. Procesy systému začínajú v čase tvorby stratégie spoločnosti a pokrývajú všetky oblasti jej činnosti.
- Princíp integrácie. Systém rozhodovania na všetkých úrovniach riadenia musí zahŕňať predmetnú oblasť RMS. Rozhodnutia sa prijímajú a schvaľujú s prihliadnutím na okolnosti a pravdepodobnosť nepriaznivých následkov spojených s ich prijatím.
- Princíp expanzie. RMS zahŕňa identifikáciu, hodnotenie a riešenie všetkých možných hrozieb pre činnosť, neobmedzuje sa len na finančné a poistiteľné riziká. Pre posledné tri princípy sú nižšie uvedené diagramy ich hlavných prvkov.
Zloženie postupov pre princíp kontinuity RMS
Schéma hlavných prvkov princípu rozšírenia RMS
Hodnotenie spoločnosti z hľadiska riadenia rizík
Čo má podnik urobiť, ak o implementácii RMS len uvažuje alebo prvky systému už sú, no nie je jasné, ako a akým smerom sa pohnúť ďalej? V tomto prípade odborníci odporúčajú vykonať analýzu systému riadenia rizík v podniku s cieľom určiť jeho silné a slabé stránky a spôsoby ďalšieho rozvoja.
Pre súčasných a potenciálnych zainteresovaných na aktivitách spoločnosti a investovaní do nej by bolo veľmi užitočné dozvedieť sa o skutočnom stave vecí z pohľadu pravidelného riadenia rizík. V roku 2015 konzultačná skupina KPMG vykonala štúdiu „Praktiky riadenia rizík v Rusku“, v ktorej sa 48 respondentov pýtalo na vykonávanie diagnostiky RMS. Výsledky odpovedí sú uvedené v diagrame nižšie.
Výsledky prieskumu 48 ruských spoločností o RMS diagnostike.
Praktická hrozba rôznych rizík pre podnik sa realizuje prostredníctvom možných strát alebo škôd. Práve ohrozenie hmotného či nehmotného majetku spoločnosti núti manažment obrátiť sa na metódy riadenia rizík s cieľom znížiť straty spoločnosti v dôsledku ich vzniku. Zoznam faktorov, ktoré určujú objektívnu potrebu implementácie systémov riadenia rizík v podnikoch, však nie je ani zďaleka vyčerpaný. Patria medzi ne tieto najdôležitejšie predpoklady: zvyšujúca sa volatilita finančných trhov, periodické krízy a otrasy (vrátane prírodných a človekom spôsobených katastrof, hrozby teroristických útokov), tlak regulačných orgánov, potreba zlepšiť riadiace mechanizmy.
Dnes je snáď najefektívnejším pomocným nástrojom každého podnikania na zvýšenie finančnej stability a spoľahlivosti komplexná implementácia vyvinutých opatrení a postupov na riadenie rizík. V posledných rokoch sa problematike riadenia rizík venuje čoraz väčšia pozornosť. A nielen v teoretickej rovine, ale aj v praxi začali šéfovia mnohých podnikov a organizácií (nielen finančného, ale aj výrobného a sektora služieb) priamo implementovať systémy riadenia rizík vo svojich vlastných podnikoch. Koniec koncov, integrovaný prístup k problému riadenia rizík vám umožňuje súčasne riešiť alebo vytvárať priaznivé podmienky na riešenie problémov väčšiny aspektov činnosti spoločnosti. Takéto úlohy zahŕňajú: plánovanie očakávaných ziskov a strát, znižovanie nepredvídaných výdavkov, optimalizáciu platieb daní, znižovanie volatility zisku, zvyšovanie kreditného alebo investičného ratingu, primeranosť taríf rizikových prémií, zvyšovanie finančnej stability atď. Vyriešenie aspoň niektorých z uvedených úloh umožňujú spoločnosti rýchlo získať významnú návratnosť investícií do implementácie systému riadenia rizík a v konečnom dôsledku slúžia na dosiahnutie strategických cieľov – maximalizáciu zisku a zvýšenie trhovej hodnoty spoločnosti. Čoraz častejšie sa však vynára logická otázka: nakoľko efektívny je súčasný systém riadenia rizík?
Tento materiál pojednáva o základných teoretických základoch konštrukcie systémov na hodnotenie efektívnosti riadenia rizík. Navrhnutý systém je možné použiť ako na hodnotenie už dosiahnutých výsledkov práce risk manažérov, tak aj pri samotnom procese riadenia rizík vo fáze výberu alternatívnych metód ovplyvňovania alebo boja proti riziku.
V procese rozhodovania o implementácii niektorých opatrení manažmentu rizík je potrebné v prvom rade zohľadniť splnenie podmienok nasledujúcej nerovnosti:
kde L je výška očakávanej straty v prípade rizika;
C sú celkové náklady na činnosti riadenia rizík.
To znamená, že implementácia určitých opatrení na riadenie rizík je opodstatnená len vtedy, ak výška očakávanej straty prevyšuje náklady na riadenie týchto rizík.
Na druhej strane sa výška očakávanej straty vypočíta podľa vzorca:
kde f(P, E) je funkciou pravdepodobnostnej hodnoty straty v dôsledku výskytu rizika;
P - pravdepodobnosť výskytu rizika;
E - hodnota maximálnej straty v prípade rizika.
