Odvodenie lineárnej štruktúry podniku. Nevýhody štruktúry projektového riadenia. Riadiaci orgán - skupina pracovníkov spojených určitými vzťahmi, pozostávajúca z určitých skupín

Moderný trh vytvára nové podmienky pre zakladanie podnikov. V organizáciách sa najčastejšie používajú manažérske systémy, ako sú:

lineárna organizačná štruktúra;
traťový personál;
lineárne-funkčné.

Lineárna organizačná štruktúra charakterizovaný vertikálnym systémom riadenia, keď hlavné právomoci má jedna osoba, ktorá odovzdáva pokyny svojmu zástupcovi a druhý svojmu zástupcovi. V takýchto podnikoch je niekoľko, ktoré vedú strední manažéri a sú podriadení riaditeľovi.

Lineárne má nasledujúce výhody:

jasnosť a jednota objednávok;
konzistentnosť v činnosti výkonných umelcov;
jasne vyjadrená zodpovednosť;
jednoduchosť prevádzky, pretože existuje;
efektívnosť rozhodovania a vykonávania;
prítomnosť osobnej zodpovednosti manažérov za konečný výsledok činnosti konkrétnej jednotky.

Lineárny je logicky harmonický a určitý, ale nie je veľmi flexibilný. Každý vodca má moc, ale malú schopnosť riešiť zložité situácie.

Vedci identifikovali nasledujúce nevýhody lineárnej organizačnej štruktúry:

prítomnosť vysokých požiadaviek na manažéra, ktorý musí mať osobitnú spôsobilosť;
nedostatok väzieb pre rozvoj a prípravu manažérskych rozhodnutí;
preťaženie veľkým objemom informácií, veľa kontaktov so zamestnancami;
koncentrácia všetkej moci v rukách vyššieho manažéra.

Modernejšie a optimálnejšie je líniovo-štábna organizačná štruktúra. Zahŕňa prítomnosť špecializovaných útvarov, ktoré nemajú rozhodovacie oprávnenia a schopnosť riadiť akékoľvek útvary, ale musia konkrétnemu manažérovi pomáhať pri výkone množstva funkcií. Hovoríme o funkciách strategickej analýzy a plánovania. V opačnom prípade má systém rovnaké vlastnosti ako predchádzajúca štruktúra.

Výhody systému centrály:

dostupnosť hlbšieho rozpracovania strategických cieľov;
vyšší manažéri majú viac voľného času, pretože ich nerozptyľuje riešenie aktuálnych problémov;
je tu možnosť prilákať externých odborníkov a konzultantov.

Štruktúra líniového personálu má tieto nevýhody:

prítomnosť nedostatočne jasného rozdelenia zodpovednosti, pretože osoby, ktoré pripravujú rozhodnutie, sa nebudú podieľať na jeho vykonávaní;
tendencia k prebytku

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra realizované prostredníctvom určitého súboru oddelení, ktoré sa špecializujú na vykonávanie množstva špecifických zodpovedností. Sú nevyhnutné v riadiacom systéme pre optimálne rozhodovanie.

V takejto štruktúre je zamestnancom pridelených množstvo funkcií. Špecialisti jedného profilu by mali byť zjednotení do konštrukčnej jednotky. Vďaka tomu vzniká oddelenie predaja, marketingu a umiestňovania.

Výhody systému:

prítomnosť vysoko kompetentných odborníkov, ktorí sú zodpovední za konkrétne funkcie;
oslobodenie vyšších manažérov od riešenia špeciálnych problémov;
formalizácia, štandardizácia a programovanie procesov a javov.

Nevýhody funkčnej štruktúry:

prítomnosť nadmerného záujmu o vykonávanie „ich“ úloh zo strany oddelení;
existujú ťažkosti pri udržiavaní nepretržitých vzťahov medzi funkčnými oddeleniami;
ťažkosti pri rozhodovaní.

Organizácie, ktoré vykonávajú procesy ako: určovanie načasovania, objemu a postupnosti práce, deľba práce a poskytovanie zdrojov, potrebujú zaviesť stabilné vzťahy medzi prvkami systému riadenia. Na tento účel sa vytvára organizačná štruktúra riadenia.

Organizačná štruktúra je rozdelená do dvoch typov: hierarchická a organická.

Z hierarchickej štruktúry vyplýva jasne definovaná hierarchia, riadenie vychádza z jedného centra, prísne rozdelenie funkcií zamestnancov a jasné vymedzenie práv a povinností zamestnancov.

Pozrime sa bližšie na typy hierarchických štruktúr:

1. Lineárna štruktúra riadenia

Lineárna štruktúra je vhodná pre malé organizácie a pre organizácie pôsobiace v stabilnom externom prostredí.

Na odstránenie nedostatkov štruktúry je potrebné:

Určiť oblasti pôsobnosti podriadených manažérov a delegovať na nich príslušné právomoci;

Na odbremenenie líniových manažérov zaviesť štábny útvar – asistenta, ktorému budú pridelené niektoré zodpovednosti;

Na odstránenie problému presúvania zodpovednosti je potrebné zaviesť horizontálnu komunikáciu medzi líniovými manažérmi.

Tento typ štruktúry sa spravidla používa v malých organizáciách v počiatočnom období ich formovania.

2. Funkčná štruktúra riadenia

Funkčná štruktúra sa najčastejšie používa pri veľkých objemoch špecializovaných prác v podniku.

Ako odstrániť konštrukčné nedostatky:

Ak sa poruší princíp jednoty velenia, spravidla sa znižuje zodpovednosť účinkujúcich. Tento problém sa musí vyriešiť zavedením motivačných a rozpočtových systémov;

Je potrebné jasne definovať oblasti pôsobnosti funkčných manažérov, zabezpečiť právo na samostatné rozhodovanie v rámci svojich kompetencií, ako aj prehľadné plánovanie činností.

Lineárne a funkčné štruktúry v ich čistej forme nepoužíva žiadna veľká organizácia v Rusku ani vo svete.

3. Lineárno-funkčná štruktúra

Lineárno-funkčná štruktúra je vhodná pre stredné a veľké spoločnosti. Táto štruktúra pomáha zlepšiť kvalitu horizontálnych komunikácií.

Táto štruktúra je účinná, ak:

Úlohy a funkcie riadenia sa menia len zriedka;

Hromadná alebo veľkosériová výroba sa vyskytuje s obmedzeným rozsahom;

Výroba je najmenej náchylná na pokrok vedy a techniky;

Vonkajšie podmienky sú stabilné.

Túto štruktúru zvyčajne využívajú banky, priemyselné a štátne podniky. Je účinný aj spolu s inými štruktúrami.

Prekonať slabé stránky lineárno-funkčnej štruktúryje potrebné jasne definovať právomoci a zodpovednosti medzi líniovými a funkčnými manažérmi.

Lineárno-funkčný systém na príklade banky OJSC AK BARS:

Zdroj : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

V moderných podmienkach lineárnu funkčnú štruktúru spravidla využívajú najmä malé a stredné organizácie a veľmi zriedkavo nadnárodné spoločnosti. Pre mnohé veľké spoločnosti sa stal relevantný divízny prístup.