Pri výpočte celkových nákladov na činnosti riadenia rizík je potrebné nielen spočítať náklady na každý konkrétny zdroj v peňažných a iných formách zapojených do riadenia rizík, ale tiež ich priradiť k nákladom na alternatívne umiestnenie každého zdroja:
kde i je celkový počet činností plánovaných na implementáciu počas riadenia rizík;
Сi je peňažná hodnota i-tého opatrenia riadenia rizika;
Ai sú náklady na alternatívne umiestnenie i-tého zdroja.
kde L" je skutočná (alebo predpokladaná) výška straty po implementácii opatrení manažmentu rizík. Na výpočet ekonomickej efektívnosti manažmentu rizík je očakávaná hodnota zníženia straty korelovaná s celkovými nákladmi na opatrenia manažmentu rizík. Inými slovami , ukazovateľ ekonomickej efektívnosti riadenia rizík Y zobrazuje celkové očakávané zníženie straty hodnoty pri zohľadnení nákladov na opatrenia na riadenie rizík:
Na základe tohto vyjadrenia môžeme konštatovať, že riadenie rizík je nevhodné a neúčinné, ak sa hodnota Y ukáže ako negatívna. To bude znamenať, že náklady na implementáciu vybraných opatrení nebudú kompenzované výškou zníženia straty. V tomto prípade je vhodnejšie opustiť riadenie rizík. Výnimkou môže byť len sledovanie určitých imidžových cieľov, ale keďže efekt reklamných a PR kampaní možno vyjadriť aj nákladovou formou, je daný vzorec celkom univerzálny pre všetky komerčné subjekty.
Vo fáze výberu metódy, systému opatrení alebo stratégie riadenia rizík sa používa funkcia fmax(Y1,Y2,…,Yn). Inými slovami, pre praktickú realizáciu sa vyberajú opatrenia s maximálnym ukazovateľom ekonomickej efektívnosti. Urobme si však výhradu, keďže riziko je hodnota v prvom rade pravdepodobnostná, sú možné aj odchýlky skutočných ukazovateľov od vypočítaných. Veľkosť takejto odchýlky do značnej miery závisí od presnosti vykonaných výpočtov, kvality a spoľahlivosti zdrojových údajov. Výsledok bude do istej miery závisieť aj od včasnosti a úplnosti vykonanej analýzy na identifikáciu a posúdenie rizík.
Praktické využitie navrhovaného systému hodnotenia výkonnosti sa javí ako najvhodnejšie v nasledujúcich fázach riadenia rizík (pozri obrázok):
výber metódy riadenia – v tejto fáze sa vypočítajú predpokladané výsledky všetkých navrhovaných možností riadenia rizík. Na realizáciu sa prijíma možnosť s najväčším ekonomickým efektom;
analýza výsledkov – na určenie skutočnej účinnosti prijatých opatrení manažmentu rizík sa robia výpočty na základe skutočných ukazovateľov. Hodnota použitia hodnotenia efektívnosti riadenia rizík v tejto fáze spočíva po prvé v získaní spoľahlivých objektívnych informácií o riadení a po druhé, pri zohľadnení analýzy skutočných výsledkov sa vykonajú úpravy v praktických usmerneniach, metódach a pokynoch pre riziká. manažment pre optimalizáciu práce v budúcnosti, po tretie, výsledky je možné využiť v systéme motivácie a odmeňovania pre risk manažérov.
Kreslenie. Integrácia systému hodnotenia efektívnosti riadenia rizík do procesu riadenia rizík
Navrhovaný systém hodnotenia výkonnosti má doplniť existujúci systém riadenia rizík o jedinečný prvok kontroly, ktorý je ukazovateľom chýb v súčasnej práci, ako aj v celkovej stratégii riadenia rizík. Pri vývoji vlastnej stratégie riadenia rizík a implementácii špecifických metód riadenia rizík by bolo užitočné, aby manažér na akejkoľvek úrovni mal predvídateľný výsledok praktickej implementácie určitých rozhodnutí.
- Vedenie, manažment, manažment spoločnosti
K dispozícii je aj tento článok:
Financovanie
Výskum sa uskutočnil s grantovou podporou Ruskej nadácie pre základný výskum (Katedra humanitných a sociálnych vied), projekt 16–02–00531a.
Dyatlov S.A. , Shugoreva V.A. , Lobanov O.S.
Hodnotenie manažérskych nástrojov pre efektívnosť riadenia bankových rizík// Moderné technológie riadenia. ISSN 2226-9339
. — . Číslo článku: 7704. Dátum zverejnenia: 30.05.2017. Režim prístupu: https://site/article/7704/Úvod
Súčasnú situáciu charakterizuje odvíjanie sa globálnej finančnej a hospodárskej krízy, transformácia globálnych a národných ekonomických a finančných bankových systémov a zintenzívnenie hyperkonkurenčného boja na svetových trhoch. Dnes je naliehavo potrebné vyvinúť novú paradigmu, prechod na nový negentropický model ekonomického rozvoja, nový model riadenia rizík v kontexte rastúcej globálnej inovačnej hyperkonkurencie. Hlavnou paradigmou skúseností s riadením bankových rizík bolo, že ochranná funkcia je predovšetkým manažérskou funkciou, ktorá vyžaduje kľúčové rozhodnutia od vrcholového manažmentu na ochranu bánk pred rôznymi finančnými dôsledkami. Manažment však nedokázal efektívne zabezpečiť takú správnu úroveň globálneho rozhodovania, aby rozvíjal podnikanie a zároveň úspešne znižoval straty z rizík. Bolo potrebné presnejšie ladenie procesu. Stará paradigma si vyžadovala prehodnotenie a modernizáciu.
Rozvoj nových technológií informačného bankovníctva, rozsiahle zavádzanie elektronických platobných systémov, aktívna implementácia služieb obsluhy na diaľku, mnohonásobný nárast bankových transakcií vr. používanie bankových kariet je sprevádzané nárastom rizík hackerských útokov a nárastom počtu podvodných schém na odcudzenie finančných prostriedkov z účtov zákazníkov cez internet. V dňoch 12. – 15. mája 2017 bol teda spustený rozsiahly hackerský útok (infikovaný počítačovým ransomware vírusom WannaCry) na počítače a servery spoločností v rôznych krajinách vrátane elektronických platobných systémov veľkých bánk v priemyselných krajinách sveta. vrátane Číny, Ruska, USA, krajín EÚ.
Najdôležitejším nástrojom na znižovanie elektronických zraniteľností, rizík a prekonávanie digitálnej priepasti vo finančnom a bankovom sektore je konvergencia informačných priestorov, inštitúcií a služieb verejných a súkromných elektronických platobných systémov. Popredné banky začali zavádzať do svojich systémov elektronického bankovníctva trojstupňovú obrannú líniu, do ktorej boli zapojení nielen manažéri bánk, ale aj zamestnanci pracujúci s klientmi (prvá obranná línia), manažéri bankových rizík (druhá obranná línia) a interné kontrolná služba (tretí riadok).
Systém riadenia rizík, ako každý systém, pozostáva z prvkov. Ľudia, procesy, nástroje a modely. Budovanie tohto systému si vyžaduje jasné pochopenie cieľov, ktoré musí systém spĺňať. Ciele systému sú určené požiadavkami regulátora, ako aj akcionármi komerčnej banky. Dosiahnutie týchto cieľov samo o sebe neznamená, že systém riadenia rizík funguje efektívne. Súlad s požiadavkami regulátora je dôležitou a nevyhnutnou súčasťou budovania systému, bez ktorého je existencia komerčnej organizácie prinajmenšom nezákonná, no významnú úlohu zohrávajú ciele stanovené akcionármi s vedomím, že systém riadenia rizík by mal chrániť banku pred nepredvídanými hrozbami a zároveň nezasahovať do podnikania pri plnení základných bankových úloh. Budovanie vyváženého systému cieľov je veľmi zložitou a mimoriadne dôležitou súčasťou budovania interakcie prvkov systému riadenia rizík.
Banka musí pochopiť, aká maximálna výška rizika je prijateľná pre podnikanie, aby mohla získať plánovaný príjem. Táto veľkosť sa navyše môže pravidelne meniť a revidovať v závislosti od aktuálnej situácie na trhu a ekonomickej situácie. Táto veľkosť sa zvyčajne nazýva chuť riskovať alebo chuť riskovať.
Rizikový apetít možno definovať ako celkovú maximálnu mieru rizika (možných strát), ktoré je banka ochotná akceptovať v procese tvorby hodnoty, dosahovania stanovených cieľov vrátane cieľovej ziskovosti, implementácie strategických iniciatív a napĺňania svojho poslania.
Systém limitov rizikového apetítu a postup jeho fungovania musia byť zaznamenané v interných regulačných dokumentoch banky.
Ak si stanovíte úlohu hodnotenia efektívnosti systému riadenia rizík, potom je potrebné určiť nástroje, ktoré možno v tomto systéme použiť na dosiahnutie potrebných ukazovateľov rizikového apetítu.
Účel štúdie– identifikovať a hodnotiť existujúce prostriedky riadenia efektívnosti riadenia bankových rizík. V súčasnosti existuje množstvo rôznych nástrojov, modelov, prístupov a ukazovateľov, ktoré do istej miery dokážu posúdiť aktuálny stav riadenia rizík v ruskej banke, ako aj priamo či nepriamo ovplyvniť zmeny v tomto stave. Predmetom štúdie je akciová komerčná banka. Predmetom štúdia je systém riadenia bankových rizík.
Výskumné metódy
Ak sa podrobnejšie pozrieme na metódy, ktoré ruské banky používajú, potom na posúdenie efektívnosti poukážeme na niekoľko nástrojov používaných v bankách, ktoré výrazne ovplyvňujú systém riadenia rizík:
Indikátory:
- Rizikovo upravená návratnosť kapitálu (RAROC);
- Kľúčové ukazovatele rizika.
- Aplikácia metód stresového testovania;
- Sebavedomie;
- Zavedenie kultúry rizika.
Každý z týchto ukazovateľov alebo metód je moderným nástrojom na hodnotenie a ovplyvňovanie systému riadenia rizík. Banky si samy vyberajú, ktorý z týchto nástrojov pri svojej činnosti použijú. Jednou z úloh stanovených v rámci štúdie je identifikovať tie nástroje, ktoré si vyžadujú zlepšenie, v rámci tejto úlohy bol navrhnutý a vyvinutý integrálny indikátor, ktorý zohľadňuje vlastnosti všetkých nástrojov, ako aj ich kvality; ktoré priamo ovplyvňujú systém riadenia rizík ako obchodný proces.