4. Systém riadenia divízií

Divízna štruktúra je vhodná pre organizácie, ktoré majú diverzifikovanú výrobu alebo rôzne oblasti činnosti.

Táto štruktúra bola prvýkrát použitá spoločnosťou "General Motors." Potreba implementácie takejto štruktúry bola spôsobená prudkým nárastom veľkosti spoločnosti, komplikovanosťou technologických procesov, ako aj diverzifikáciou činností. V rýchlo sa meniacom prostredí lineárna funkčná štruktúra znemožňovala riadenie z jedného centra.

Na odstránenie nedostatkov tejto štruktúry je potrebné jasné vymedzenie funkcií pre každé oddelenie organizácie.

Divízny systém na príklade ropnej spoločnosti OJSC Rosneft:

Zdroj : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Niekedy sa podmienky prostredia menia tak rýchlo, že sa proces vývoja a rozhodovania v hierarchických štruktúrach spomalí. Pre takýto prípad, keď organizácia už nie je schopná efektívne interagovať so svojím prostredím, boli vyvinuté adhokratické (organické) štruktúry.

V druhej časti článku sa pozrieme na organické organizačné štruktúry.

Dopredu >

Lineárna organizačná štruktúra riadenia sa vyznačuje tým, že na čele každého štrukturálneho útvaru stojí jeden manažér, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každé prepojenie a každý podriadený jedného manažéra, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. Za výsledky všetkých činností spravovaných objektov sú v tomto prípade zodpovedné riadiace úrovne. Hovoríme o objektovom prideľovaní manažérov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením daného objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia manažérov tejto konkrétnej organizácie. je formovaný. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo rozkazovať žiadnym výkonným umelcom bez toho, aby obišiel ich priameho nadriadeného.

Schéma "Lineárna organizačná štruktúra riadenia":

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie usporiadaný podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment výrobkov atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z manažérov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Hlavné výhody lineárnych organizačných štruktúr:

· prehľadný systém vzájomných väzieb;

· rýchlosť reakcie na priame príkazy;

· konzistentnosť konania výkonných umelcov;

· efektívnosť pri rozhodovaní;

· jasne vyjadrená osobná zodpovednosť manažéra za prijaté rozhodnutia.

Hlavné nevýhody lineárnych organizačných štruktúr:

· veľký počet riadiacich úrovní medzi vrcholovým manažmentom a zamestnancami;

· veľký počet vrcholových manažérov;

· riešenie operačných problémov dominuje nad strategickými;

· nízka flexibilita a adaptabilita na nové situácie.

Príklad lineárnej podnikovej štruktúry

Názov obchodnej organizácie: Spoločnosť s ručením obmedzeným „Stealth and K“.

Generálny riaditeľ spoločnosti: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adresa: 423822, Tatarská republika, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organizačná a právna forma: Spoločnosť s ručením obmedzeným. Všetci účastníci spoločnosti s ručením obmedzeným ručia za svoje záväzky v medziach svojich vkladov. Hlavnou výhodou spoločnosti s ručením obmedzeným je, že platobná schopnosť každého účastníka za záväzky spoločnosti je obmedzená na sumu, ktorú v súlade so zmluvou vložil do základného imania.

Forma vlastníctva: súkromné.

Stealth and K LLC vidí svoj cieľ v zotrvaní na konkurencieschopnej úrovni na trhu Tatarstanu, ako aj v udržaní si vedúcej pozície vo veľkoobchode s formazeftikom.

Spoločnosť STELS I K LLC vykonáva tieto druhy činností (v súlade s kódmi OKVED uvedenými pri registrácii):

· Veľkoobchod, vrátane obchodu prostredníctvom zástupcov, okrem obchodu s motorovými vozidlami a motocyklami;

· Veľkoobchod s nepotravinovým spotrebným tovarom;

· Veľkoobchod s farmaceutickým a zdravotníckym tovarom, zdravotníckym vybavením a ortopedickými výrobkami.

Lineárna štruktúra je charakteristická tým, že na čele každej divízie stojí manažér, ktorý sústreďuje všetky riadiace funkcie do svojich rúk a vykonáva výhradné riadenie jemu podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia prenášané v reťazci „zhora nadol“ sú povinné na implementáciu na nižších úrovniach. Ten je zase podriadený nadriadenému manažérovi. Stealth and K LLC má teda lineárnu organizačnú štruktúru.

Podľa charakteru väzieb medzi divíziami organizácie sa rozlišujú tieto typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, lineárno-funkčné (ústredie) a maticové.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia. Toto je jedna z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Vyznačuje sa tým, že na čele každej štrukturálnej jednotky stojí jeden manažér, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený manažérovi vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia manažérov tejto konkrétnej organizácie. je formovaný. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym účinkujúcim a obchádzať ich priameho nadriadeného, keďže ten druhý je šéfom „môjho“ šéfa.

V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený nadriadeného a každý nadriadený má niekoľko podriadených. Táto štruktúra funguje v malých organizáciách na najnižšom stupni riadenia.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody.

stôl 1

Výhody	Nedostatky
1) jednota a jasnosť riadenia	1) vysoké nároky na manažéra, ktorý musí byť komplexne pripravený poskytovať efektívne vedenie vo všetkých riadiacich funkciách
2) konzistentnosť konania výkonných umelcov	2) nedostatok prepojení na plánovanie a prípravu rozhodnutí
3) jednoduchosť ovládania (jeden komunikačný kanál)	3) informačná preťaženosť, veľa kontaktov s podriadenými, nadriadenými a zmenovými štruktúrami
4) jasne definovaná zodpovednosť	4) zložité spojenie medzi orgánmi
5) efektívnosť pri rozhodovaní	5) koncentrácia moci v riadiacej elite
6) osobná zodpovednosť manažéra za konečné výsledky činnosti jeho oddelenia

Závažné nedostatky lineárnej stavby možno do určitej miery odstrániť funkčnou štruktúrou.

Funkčná organizačná štruktúra riadenia organizácie. Funkčné riadenie vykonáva určitý súbor útvarov špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v systéme líniového riadenia.

Ide o to, že výkon určitých funkcií v konkrétnych otázkach je pridelený špecialistom, t.j. Každý riadiaci orgán (alebo výkonný orgán) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov činností.

V organizácii sú špecialisti rovnakého profilu spravidla združení v špecializovaných štrukturálnych jednotkách (oddeleniach), napríklad marketingové oddelenie, plánovacie oddelenie, účtovné oddelenie atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčných kritérií. Odtiaľ pochádza názov – funkčná štruktúra riadenia.

Funkčné riadenie existuje popri lineárnom riadení, ktoré vytvára dvojitú podriadenosť pre účinkujúcich.

V tomto prípade sa namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, objavuje personál špecialistov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a sú zodpovední za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie). Táto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Rovnako ako lineárna štruktúra, aj funkčná štruktúra má svoje výhody a nevýhody.

tabuľka 2

Výhody	Nedostatky
1) vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií	1) nadmerný záujem o dosiahnutie cieľov a zámerov „ich“ oddelení
2) oslobodenie líniových manažérov od riešenia niektorých špeciálnych problémov	2) ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami
3) štandardizácia, formalizácia a programovanie javov a procesov	3) vznik trendov nadmernej centralizácie
4) odstránenie duplicity a paralelizmu pri výkone riadiacich funkcií	4) zdĺhavý proces rozhodovania
5) zníženie potreby všeobecných špecialistov	5) relatívne zamrznutá organizačná forma, ktorá má problém reagovať na zmeny

Nevýhody lineárnych aj funkčných štruktúr riadenia sú do značnej miery eliminované lineárno-funkčnými štruktúrami.

Lineárno-funkčná (personálna) štruktúraunitárny podnikzvládanie. Pri takejto štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér, ktorý vedie určitý tím. Pri vypracovaní konkrétnych otázok a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov mu pomáha špeciálny aparát pozostávajúci z funkčných celkov (riaditeľstiev, oddelení a pod.).

V tomto prípade sú funkčné štruktúry jednotky podriadené hlavnému líniovému manažérovi. Svoje rozhodnutia vykonávajú buď prostredníctvom výkonného riaditeľa alebo (v rámci svojich právomocí) priamo prostredníctvom príslušných vedúcich výkonných služieb.

Lineárno-funkčná štruktúra teda zahŕňa špeciálne jednotky pod líniovými manažérmi, ktoré im pomáhajú vykonávať úlohy organizácie.

Lineárno-funkčná štruktúra má tiež svoje výhody a nevýhody.

Tabuľka 3

Výhody	Nedostatky
1) hlbšia príprava rozhodnutí a plánov súvisiacich so špecializáciou pracovníkov	1) nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi výrobnými oddeleniami
2) oslobodenie hlavného nadriadeného od hĺbkovej analýzy problémov	2) nedostatočne jasná zodpovednosť, pretože tí, ktorí pripravujú rozhodnutie, sa zvyčajne nezúčastňujú na jeho implementácii
3) možnosť prilákania konzultantov a odborníkov	3) príliš rozvinutý systém vertikálnej interakcie, a to: podriadenosť podľa hierarchie riadenia, t. j. tendencia k nadmernej centralizácii

Maticová organizačná štruktúra riadenia.Štruktúra riadenia matice je vytvorená kombináciou dvoch typov štruktúr: lineárnych a programovo cielených. Počas fungovania programovo-cieľovej štruktúry je kontrolná akcia zameraná na plnenie konkrétnej cieľovej úlohy, na riešení ktorej sa podieľajú všetky zložky organizácie.

Celý súbor prác na realizáciu daného konečného cieľa sa neposudzuje z hľadiska existujúcej hierarchie, podriadenosti, ale z hľadiska dosiahnutia cieľa stanoveného programom. Hlavná pozornosť sa sústreďuje nie tak na zdokonaľovanie jednotlivých oddelení, ale na integráciu všetkých typov činností, vytváranie podmienok na efektívnu realizáciu cieľového programu. Programoví manažéri sú zároveň zodpovední ako za jeho implementáciu ako celok, tak aj za koordináciu a kvalitný výkon riadiacich funkcií.

V súlade s lineárnou štruktúrou (vertikálnou) je manažment vybudovaný pre jednotlivé oblasti činnosti organizácie: výskum a vývoj, výroba, predaj, zásobovanie atď.

V rámci programovo-cieľovej štruktúry (horizontálne) je organizované riadenie programov (projektov, tém).

Vytvorenú lineárno-funkčnú štruktúru zavádzajú (dočasne alebo natrvalo) špeciálne štábne orgány (jednotlivci alebo skupina jednotlivcov), ktoré koordinujú existujúce horizontálne prepojenia na realizáciu konkrétneho programu (projektu), pričom zachovávajú vertikálne vzťahy obsiahnuté v tejto štruktúre. . Väčšina pracovníkov zapojených do implementácie programu je podriadená najmenej dvom manažérom, ale v rôznych otázkach.

Riadenie programu vykonávajú špeciálne menovaní manažéri, ktorí sú zodpovední za koordináciu všetkej komunikácie v rámci programu a včasné dosahovanie jeho cieľov. Najvyšší manažéri sú zároveň oslobodení od potreby rozhodovať o aktuálnych problémoch. V dôsledku toho sa na strednej a nižšej úrovni zvyšuje efektívnosť riadenia a zodpovednosť za kvalitu vykonávania konkrétnych operácií a postupov, t.j. Všímam si úlohu vedúcich špecializovaných oddelení pri organizovaní práce podľa jasne stanoveného programu.

Pri maticovej štruktúre riadenia programový manažér nepracuje so špecialistami, ktorí sú podriadení. nie priamo jemu, ale líniovým manažérom a v podstate určuje, čo a kedy sa má pre konkrétny program urobiť. Línioví manažéri rozhodujú o tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu.

Matricová štruktúra má tiež svoje výhody a nevýhody.

Tabuľka 4

Výhody	Nedostatky
1) schopnosť rýchlo reagovať a prispôsobiť sa meniacim sa vnútorným a vonkajším podmienkam organizácie	1) zložitá štruktúra podriadenosti, ktorá má za následok problémy spojené s uprednostňovaním úloh a prideľovaním času na ich realizáciu
2) zvýšenie tvorivej činnosti administratívneho a riadiaceho personálu prostredníctvom vytvárania programových jednotiek, ktoré aktívne interagujú s funkčnými štruktúrami	2) prítomnosť „ducha“ nezdravej konkurencie medzi programovými manažérmi
3) racionálne využitie personálu prostredníctvom špecializácie na rôzne druhy pracovných činností	3) potreba neustáleho sledovania „korelácie“ síl medzi úlohami riadenia podľa cieľov
4) zvýšenie motivácie činnosti v dôsledku decentralizácie riadenia a posilnenia demokratických princípov vedenia	4) ťažkosti pri získavaní zručností potrebných na prácu v rámci nového programu
5) posilnenie kontroly nad jednotlivými projektovými úlohami
6) zníženie záťaže pre manažérov na vysokej úrovni delegovaním určitej časti právomocí
7) zvýšenie osobnej zodpovednosti za implementáciu programu ako celku a jeho komponentov

Vytvorenie maticovej organizačnej štruktúry pre riadenie organizácie sa považuje za vhodné, ak je potrebné vyvinúť množstvo nových komplexných produktov v krátkom čase, zaviesť technologické inovácie, aby sa rýchlo reagovalo na výkyvy trhu.

Štruktúry maticového riadenia, ktoré dopĺňali lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru, otvorili kvalitatívne nový smer vo vývoji najflexibilnejších a najaktívnejších programovo zameraných riadiacich štruktúr. Ich cieľom je podporiť tvorivú iniciatívu manažérov a špecialistov a identifikovať príležitosti na výrazné zvýšenie efektivity výroby.

Najjednoduchšia organizačná štruktúra je lineárna (obr. 8.1). Jeho základné princípy: všetky riadiace funkcie sú sústredené v čele podniku, priama podriadenosť personálu manažérovi s rozsahom kontroly 5-10 osôb (v závislosti od situácie), hierarchia a jednota velenia, univerzalizmus líniového manažéra .

Obr.1. Lineárna organizačná štruktúra riadenia podniku

Výhody lineárnej riadiacej štruktúry:

· prehľadný systém vzájomných väzieb medzi funkciami a útvarmi;

· jasný systém jednoty velenia – jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;

· jasne vyjadrená zodpovednosť;

· rýchla reakcia výkonných útvarov na priame pokyny nadriadených.