Tento integrálny ukazovateľ vypočítali experti metódou bodovej váhy a metódou expertných hodnotení, ktorú navrhol S.S. Belikov na posúdenie kvality systému riadenia rizík. Na hodnotenie nástrojového systému S.S. Belikov identifikoval 4 skupiny kritérií:
- úroveň dokumentačnej základne,
- úroveň interakcie medzi oddeleniami a personálom,
- úroveň organizácie manažérskeho systému,
- úroveň zabezpečenia nepretržitej prevádzky.
Okrem toho boli nástroje v tejto štúdii rozdelené do typov rizík. Vyvinutý analytický systém bol založený na 6 kľúčových kritériách:
- účinnosť,
- celková efektivita,
- racionalita a účelnosť,
- spoľahlivosť a funkčná prispôsobivosť,
- dodržiavanie noriem a štandardov,
- kvalita organizačnej a informačnej podpory.
V súčasnosti tieto kritériá plne nepokrývajú vlastnosti nástrojov, ktoré priamo ovplyvňujú systém riadenia rizík. Navrhovaný spôsob sa navrhuje doplniť a spresniť o nasledujúce kritériá charakteristické pre súčasnú fázu rozvoja bankového sektora:
- miera korelácie medzi ukazovateľom a finančnou škodou banky,
- dostupnosť automatizovaného systému, ktorý vám umožňuje spravovať nástroje a výpočty, náklady, dostupnosť,
- dostupnosť schopnosti vytvárať používateľské rozhranie a roly na všetkých úrovniach personálu v AS,
- prítomnosť transparentného systému podávania správ a rozhodovania,
- prísnosť hardvérových matematických výpočtov (úroveň formalizácie výpočtov),
- vplyv veľkosti banky na ukazovateľ alebo nástroj,
- závislosť nástroja od dokumentov a pokynov centrálnej banky,
- medzinárodná prax používania nástroja,
- používanie nástroja v centrálnej banke na zohľadnenie vašich rizík,
- integrácia ukazovateľa do personálu banky (úroveň krytia),
- berúc do úvahy všetky druhy rizík.
Teraz sa pozrime na tieto nástroje a zhodnoťme ich podľa navrhnutých kritérií (body 1...10). Váhy boli navrhnuté odborníkmi na základe prieskumu medzi rizikovými manažérmi s minimálne 3-ročnou praxou v systéme riadenia bankových rizík a sú uvedené v tabuľke 1.
Tabuľka 1 – Kritériá hodnotenia nástroja
Rentabilita vlastného kapitálu upravená o riziko (RAROC)
Jedným z najpopulárnejších ukazovateľov v zahraničných bankách aj v ruskom bankovom biznise je návratnosť kapitálu zohľadňujúca riziko (Risk Adjusted Return on Capital, RAROC). Tento indikátor môžu banky využívať ako súčasť systému Risk Adjusted Performance Management (RAPM). RAROC sa vypočíta pomocou nasledujúceho vzorca (1):
RAROC v podstate ukazuje, koľko banka, berúc do úvahy riziko, zarobí za určité obdobie na spotrebovaný rubeľ kapitálu.
RAROC sa objavil v bankovom sektore ako pokročilejšia alternatíva ku klasickému ukazovateľu návratnosti vlastného kapitálu (ROE). Pre výpočet RAROC sú účtovné ukazovatele používané pri výpočte ROE a súvisiace s úrovňou rizika - výdavky na rezervy na možné straty a vlastný kapitál (kapitál) - nahradené ekonomickými ukazovateľmi, ktoré objektívnejšie odrážajú podstúpené riziká: očakávané straty (EL) a ekonomické ukazovatele. kapitál ( ECap, EC).
Vďaka tomu RAROC v porovnaní s ROE umožňuje podrobnejšiu analýzu aktivít banky z hľadiska vzťahu medzi rizikom a ziskovosťou, keďže sa dá počítať pri nízkych úrovniach segmentácie.
Výpočet RAROC využíva účtovné aj ekonomické ukazovatele. V tomto prípade je dôležité použiť komponenty výpočtu, ktoré sú navzájom porovnateľné, prevzaté za rovnaké časové obdobie a získané na základe rovnakého poľa dlžníkov alebo transakcií.
Výpočet a analýza ukazovateľa RAROC vytvára predpoklady pre efektívnejšie využitie kapitálu banky prostredníctvom jeho prerozdelenia do obchodných jednotiek, ktoré generujú najvyššiu ziskovosť pri zohľadnení rizika.
Po prvé, RAROC vám umožňuje mať vyvážený a cielený vplyv na rozvoj podnikania. Po druhé, RAROC umožňuje efektívnejšie využitie kapitálovej rezervy (rozdiel medzi kapitálovými zdrojmi a kapitálovými požiadavkami). Po tretie, ako v období prebytku kapitálu, tak aj počas krízy, keď je kapitálu nedostatok, použitie RAROC pomôže obmedziť/zmenšiť najmenej efektívne oblasti.
Skóre pre každé kritérium a celkové konečné skóre pre nástroj sú uvedené v tabuľke 2.
Tabuľka 2 - Hodnotenie nástroja RAROC
| ja 1 | ja 2 | ja 3 | ja 4 | ja 5 | ja 6 | ja 7 | ja 8 | ja 9 | ja 10 | ja 11 | Celkom |
| 10 | 3 | 2 | 5 | 9 | 0 | 5 | 3 | 3 | 2 | 5 | 4,65 |
Kľúčové ukazovatele rizika
Kľúčové rizikové ukazovatele (KRI), ako už ich názov napovedá, sú ukazovatele kľúčových rizík, ktorým je banka vystavená. Sú súčasťou informácií, ktoré slúžia ako indikátor vystavenia banky určitému typu rizika.
Key Risk Indicator (KRI) je kvantitatívny ukazovateľ, ktorý sa vypočítava s určitou frekvenciou a používa sa na posúdenie aktuálnej úrovne rizika, koreláciu súčasnej úrovne s prijateľnou (prahovou) hodnotou, identifikáciu problémových oblastí a predchádzanie možným stratám prostredníctvom vývoja a implementácie. preventívnych opatrení.
Existujú tri hlavné typy KIR:
- Single KIRs. Napríklad počet nespokojných zákazníkov.
- Zmiešané KIR. Obsahujú dva alebo viac samostatných KIR kombinovaných pomocou vhodného algoritmu. Napríklad pomer celkového počtu zákazníkov a počtu nespokojných zákazníkov udáva mieru nespokojnosti zákazníkov.
- Vysoko kvalitné CIR. KIR ako „audit rating“ predstavujú hodnotenie úrovne rizika: „vysoké“, „stredné“ alebo „nízke“.
Existujú aj ukazovatele, ktoré sa nezameriavajú na straty, ale na obchodné procesy. Napríklad zvýšenú fluktuáciu zamestnancov bánk je ťažké pripísať akejkoľvek konkrétnej strate, pretože odráža proces. Takéto ukazovatele pomáhajú posúdiť kvalitu operácií pre všetky typy rizík. Bývajú tiež historické, pretože nás informujú o tom, čo sa už stalo, a nenaznačujú, kam by sme mali zamerať svoje úsilie v budúcnosti.
Environmentálne ukazovatele sú prediktívne, ako počet sťažností klientov, spokojnosť zamestnancov s ich prácou, počet uskutočnených školení pre zamestnancov oddelení.
V reálnom živote existujú tisíce rôznych KIR zodpovedajúcich hlavným procesom, obchodným oblastiam, stratám a udalostiam vyskytujúcim sa v banke, takže proces hodnotenia sa musí vykonávať na základe historických údajov a pomocou štatistických techník, ktoré identifikujú vzťahy medzi údajmi. V dôsledku úspešne vykonanej analýzy KIR teda zostávajú najdôležitejšie ukazovatele, ktoré sú kľúčové pre tento typ rizika.
V praxi efektívne využívanie ukazovateľov zahŕňa súčasné používanie historických aj predstihových ukazovateľov. Čím sú konkrétnejšie a presnejšie odrážajú profil zodpovedajúceho rizika, tým väčší význam má práca s indikátormi. Takzvaná „citlivosť“ indikátora odráža efektívnosť jeho fungovania. Meranie citlivosti nie je jednoduché, takže v praxi sa optimálne prahové hodnoty pre ukazovatele rizika najskôr kvantifikujú a potom upravujú pomocou modelovania.
Skóre pre každé kritérium a celkové konečné skóre pre nástroj sú uvedené v tabuľke 3.
Tabuľka 3 – Hodnotenie nástroja KIR
| ja 1 | ja 2 | ja 3 | ja 4 | ja 5 | ja 6 | ja 7 | ja 8 | ja 9 | ja 10 | ja 11 | Celkom |
| 7 | 6 | 7 | 3 | 3 | 3 | 3 | 6 | 4 | 8 | 5 | 5,40 |
Záťažové testovanie
Dôležitým nástrojom na hodnotenie vplyvu mimoriadnych udalostí na finančnú stabilitu banky môže byť stresové testovanie. Tento nástroj vám umožňuje analyzovať dopad obzvlášť veľkých strát na banku, ktorých pravdepodobnosť je mimo intervalu spoľahlivosti, na základe ktorého banka počíta svoj ekonomický kapitál. Stres znamená stanovenie veľmi nepriaznivých hodnôt pre makroekonomické faktory ovplyvňujúce banku, najmä hodnoty, ktoré sú negatívnejšie ako tie, ktoré sú akceptované pre pesimistický scenár obchodného plánu banky.
Stresové testovanie sa môže vykonávať na základe historických a hypotetických scenárov. Na základe vyššie uvedeného môžeme uviesť nasledujúcu definíciu stresového testovania - ide o hodnotenie rizikových ukazovateľov a parametrov portfólií aktív a pasív za podmienok nepravdepodobných, ale možných pesimistických scenárov, najmä s cieľom určiť primeranosť zdrojov kapitálu banky na krytie prípadných strát. Môže sa vykonávať v kontexte jednotlivých typov rizík aj agregovane.
Stresové testovanie sa používa v rôznych oblastiach riadenia rizík na riešenie nasledujúcich rôznych problémov:
- kapitálový manažment,
- riadenie likvidity,
- obchodné plánovanie,
- správa portfólia,
- stanovenie rizikového apetítu.