· konzistentnosť konania výkonných umelcov;

· efektívnosť pri rozhodovaní;

· jednoduchosť organizačných foriem a prehľadnosť vzťahov;

· minimálne výrobné náklady a minimálne náklady na výrobky;

Nevýhody lineárnej štruktúry:

· nedostatok väzieb zaoberajúcich sa otázkami strategického plánovania; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú prevádzkové problémy („obrat“) nad strategickými;

· sklon k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;

· nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;

· kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú odlišné;

· tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce útvarov zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednoty;

· veľký počet „úrovní riadenia“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a subjektom s rozhodovacou právomocou;

· preťaženie vrcholových manažérov;

· zvýšená závislosť výkonu organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vyšších manažérov.

Uvedené nedostatky teda nespočívajú v rovine špecifickej lineárnej organizačnej štruktúry riadenia, ale v rovine organizácie práce podniku a možno ich odstrániť nahradením niektorých byrokratických prvkov ekonomickými.

Záver: môže byť široko používaný v moderných podmienkach, ale vyžaduje použitie moderných metód organizácie práce podniku ako celku.

Štruktúra riadenia linky je jednoduchá a ľahko pochopiteľná. Jasne definované práva a povinnosti všetkých jej účastníkov vytvárajú podmienky pre rýchle rozhodovanie.

Ako spoločnosť rastie, technológia sa stáva zložitejšou a sortiment vyrábaných produktov sa rozširuje, vzniká potreba vytvárať ďalšie funkčné jednotky v štruktúre podniku, ktoré riešia všeobecné a funkčné problémy.

Lineárnu štruktúru riadenia využívajú malé a stredné firmy zaoberajúce sa jednoduchou výrobou. Na čele každej výrobnej alebo riadiacej divízie stojí manažér, ktorý vo svojich rukách sústreďuje všetky riadiace funkcie a rozhodovacie právomoci. Princíp jednoty velenia je jasne vyjadrený; vysoký stupeň centralizácie v riadení; Právomoci funkčných špecialistov sú bezvýznamné a majú poradný charakter.

Funkčná štruktúra. S funkčnou štruktúrou (obr. 8.2) sa vedúci funkčných oddelení špecializujú na určitú oblasť činnosti a sú zodpovední za vykonávanie príslušných funkcií a priamo dávajú príkazy výrobným oddeleniam v otázkach v ich kompetencii. Hlavnými výhodami funkčnej štruktúry sú priamy vplyv špecialistov na výrobu, vysoká miera špecializácie manažmentu, hĺbkový rozvoj a opodstatnenosť prijatých rozhodnutí.

Ryža. 8.2. Schéma funkčnej štruktúry. Kruhy označujú účinkujúcich

Hlavnou nevýhodou je zložitosť a neefektívnosť (veľa divízií, a teda aj riadiacich kanálov).

Skúsenosti ukazujú, že funkčnú štruktúru je vhodné využívať v tých podnikoch, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, pôsobia v stabilných vonkajších podmienkach a vyžadujú riešenie štandardných úloh riadenia na zabezpečenie svojho fungovania. Príkladmi tohto druhu môžu byť podniky pôsobiace v metalurgickom, gumárenskom priemysle a v odvetviach produkujúcich suroviny.

Tento systém má dve varianty: štruktúru riadenia predajne, ktorá sa vyznačuje vytvorením funkčných jednotiek pod vedúcim predajne pre najdôležitejšie výrobné funkcie, a štruktúru riadenia bez predajne, ktorá sa používa v malých podnikoch a vyznačuje sa rozdelením nie do dielní, ale do sekcií. .

Hlavnou výhodou tejto štruktúry je, že pri zachovaní zamerania lineárnej štruktúry umožňuje ozvláštniť výkon jednotlivých funkcií a tým zvýšiť kompetenciu manažmentu ako celku.

Výhody:

odstránenie väčšiny záťaže z najvyššej úrovne riadenia;
stimulácia rozvoja neformálnych spojení na úrovni štrukturálnych blokov;
zníženie potreby všeobecných špecialistov;
v dôsledku predchádzajúceho plus - zlepšenie kvality výrobkov;
je možné vytvárať podštruktúry centrály.

mínusy:

významná komplikácia prepojení v rámci podniku;
vznik veľkého počtu nových informačných kanálov;
vznik možnosti preniesť zodpovednosť za zlyhania na zamestnancov iných oddelení;
ťažkosti s koordináciou činností organizácie;
vznik tendencie k prílišnej centralizácii.

Divízna štruktúra. V súčasnosti v priemyselných krajinách dochádza k odklonu od lineárno-funkčnej štruktúry (klasický typ tejto organizácie sa zachoval len v malých a stredných podnikoch pôsobiacich v tradičných oblastiach podnikania).

Medzi veľkými podnikmi prevláda divízny typ organizačnej štruktúry (obr. 8.3). Podľa odborníkov má 95 % z 500 najväčších amerických spoločností divíznu riadiacu štruktúru. Medzi faktory, ktoré determinovali prechod na tento typ organizačnej štruktúry patria: zvýšená diverzifikácia podnikateľských aktivít, špecializácia manažmentu, medzinárodná deľba práce, zvýšená informovanosť, sebaúcta a očakávania stredných manažérov atď.

Ryža. 8.3. Schéma divíznej štruktúry

Divíznu organizačnú štruktúru charakterizuje decentralizácia riadiacich funkcií: výrobné jednotky majú autonómne štruktúry, ktoré vykonávajú základné riadiace funkcie (účtovníctvo, plánovanie, finančný manažment, marketing atď.). To umožňuje výrobným oddeleniam riešiť samostatné problémy súvisiace s vývojom, výrobou a marketingom vlastných produktov. Vrcholový manažment podniku sa zároveň môže sústrediť na stanovovanie a riešenie strategických problémov.

Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou už nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení (divízií). Štruktúra podľa divízií sa spravidla vykonáva podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (produktov alebo služieb) - špecializácia na produkt; zacielením na určité spotrebiteľské skupiny – spotrebiteľská špecializácia; podľa obsluhovaných území - regionálna špecializácia.

Výhody divíznej štruktúry:

· zabezpečuje riadenie multidisciplinárnych podnikov s celkovým počtom zamestnancov rádovo státisíce a geograficky vzdialených divízií;

· poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v prostredí podniku v porovnaní s lineárnym a líniovým personálom;

· pri rozširovaní hraníc nezávislosti oddelení sa stávajú „centrami zisku“, aktívne pracujúcimi na zvyšovaní efektívnosti a kvality výroby;

· užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

· veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; medzi pracovníkmi a vedúcim výroby jednotky - 3 alebo viac úrovní riadenia, medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti - 5 alebo viac;

· nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od centrály spoločnosti;

· hlavné prepojenia sú vertikálne, takže nevýhody spoločné pre hierarchické štruktúry zostávajú - byrokracia, preťažení manažéri, slabá interakcia pri riešení záležitostí týkajúcich sa útvarov a pod.;

· zdvojenie funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry;

· na oddeleniach sa spravidla zachováva lineárna alebo lineárno-personálna štruktúra so všetkými jej nevýhodami.