Stresové testovanie umožňuje posúdiť vplyv pesimistických scenárov na všetky hlavné ukazovatele činnosti banky: finančné výsledky a ziskovosť, kapitálovú primeranosť, štandardy likvidity, kvalitu úverového portfólia atď. Výsledky stresového testovania a zodpovedajúce odporúčania na pravidelne môžu byť prezentované na osobnú diskusiu kolegiálnym orgánom banky.
Skóre pre každé kritérium a celkové konečné skóre pre nástroj sú uvedené v tabuľke 4.
Tabuľka 4 – Hodnotenie nástroja na stresové testovanie
| ja 1 | ja 2 | ja 3 | ja 4 | ja 5 | ja 6 | ja 7 | ja 8 | ja 9 | ja 10 | ja 11 | Celkom |
| 3 | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 0 | 8 | 6 | 3 | 7 | 4,25 |
Sebahodnotenie rizík a kontrol
Sebahodnotenie rizík a kontrol je proces identifikácie, opisu a hodnotenia potenciálnych rizík as nimi spojených kontrol. Hoci základné princípy sebahodnotenia sú vo svete pomerne dobre zavedené, predstavy o najlepšom prístupe na mikroúrovni sa môžu značne líšiť. Proces sebahodnotenia je primárne určený na identifikáciu a vyhodnotenie potenciálnych, a nie súčasných rizík a incidentov.
V prvom rade sa vykonáva proces sebahodnotenia s cieľom identifikovať a zdokumentovať zoznam najvýznamnejších rizík a súvisiacich kontrol, čím sa zvyšuje povedomie podnikateľov o rizikách banky vysielaním výsledkov sebahodnotenia. Hlavnými cieľmi sebahodnotenia sú teda:
- identifikácia významných rizík a nedostatkov v kontrolných systémoch vrátane vypracovania ukazovateľov rizika a kontrolných ukazovateľov na monitorovanie rizika a vypracovania opatrení na minimalizáciu rizika;
- zvyšovanie povedomia o úrovni operačného rizika a formovanie rizikového profilu banky a štrukturálnych divízií;
- generovanie vstupných údajov pre analýzu scenárov, sledovanie ukazovateľov rizika a modelovanie kapitálových požiadaviek na krytie operačného rizika.
Podľa všeobecne uznávaných medzinárodných noriem by sa sebahodnotenie malo vykonávať aspoň raz ročne.
Prvou fázou sebahodnotenia je určiť mieru vystavenia banky konkrétnemu riziku. Vystavenie riziku možno určiť jednou alebo viacerými z nasledujúcich metód:
- pohovory s oprávnenými zamestnancami hodnoteného podniku;
- prieskum;
- analýza databázy incidentov operačného rizika (historické údaje);
- analýza správ tretích strán (externý a interný audit, regulátor, konzultanti atď.);
- analýza externých zdrojov údajov, ako je tlač a prehľady svetových praktík;
- používanie údajov dostupných na internom portáli banky;
- vedenie brainstormingových stretnutí v rámci seminárov.
Jednou z najúčinnejších je posledná metóda. Na seminároch sú zapojení zástupcovia štrukturálnych divízií, vrátane riadiacich pracovníkov a špecialistov. Účastníci sa pýtajú, aké riziká považujú za svoje.
V procese sebahodnotenia, podobne ako pri hodnotení rizika, sa hodnotí efektívnosť kontrolných postupov (používa sa 5-položková škála s hodnotením od nuly po vysokú účinnosť). Spolu s celkovým hodnotením vplyvu rizika určuje hodnotenie daného rizika hodnotenie účinnosti kontrolných postupov.
Skóre pre každé kritérium a celkové konečné skóre pre nástroj sú uvedené v tabuľke 5.
Tabuľka 5 – Hodnotenie nástroja sebahodnotenia rizika a kontroly
| ja 1 | ja 2 | ja 3 | ja 4 | ja 5 | ja 6 | ja 7 | ja 8 | ja 9 | ja 10 | ja 11 | Celkom |
| 3 | 4 | 8 | 7 | 2 | 6 | 2 | 7 | 4 | 10 | 4 | 5,05 |
Riziková kultúra
Napriek tomu, že pojem kultúra rizika sa objavil už dávno, v bankovej praxi ako takej neexistuje jasná a jednoznačná definícia tohto pojmu. Už v roku 2016 však Banka Ruska v súlade s politikou riadenia rizík uznala kultúru rizík ako jeden z najdôležitejších prvkov systému riadenia rizík. Rizikovú kultúru teda možno podľa regulátora definovať ako súbor hodnôt, presvedčení, chápaní, vedomostí, noriem správania a praktík týkajúcich sa rizík organizácie a ich riadenia, zdieľaný a akceptovaný všetkými zamestnancami organizácie. Stojí za zmienku, že kultúra rizika je založená na hodnotách a presvedčeniach človeka, ktoré možno prijať iba dobrovoľne. Dôležitým rozdielom od ostatných nástrojov je, že zamestnanca nemožno nútiť, aby dodržiaval požiadavky kultúry rizika.
Táto definícia poskytuje rámec na pochopenie toho, čo znamená kultúra rizika v organizácii, no napriek tomu je táto definícia nedostatočne formalizovaná. Jedným z hlavných problémov všetkých organizácií, ktoré implementujú prístupy ku kultúre rizika, je nedostatok parametrických metód hodnotenia, ktoré by umožnili posúdiť úroveň neformálnych princípov a presvedčení.
Pre väčšinu pracovníkov sa zdá, že zamestnanci pracujúci v systéme riadenia rizík, manažéri rizík, sú ľudia so špecifickými matematickými znalosťami, ktoré sú pre väčšinu nedostupné. Rozhodnutiam manažérov rizík nemusia rozumieť najmä tí, ktorí vykonávajú obchodné funkcie. Kultúra rizík navrhuje prekonať tieto nedorozumenia medzi manažérmi rizík a ostatnými zamestnancami.
V rozvinutej kultúre rizika každý zamestnanec v prvom rade vie, čo manažér rizika robí a za čo je zodpovedný; po druhé, chápe, že rozhodnutia manažéra rizík sú založené aj na cieľoch blahobytu organizácie; po tretie, je motivovaný prakticky aplikovať riešenia systémov riadenia rizík.
Riadenie rizík, ako každý iný proces riadenia, je jasne regulované. Organizačné štruktúry, úlohy, postupy, nástroje a modely musia fungovať ako súdržný mechanizmus. Spoliehať sa na formálne mechanizmy však v dnešných zložitých ekonomických podmienkach nestačí na zabezpečenie udržateľnosti systému riadenia rizík banky a jeho adaptability na neustále sa meniace vonkajšie a vnútorné prostredie. Poznatky, hodnoty, princípy a presvedčenia v oblasti riadenia rizík pomáhajú spoľahlivo zaplniť možné medzery a šedé zóny v regulačnej regulácii.
V bankách manažmentu rizík často dominujú buď formálne postupy, alebo neformálne princípy a presvedčenia. Najúspešnejšie banky rozvíjajú obe.
Rozvoj kultúry rizík je teda veľmi dôležitou etapou vo vývoji celého systému riadenia rizík.
V praxi sa úroveň kultúry rizika v jednotlivých bankách líši. Ak má organizácia dostatočne silnú kultúru rizík, riadenie rizík preniká do všetkého: procesov, systémov, manažérskych rozhodnutí, modelov atď.. V bankách s menej rozvinutou kultúrou rizík sa riadenie rizík redukuje na formálne závery a odporúčania manažérov rizík, ktorí často nemajú hlasovacie právo pri obchodných rozhodnutiach.
Celá sada nástrojov riadenia rizík, bez ohľadu na to, aká môže byť dokonalá, je teda len taká efektívna, ako je rozvinutá kultúra riadenia rizík v organizácii.
Jednou z príčin pomalého rozvoja kultúry rizík môže byť slabá podpora manažmentu rizík zo strany vrcholového manažmentu organizácie. Vedenie, ktoré chápe dôležitosť implementácie nástrojov riadenia rizík, si nie vždy uvedomuje, že riadenie rizík sa týka nielen manažérov rizík, ale aj ostatných zamestnancov organizácie.
Ďalšou ťažkou prekážkou rozvoja kultúry riadenia rizík je to, že ľudia v podnikaní často odolávajú pokusom pozrieť sa na svoje činy z iného uhla a predpovedať alternatívne scenáre. To je dôvod, prečo je potrebné urobiť veľa pre správnu komunikáciu úlohy manažérov rizík ako partnerov a konštruktívnych protiváh v procese prípravy a prijímania obchodných rozhodnutí.
V súčasnosti sú banky v rôznych štádiách rozvoja kultúry rizika.
Obdobie po globálnej finančnej kríze v rokoch 2008 – 2009 znamenalo začiatok prechodu globálneho bankového sektora na kultúru vyváženého rizika. Bol vyvinutý koncept rizikového apetítu organizácie. Rozsiahle zavedenie metrík, ktoré kombinujú riziko a ziskovosť, umožnilo výrazne znížiť mieru konfliktu medzi obchodnými funkciami a funkciami riadenia rizík a spojiť ich so spoločnými cieľmi na všetkých úrovniach organizačnej hierarchie.
Cesta najväčších svetových bánk k vyváženej kultúre rizika sa však ukázala ako zložitá. Niektoré banky prekonali ťažkosti, zatiaľ čo iné zanikli v dôsledku nedostatkov v kultúre rizika.
Koncepcia rizikovej kultúry vo veľkej banke je viac zameraná na úlohy, ktoré sú pre zamestnancov stanovené v rámci systému riadenia rizík. Napríklad v Sberbank PJSC je kultúra rizika definovaná ako zavedený systém noriem správania zamestnancov v organizácii, zameraný na identifikáciu a riadenie rizík. Zároveň bol vyvinutý pomerne formalizovaný model pozostávajúci zo štyroch oblastí, ktorý tento nástroj popisuje a umožňuje vám s ním pracovať – uvedomenie si rizika, odozva, úcta ku klientovi, banke a sebe samému a úplná transparentnosť všetkých procesy.
Skóre pre každé kritérium a celkové konečné skóre pre nástroj sú uvedené v tabuľke 6.
Tabuľka 6 – Hodnotenie nástroja kultúry rizika
| ja 1 | ja 2 | ja 3 | ja 4 | ja 5 | ja 6 | ja 7 | ja 8 | ja 9 | ja 10 | ja 11 | Celkom |
| 1 | 4 | 7 | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 | 6 | 4 | 3 | 3,8 |
Konečná tabuľka efektívnosti nástrojov (1 ... 10) je uvedená v tabuľke 7.