Záver: výhody divíznych štruktúr prevažujú nad nevýhodami iba v obdobiach pomerne stabilnej existencie v nestabilnom prostredí, riskujú, že sa zopakuje osud dinosaurov. S touto štruktúrou je možné realizovať väčšinu myšlienok modernej filozofie kvality.

Maticová (programovo-cieľová) štruktúra riadenia

Táto štruktúra je sieťovou štruktúrou postavenou na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na druhej strane manažérovi funkčnej služby. projekt alebo cieľový program, ktorý je vybavený potrebnými právomocami na vykonávanie procesu riadenia. S takouto organizáciou projektový manažér komunikuje s 2 skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň zostáva ich podriadenosť bezprostredným vedúcim divízií, oddelení a služieb. Pre aktivity, ktoré majú jasne definovaný začiatok a koniec, sa tvoria projekty pre prebiehajúce aktivity, tvoria sa cielené programy. V organizácii môžu koexistovať projekty aj cielené programy.

Výhody maticovej štruktúry:

· lepšia orientácia na projektové (alebo programové) ciele a dopyt;

· efektívnejšie priebežné riadenie, schopnosť znižovať náklady a zvyšovať efektívnosť využívania zdrojov;

· flexibilnejšie a efektívnejšie využívanie personálu organizácie, špeciálne znalosti a kompetencie zamestnancov;

· relatívna autonómia projektových skupín alebo programových výborov prispieva k rozvoju rozhodovacích schopností, kultúry riadenia a odborných zručností zamestnancov;

· zlepšenie kontroly nad jednotlivými úlohami projektu alebo cieľového programu;

· akákoľvek práca je organizačne formalizovaná, je určená jedna osoba – „vlastník“ procesu, ktorý slúži ako centrum koncentrácie všetkých otázok súvisiacich s projektom alebo cieľovým programom;

· čas odozvy na potreby projektu alebo programu je skrátený, pretože bola vytvorená horizontálna komunikácia a jediné rozhodovacie centrum.

Nevýhody maticových štruktúr:

· ťažkosti pri stanovení jasnej zodpovednosti za prácu podľa pokynov jednotky a podľa pokynov projektu alebo programu (dôsledok dvojitej podriadenosti);

· potreba neustáleho sledovania pomeru zdrojov pridelených rezortom a programom či projektom;

· vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobnostné a obchodné kvality zamestnancov pracujúcich v skupinách, potreba ich vzdelávania;

· časté konfliktné situácie medzi vedúcimi oddelení a projektov alebo programov;

· možnosť porušovania pravidiel a noriem prijatých na funkčných útvaroch z dôvodu izolácie zamestnancov participujúcich na projekte alebo programe od ich útvarov.

Záver: Zavedenie maticovej štruktúry dáva dobrý efekt v organizáciách s dostatočne vysokou úrovňou podnikovej kultúry a kvalifikácie zamestnancov, inak je možná dezorganizácia manažmentu (v Toyote zavedenie maticovej štruktúry trvalo asi 10 rokov). Efektívnosť implementácie myšlienok modernej filozofie kvality v takejto štruktúre preukázala prax spoločnosti Toyota.

Lineárna - organizačná štruktúra ústredia.

S ďalším zvyšovaním počtu zamestnancov je pre zvýšenie efektívnosti podniku nevyhnutná kvalitatívna štrukturálna reštrukturalizácia podniku - vytvorenie sídla manažéra (v najjednoduchšom prípade asistenta) pre efektívnejšie riadenie podniku. podniku (líniovo-personálna organizačná štruktúra). V zásade je to možné aj na jednej úrovni hierarchie.

V líniovo-personálnej organizačnej štruktúre ústredie spolupracuje len s vedúcim a nepracuje s divíziami. Keď sa podnik rozšíri, rozšíria sa jeho funkcie a zväčšia sa problémy, ktoré rieši manažér spolu s centrálou, preťaženie manažéra začína znova. Horizontálne spojenie medzi manažérom a zamestnancami sa stáva prekážkou podniku a ekonomická efektívnosť podniku začína klesať.

Výhody lineárnej personálnej štruktúry:

· hlbšie rozpracovanie strategických otázok ako v lineárnej;

· určitá úľava pre vyšších manažérov;

· schopnosť prilákať externých konzultantov a odborníkov;

· Pri prideľovaní funkčných vedúcich práv jednotkám ústredia je takáto štruktúra dobrým prvým krokom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram.

Nevýhody líniovo-personálnej štruktúry:

· nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti, keďže osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní;

· tendencia k prílišnej centralizácii riadenia;

· podobná lineárnej štruktúre, čiastočne v oslabenej forme.

Záver: líniovo-personálna štruktúra môže byť dobrým medzikrokom pri prechode z lineárnej štruktúry na efektívnejšiu. Štruktúra umožňuje, aj keď v obmedzených medziach, stelesniť myšlienky modernej filozofie kvality.

Riešením je vytvorenie funkčných celkov, ktoré budú spolupracovať nielen s manažérom, ale priamo so všetkými štrukturálnymi celkami, takže prechádzame na lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru.

Lineárno-funkčná štruktúra .

S rastúcou veľkosťou podniku s organizačnou štruktúrou s lineárnymi zamestnancami sa zvyšuje počet problémov, ktoré si vyžadujú riešenia, rastie centrála a pracovné zaťaženie manažéra je opäť nadmerné.

Riešením je vytvorenie funkčných celkov. Vznikajúce problémy sa neposudzujú na úrovni manažéra, ale na úrovni štrukturálnych jednotiek. Štrukturálne oddelenia spolu s funkčnými zároveň zvažujú vznikajúce problémy a pripravujú návrhy rozhodnutí bez toho, aby najprv kontaktovali vedúceho. Zároveň nedostáva otázky, ale iba odpovede – pripravené návrhy rozhodnutí.

Spolu s líniovými manažérmi (riaditeľmi, vedúcimi pobočiek a dielní) sú vedúcimi funkčných oddelení (plánovacie, technické, finančné, účtovníctvo), ktorí pripravujú návrhy plánov a správ, ktoré sa po podpise líniovými manažérmi menia na oficiálne dokumenty.

V tejto štruktúre majú indikácie funkčných jednotiek poradný charakter. Tie spolu s rezortnými útvarmi pripravujú len návrhy rozhodnutí. Nakoniec, konečné rozhodnutie robí vedúci podniku, ale všetka rutinná príprava týchto rozhodnutí sa vykonáva bez neho, na nižších štrukturálnych úrovniach.
V porovnaní s lineárnymi a lineárnymi personálnymi organizačnými štruktúrami režijné náklady stále rastú, ale zvyšovanie ekonomickej efektívnosti podniku sa dosahuje ďalším skvalitňovaním prijímaných rozhodnutí a skrátením času na ich realizáciu.

Funkčné služby môžu byť organizované podľa projektových a iných kritérií, čo vedie k novým organizačným štruktúram. No štruktúra môže byť nielen dvojrozmerná, ale aj viacrozmerná.
S ďalším zvyšovaním veľkosti podniku sa však manažéri a funkčné oddelenia už nemusia vyrovnávať s narastajúcim objemom práce, s rastúcim tokom návrhov riešení začne ekonomická efektívnosť podniku klesať. bude potrebný prechod na funkčné alebo v širšom zmysle maticové organizačné štruktúry.