Tabuľka 7 – Súhrnná tabuľka účinnosti nástroja
Záver
Pre každý nástroj je odvodený integrálny ukazovateľ, ktorý ukazuje, nakoľko efektívny môže byť tento nástroj a slúži predovšetkým na hodnotenie a zlepšovanie systému riadenia bankových rizík.
Hlavným záverom, ktorý možno z týchto výpočtov vyvodiť, je, že nástroj, akým je kultúra rizika, je najmenej rozvinutý, a preto je v súčasnosti na ruskom bankovom trhu žiadaný. Výpočty ukázali, že v súčasnosti silne dominujú formálne postupy riadenia rizík a neformálnym sa venuje len povrchná pozornosť. Dá sa to vysvetliť tým, že neformálne nástroje je ťažké parametrizovať a aplikovať akékoľvek informačné technológie. Ale pre moderné banky, ktoré si kladú za úlohu progresívne metódy riadenia rizík, ktoré dosahujú maximálnu efektivitu, je potrebné vyvinúť tak formálne metódy riadenia, ako aj neformálne metódy riadenia založené na princípoch a presvedčení.
Jedným z hlavných a sľubných efektov rozvoja kultúry bankového rizika je zlepšenie systému riadenia operačného rizika, pretože Práve tento typ rizika, kde sa osobitosti ľudských názorov a hodnôt prejavujú na pozitívnych aj negatívnych stránkach, možno minimalizovať vývojom nástrojov rovnakej povahy vplyvu.
Bibliografia
- Dyatlov S.A. Globálna inovačná hyperkonkurencia ako faktor transformácie svetovej ekonomiky // Filozofia ekonómie - 2010. - č. 4. - S. 113-131.
- Dyatlov S.A. Inflation targeting and the Goodhart effect / World Science: Problems and Innovations: zborník článkov medzinárodnej vedeckej a praktickej konferencie VIII. V 2 častiach. Časť 2. - Penza: ICNS "Veda a osveta", 2017. - S. 163-167.
- Dyatlov S. A., Lobanov O. S. Konvergencia informačných priestorov ako faktor znižovania digitálnej nerovnosti v Eurázijskej ekonomickej únii // Regionálna ekonomika a manažment: elektronický vedecký časopis. ISSN 1999-2645. - č. 2 (50) . Dátum zverejnenia: 2017-04-11.
- Lobanov O. S. CASE technológie pre navrhovanie informačných systémov // V zborníku: Informačné technológie v ekonomike, manažmente a vzdelávaní. - Saint Petersburg. – 2010. – S. 298-299.
- Lobanov O. S. Ekonomické zdôvodnenie používania softvérových riešení, ktoré implementujú rozpočtovú funkciu v organizáciách // V zborníku: Aplikácia výsledkov diplomového dizajnu vysokoškolákov v Petrohrade v záujme sociálno-ekonomického rozvoja mesta. - Saint Petersburg. – 2010. – S. 95-99.
- Lobanov O. S., Artemyev A. V., Tomsha P. P. Rozdelenie informačných systémov do podtried ako základ pre racionalizáciu informačného priestoru // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – č.6-2 (25). – s. 20-21.
- Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Modelovanie podnikových procesov v prostredí Casewise // V zbierke: Rozvoj ruskej ekonomiky: inovatívna budúcnosť. - Saint Petersburg. – 2007. – S. 83-84.
- Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Strategický manažment a jeho podpora prostredníctvom Carewise na príklade BSC // V zborníku: Modernizácia ruskej ekonomiky a spoločnosti v kontexte národných, štátnych a globálnych zmien. - Saint Petersburg. – 2008. – S. 92-97.
- Medzinárodná konvergencia merania kapitálu a kapitálových štandardov: Rafinovaný rámcový prístup, 2004. – režim prístupu: http://www.cbr.ru/today/ms/bn/basel.pdf.
- Melnikova E. F., Lobanov O. S., Basha N. V. Prioritizácia projektov v strojárskom podniku ako nástroj na prijímanie rozhodnutí operatívneho manažmentu // International Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – č.8-1 (27). – S. 65-66.
- Minakov V.F., Lobanov O.S., Artemyev A.V. Klastre spotrebiteľov telekomunikačných služieb // International Scientific Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2014. – č.6-1 (25). – S. 60-61.
- Minakov V.F., Lobanov O.S., Ostroumov A.A. Nasadenie cloudovej infraštruktúry v regionálnom informačnom priestore // Vedecký prehľad. – 2014. – č.11-1. – s. 103-106.
- Sazykin B.V. Riadenie operačného rizika v komerčnej banke. – M.: Vershina, 2008. – S. 272.
- Sociálno-ekonomická transformácia ekonomického systému Ruska. Kolektívna monografia. Petrohrad, 1997.
- Shchugoreva V. A. Criteria a potreba implementácie automatizovaného systému riadenia operačného rizika v ruskej banke. Príklady riešení // International Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2015. – č.3-3 (34). -S. 94-96.
- Shchugoreva V. A., Basha N. V., Minakov V. F. Koncepčný model vplyvu kultúry rizika na efektívnosť riadenia bankového podnikania // Ekonomika a riadenie systémov riadenia. – 2016. – T. 19. – č. 1.3. – s. 352-358.