Hlavnou oblasťou použitia lineárno-funkčnej organizačnej štruktúry sú malé a stredné širokoprofilové podniky

Organizačná štruktúra produktu.

Organizovanie divízií pozdĺž produktových línií (obrázok 11.4) je jednou z prvých foriem divíznej štruktúry a dnes väčšina najväčších výrobcov spotrebného tovaru s diverzifikovanými produktmi používa produktovú organizačnú štruktúru.

Pri použití divízno-produktovej riadiacej štruktúry sa vytvárajú oddelenia pre hlavné produkty. Riadenie výroby a marketingu akéhokoľvek produktu (služby) je prenesené na jednu osobu, ktorá je za tento typ produktu zodpovedná. Hlásia sa mu šéfovia podporných služieb.

Produktová (komoditná) organizačná štruktúra charakterizovaná skutočnosťou, že manažér má schopnosť koordinovať a kontrolovať všetky práce na produkte (skupine, skupine produktov), pričom dobre pozná jeho trhové príležitosti. Nevýhody: vysoká možnosť konfliktov s nejasným rozdelením právomocí, implementácia produktu funkčnými manažérmi.

Štruktúra produktu umožňuje ľahko zvládnuť vývoj nových produktov na základe konkurencie, zlepšovania technológie alebo potrieb zákazníkov.

Štruktúra projektového riadenia

Hlavným princípom konštrukcie projektovej štruktúry je koncepcia projektu, ktorou sa rozumie akákoľvek účelová zmena v systéme, napríklad vývoj a výroba nového produktu, zavádzanie nových technológií, výstavba zariadení atď. Činnosť podniku sa považuje za súbor prebiehajúcich projektov, z ktorých každý má pevný začiatok a koniec. Pre každý projekt sú pridelené pracovné, finančné, priemyselné atď. zdroje, ktoré spravuje projektový manažér. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a riadenie projektu zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií účinkujúcich. Po dokončení projektu sa štruktúra projektu rozpadne, jeho zložky vrátane zamestnancov prejdú do nového projektu alebo dostanú výpoveď (ak pracovali na dohodu). Forma štruktúry riadenia projektu môže zodpovedať: brigáda (viacfunkčná) štruktúra a divízna štruktúra , v ktorej určité oddelenie (oddelenie) neexistuje trvalo, ale počas trvania projektu.

Štruktúra projektu (obr. 3) je vo svojej organizácii úplne opačná ako maticová štruktúra. Projektové tímy si tu vytvárajú vlastné dočasné jednotky, vytvorené na dobu trvania projektu a na čele s projektovými manažérmi. Pri takejto organizácii vykonávajú funkčné jednotky obslužnú funkciu vo vzťahu k projektom, to znamená, že im poskytujú služby, ako napríklad technickú podporu alebo účtovnícke služby. Funkčné oddelenia tiež zohrávajú úlohu skupiny zdrojov (napríklad špecialistov), ktoré sa dynamicky prerozdeľujú medzi projekty. V štruktúre projektu sa členovia tímu zameriavajú iba na dosiahnutie cieľov projektu a podávajú správy iba jeho vedúcemu.

Pri takejto organizácii projekt vlastne predstavuje pobočku firmy, pričom „zákony“, ktorými zamestnanec v rámci projektu pôsobí, sú plne určené projektovým manažmentom. Táto štruktúra je efektívna pri veľkých, pre spoločnosť významných projektoch, ktoré zvyčajne trvajú viac ako dva roky.

Výhody štruktúry projektového riadenia:

· vysoká flexibilita;

· zníženie počtu riadiacich pracovníkov v porovnaní s hierarchickými štruktúrami.

Nevýhody štruktúry projektového riadenia:

· veľmi vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobnostné a obchodné kvality projektového manažéra, ktorý musí nielen riadiť všetky fázy životného cyklu projektu, ale musí zohľadňovať aj miesto projektu v sieti projektov spoločnosti;

· fragmentácia zdrojov medzi projektmi;

· komplexnosť interakcie veľkého množstva projektov v podniku;

· komplikácia procesu rozvoja organizácie ako celku.

Záver: Výhody prevažujú nad nevýhodami v podnikoch s malým počtom simultánnych projektov. Možnosti implementácie princípov modernej filozofie kvality sú determinované formou projektového riadenia.

Správa obchodnej jednotky (BUM)

Symbióza maticovej organizačnej štruktúry a divíznej organizačnej štruktúry je sieťová organizačná štruktúra, ktorá sa vyznačuje vysokou autonómiou lineárnych štruktúrnych jednotiek (až do ich registrácie ako právnických osôb) s prísnou funkčnou reguláciou v určitých oblastiach.

Príkladom sieťovej organizačnej štruktúry je technologická a organizačná a finančná manažérska štruktúra Business Unit Management (BUM). Je založená na zavedení úplného vnútropodnikového nákladového účtovníctva - vnútropodnikového nákupu a predaja medzivýsledkov práce a vytváraní vnútornej a vonkajšej konkurencie v podniku.

Obr.6. Štruktúra organizačného a finančného riadenia Business Unit Management (BUM) (riadenie pomocou obchodných jednotiek).

Bodkované čiary od manažéra (alebo možných funkčných celkov) na tomto obrázku nie sú direktívne pokyny, ale „pravidlá hry“ - dlhodobé ustanovenia a nariadenia. Vodorovné bodkované čiary - zmluvné vzťahy medzi štrukturálnymi divíziami (domáci trh) a medzi divíziami a vonkajším trhom.

Každá štrukturálna divízia (obchodná jednotka) je nezávislou štrukturálnou jednotkou, ktorá je plne zodpovedná. Každá obchodná jednotka má definovanú oblasť činnosti a nejaké „pravidlá hry“, ale inak je nezávislá. Nakupuje výsledky iných obchodných jednotiek a predáva výsledky svojej práce iným, a to nielen na vnútornom „trhu“ podniku. Ak sú pre ňu podmienky zahraničného trhu priaznivejšie, môže odmietnuť služby iných obchodných jednotiek a pracovať na zahraničnom trhu.
Táto štruktúra núti všetky obchodné jednotky pracovať s neustálym dohľadom nad vonkajším trhom. Akonáhle nafúkne svoje ceny, môže sa okamžite ocitnúť bez interných príkazov, skrachovať alebo byť rozpustený. Motivácia pre finančný výsledok obchodnej jednotky je veľmi silná. Ale táto motivácia je hlavne pre okamžité výsledky, dokonca musíte hľadať spôsoby (v „pravidlách hry“), ako túto nerovnováhu napraviť.
Silná finančná motivácia obchodných jednotiek zase zvyšuje ekonomickú efektívnosť podniku. V tomto prípade sa však prakticky stráca ovládateľnosť podniku - obchodné jednotky sú nezávislé. Podnik vlastne prestáva fungovať ako jeden podnik s vlastným poslaním, stratégiou a plánmi dosahovať strategické výsledky. Tieto otázky sú málo zaujímavé pre obchodné jednotky.
V Rusku túto organizačnú riadiacu štruktúru používali niektoré veľké podniky a banky v období prechodu od socializmu ku kapitalizmu, ale potom ju takmer všetky podniky opustili. Nezodpovedá modernej filozofii riadenia, ktorá je zameraná na poslanie, víziu a strategické ciele podniku.

Štruktúra riadenia inovácií-výroby.

Inovácia - štruktúra riadenia výroby - štruktúra riadenia, ktorá zabezpečuje oddelenie:

· - riadenie oddelení vykonávajúcich inovačné funkcie: strategické plánovanie, vývoj a príprava nových produktov;

· - každodenné operatívne riadenie zavedenej výroby a predaja osvojených produktov.

Inovačnými výrobnými podnikmi (IPE) sa rozumejú jednotné organizačné a ekonomické štruktúry pozostávajúce z vedeckých organizácií, výrobných podnikov, dodávateľov surovín, materiálov a komponentov, spotrebiteľov hotových výrobkov, ako aj dopravných a skladovacích systémov vytvorených za účelom rozvoja, výroba a predaj vedecky náročných, high-tech produktov.

Inovačno-výrobný komplex je súbor organizačne a finančne prepojených inovačných organizácií a výrobných podnikov, ako aj subjektov infraštruktúry inovačných aktivít, predstavujúci jednotný ekonomický systém, ktorý integruje vedecké, technické, technologické, výrobné, finančné, informačné zdroje do dosiahnutie cieľov inovačných a výrobných činností a pre spoločný efektívny rozvoj založený na uspokojovaní potrieb trhu pre inovácie.

Inovačné a výrobné komplexy sú sústredené na určitom území, spravidla pôsobia v rámci regionálneho inovačného systému alebo viacerých administratívno-územných celkov. Je potrebné podrobne charakterizovať každý aspekt definície inovačno-výrobného komplexu.

Aspekt 1. Názov „inovácia-výroba“ znamená kombináciu inovatívnych a výrobných charakteristík komplexu. Dôvodom je ich rovnocennosť, úzka vzájomná závislosť a súlad s procesom vývoja a produkcie inovácií.

Aspekt 2. Vzťahy ako integrálna charakteristika komplexu sa delia na dva typy – organizačné a finančné. Umožňujú prepojiť účastníkov inovačno-produkčného komplexu, určiť ich právomoci, zodpovednosti, charakter činností a vykonávané funkcie.

Organizačné vzťahy sú determinované priamymi a spätnými väzbami systému riadenia inovačno-výrobného komplexu, jeho štruktúry, organizačných a právnych foriem jeho účastníkov a organizačných procesov. Finančné vzťahy sa prejavujú vzájomnými finančnými záujmami, finančnými tokmi, finančnými výsledkami a mechanizmom ich rozdeľovania. Okrem týchto vzťahov majú účastníci inovačno-výrobného komplexu množstvo ďalších spojení – informačných, marketingových, zdrojových atď.

Aspekt 3. Zloženie inovačného a výrobného komplexu určujú jeho účastníci.

Účastníkmi inovačného a výrobného komplexu sú:

1) Inovatívne organizácie sú organizácie a podniky, ktorých hlavným cieľom je vývoj a implementácia inovácií s cieľom uspokojiť potreby trhu a dosiahnuť zisk.

2) Výrobné podniky vykonávajúce inovačné aktivity alebo participujúce na realizácii inovačného procesu.

3) Subjekty inovačnej infraštruktúry sú súbor organizácií a štruktúr, ktoré podporujú inovačné aktivity na báze regulačných, vecných, finančných, organizačných, metodických, informačných, vzdelávacích a poradenských služieb pre inovačné procesy. Tieto subjekty sa nie vždy priamo podieľajú na tvorbe inovácií, ale sú pomocnými organizáciami.

Aspekt4. Jednota ekonomického systému sa prejavuje v tom, že inovačno-výrobný komplex má systémové charakteristiky a možno ho považovať za jednotný ekonomický systém riadenia inovačno-výrobných aktivít svojich subsystémov – podnikov, inovačných organizácií, subjektov podporujúcich inovačné aktivity.

Aspekt5. Integračný charakter komplexu je daný jeho podstatou, keďže spája viacero podnikateľských subjektov. Podľa definície integrácia [z lat. integrácia - obnova, doplnenie z celého čísla - celok] - ide o spojenie ľubovoľných častí do celku.

Aspekt6. Zdroje inovačno-výrobného komplexu treba posudzovať vo vzájomnej kombinácii.

Aspekt 7. Ciele inovačných a výrobných aktivít sa posudzujú vo vzájomnej súvislosti, a nie ako samostatne stanovené inovačné ciele a výrobné ciele. Je to dôležité pre dosiahnutie jednoty všetkých typov aktivít komplexu, určenie jeho stratégie, smerov fungovania a rozvoja a určenie jasnej hierarchie cieľov.

Podstatou inovačno-výrobného komplexu je časopriestorové zjednotenie mnohých prvkov inovačnej a výrobnej činnosti, ich mikro- a makroprostredia pre rozvoj inovatívnych projektov a programov a ich implementáciu vo výrobe s cieľom dosiahnuť kumulatívnu inovačno-výrobnú činnosť. a kvalitatívna zmena v hospodárskej činnosti.

Na charakterizáciu inovačno-výrobného komplexu autor identifikoval niekoľko prístupov k popisu jeho obsahu:

1) ide o súbor vzájomne prepojených subsystémov, komponentov a prvkov inovačného výrobného charakteru, pričom každý zo subsystémov má výrobné aj inovačné vlastnosti;

2) ide o interakciu subjektu a objektu riadenia, o ktorej možno uvažovať na rôznych úrovniach hierarchie komplexu;

3) je súčasťou zložitejšieho ekonomického systému, ktorý je v interakcii s ostatnými zložkami a je podriadený svojmu celkovému cieľu; zároveň sa každý zo subsystémov inovačno-výrobného komplexu odhaľuje ako komplexný systém nižšej úrovne;

4) ide o komplex vzájomne prepojených podnikových procesov inovačných a výrobných činností, ktoré využívajú dostupné zdroje a podmienky na dosiahnutie plánovaných výsledkov;

5) ide o jednotný inovačný a výrobný cyklus od vývoja inovatívnych nápadov až po rozšírenú produkciu inovácií, ktorý je vybavený informáciami, metodikou, zdrojmi a regulačnými materiálmi;

6) ide o flexibilný mechanizmus interakcie mnohých prvkov inovačnej a výrobnej činnosti, ktorý funguje nepretržite, jasne a cieľavedome a potláča vznikajúce riziká;

7) je zdrojom rozvoja ekonomického systému založeného na duševnom vlastníctve, inovačnom a produkčnom potenciáli, ľudskom kapitáli a výrobných zdrojoch.

Podstatou efektívne fungujúceho inovačno-výrobného komplexu je spájať jeho výrobné a inovačné prvky, koordinovať ich aktivity, udržiavať inovačnú infraštruktúru a určovať spôsoby neustáleho zvyšovania efektívnosti inovačno-výrobných činností. Na to je potrebné analyzovať a posúdiť súčasný stav komplexu, identifikovať pozitívne a negatívne aspekty a vyvinúť sľubné smery jeho rozvoja.

Medzi moderné typy organizačných štruktúr patria: horizontálne, multidimenzionálne, sieťové, shell, virtuálne, fraktálne štruktúry. Na základe konštrukčných prvkov možno tiež rozlíšiť prstencovú štruktúru, „koleso“, hviezdicovú štruktúru, viacspojkovú štruktúru, voštinovú štruktúru a zmiešanú štruktúru.

Spoločnosti budúcnosti.

Sieťové organizácie. Sieťové organizačné štruktúry

Prechod na moderné metódy riadenia je neoddeliteľne spojený so sieťovými spoločnosťami a sieťovými organizačnými štruktúrami. Pred nami je éra sieťových spoločností a sietí spoločností vyznávajúcich nové princípy riadenia.

Začiatkom nového storočia sa používanie sieťových princípov na organizovanie spoločností stáva vedúcim smerom v manažmente v západných krajinách. Dôvodom sú nasledujúce skutočnosti:

Neustále zmeny vo vonkajšom prostredí a potreba firiem prispôsobiť sa týmto zmenám;

Neustále komplikovanie výrobných a obchodných aktivít firiem;

Zvýšenie významu faktora času (zvýšenie efektívnosti akcií si vyžaduje nový prístup k výrobe a metódam riadenia);

Rozšírenie priestoru spoločnosti (ak chce prežiť, musí veľmi rýchlo rozšíriť svoj trh na národný a potom na celosvetový rozsah);

Nízka efektívnosť všeobecne akceptovaných foriem spolupráce pri riešení zložitých problémov hospodárskej činnosti;

Túžba po autonómnych formách práce;

Dostupnosť medziorganizačných informačných a komunikačných systémov.

Ako sme uviedli vyššie, ľudstvo vstúpilo do novej etapy svojho vývoja – do „etapy budovania informačnej spoločnosti“ a Informačná spoločnosť možno charakterizovať nasledujúcimi vlastnosťami, ktoré vytvárajú nevyhnutné podmienky pre vznik sieťových a virtuálnych spoločností:

Každá osoba alebo skupina osôb môže mať kedykoľvek a kdekoľvek prostredníctvom automatizovaných komunikačných systémov voľný prístup ku všetkým informáciám, ktoré potrebuje;

Každá osoba alebo skupina ľudí vie, ako používať moderné informačné technológie na riešenie problémov, ktorým čelí;

Každá osoba, skupina osôb alebo spoločnosť ako celok má potrebné technické prostriedky, infraštruktúru a spoločenskú základňu na produkciu a reprodukciu požadovaných informácií.

Sieťové systémy odrážajú prepojenia medzi prvkami vnútorného a vonkajšieho prostredia firiem.

Termín " vytváranie sietí “ znamená spôsob formovania siete s jej uzlami a prepojeniami na dosiahnutie cieľov v súlade s potrebami a očakávaniami partnerov a obchodnými podmienkami.

Sieťový model je navrhnutý tak, aby jednoducho zmenil svet, je rovnako použiteľný ako model vnútroorganizačnej spolupráce medzi potenciálnymi zdrojmi, ako aj medzi spoločnosťami a skupinami spoločností.

Pri tvorbe sieťové spoločnosti Pre flexibilnejšiu realizáciu výrobných programov je podnik rozdelený na ekonomicky a niekedy aj právne samostatné strediská (hospodárske jednotky, oddelenia, výrobné segmenty, ziskové strediská). Federálne štruktúry nahrádzajú centralizované.

Siete od firiem môžu byť reprezentované dvoma organizačnými modelmi:

Sieť tvoriaca sa okolo veľkej spoločnosti . V tomto prípade veľká spoločnosť, ktorá predstavuje jadro siete, zhromažďuje okolo seba menšie firmy a poveruje ich určitými typmi činností. Veľká spoločnosť ovláda obchodné operácie ako hlavný zákazník a sieť sa stáva hierarchickou. Malé spoločnosti sa rýchlo stanú závislými od silnejšieho partnera.

Sieť spoločností podobného rozsahu. Väčšina spoločností združených v sieti je právne nezávislá, no z ekonomického hľadiska si navzájom podporujú udržateľnosť, ktorá je pre každého veľmi dôležitá.

Určité typy činností pri vytváraní sietí je možné preniesť na iné spoločnosti, ktoré sa špecializujú napríklad na marketingový prieskum, poskytovanie surovín a spotrebného materiálu, prípravu účtovných výkazov, výber personálu a profesionálny rozvoj, popredajný servis pre produkty jedného odvetvia alebo skupiny spoločností. Vo všeobecnosti sa spoločnosť môže oslobodiť od mnohých typov činností a sústrediť všetky zdroje na svoje prioritné oblasti špecializácie, na svoje vlastné jedinečné procesy. Jedinečné pre spoločnosť sú tie oblasti, ktoré môžu obsahovať konkurenčné výhody danej spoločnosti, a to predovšetkým vedecko-technický vývoj a výrobný proces.

Stratégia networkingu je teda porovnateľná s metódami zužovania vlastných výrobných aktivít, kedy sa firma prestáva sama angažovať v určitých oblastiach a presúva ich na externých interpretov. Niekedy je samotná výroba zverená externým dodávateľom, v tomto prípade máme do činenia s tzv.

Výhody sú dosť významné. Poďme si ich vymenovať:

Adaptabilita firiem na meniace sa podmienky, rýchla reakcia na meniace sa podmienky;

Koncentrácia aktivít spoločnosti na prioritné oblasti špecializácie, na jedinečné procesy;

Výrazné zníženie nákladov, ich racionálna štruktúra a zvýšenie príjmov;

Nízka úroveň zamestnanosti, ktorá eliminuje duplicitu kvalifikovanej pracovnej sily;

Prilákanie najlepších partnerov na spoločné aktivity v rámci siete, eliminácia využívania podradných umelcov.

Atraktívnosť sieťových štruktúr je vysvetlená veľmi vysokými ekonomickými ukazovateľmi, ktoré sú zase determinované dvoma faktormi – kompetentnosťou a efektívnosťou organizačnej siete.

Sieťové štruktúry sú ideálnou školou pre zvyšovanie kompetencie zamestnancov spoločnosti. Na riešení určitých problémov sa totiž podieľajú tí najlepší. Takýto elitný princíp spolupráce, ktorý je súčasťou sieťovej spoločnosti, vylučuje použitie druhotriednych umelcov, hoci títo pracujú v tej istej spoločnosti.

Efektívnosť uvažovaných spoločností je zaručená nízkou úrovňou a racionálnou štruktúrou nákladov. Siete eliminujú duplicitu práce a kapacity na rôznych miestach. Je tak možné vyhnúť sa vysokým celkovým nákladom na výrobu finálnych produktov.

Sieťové spoločnosti a sieťové štruktúry majú optimálnu štruktúru nákladov. Zároveň sa dajú ľahko minimalizovať náklady na prípravné a záverečné práce. Zníženie nákladov sa dosahuje aj tým, že sieťové štruktúry sú menej zaťažené takzvanými politickými organizačnými jednotkami, medzi ktoré patrí dozorná rada podniku, výrobná rada, dohodovacie skupiny a pod. Na rozdiel od bežných firiem sú zamerané predovšetkým na cieľové aktivity a v oveľa menšej miere na riešenie politických otázok.