Riadiace štruktúry v mnohých moderných organizáciách (najmä veľkých a superveľkých) boli budované v súlade s princípmi riadenia formulovanými na začiatku 20. storočia. Zároveň bola hlavná pozornosť venovaná deľbe práce na samostatné funkcie a súladu zodpovedností riadiacich zamestnancov s udelenými právomocami. Organizácie si dlhé desaťročia vytvárali takzvané formálne riadiace štruktúry, ktoré sa nazývajú hierarchické alebo byrokratické.
Koncept hierarchickej štruktúry sformuloval nemecký sociológ Max Weber, ktorý vypracoval normatívny model racionálnej byrokracie. Obsahoval tieto zásadné ustanovenia: jasnú deľbu práce, ktorej dôsledkom je potreba využívať na každú pozíciu kvalifikovaných odborníkov; hierarchia riadenia, v ktorej je nižšia úroveň podriadená a riadená vyššou; prítomnosť formálnych pravidiel a predpisov, ktoré zabezpečujú jednotnosť pri plnení úloh a zodpovedností manažérov; duch formálnej neosobnosti, s ktorým úradníci plnia svoje povinnosti; vykonávanie náboru v súlade s kvalifikačnými požiadavkami na túto pozíciu. Objektívny charakter manažérskych rozhodnutí pôsobil ako garant racionality takejto štruktúry.
Hierarchický typ štruktúry má mnoho odrôd, ale najbežnejšou je lineárne funkčná organizácia riadenia, ktorá je stále široko používaná na celom svete. Základom lineárno-funkčných štruktúr je takzvaný „baňský“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál atď.). Pre každú z nich je vytvorená hierarchia služieb („moja“), prestupujúca celou organizáciou zhora nadol (obr. 13). Výsledky práce každej služby riadiaceho aparátu organizácie sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov. Napríklad prácu služieb riadenia výroby charakterizujú ukazovatele dodržiavania výrobného plánu, nákladov na zdroje, produktivity práce, využívania zariadení a priestoru; práca servisov opráv zariadení je hodnotená ukazovateľmi prestojov a nákladov na opravy a pod. Podľa toho je vybudovaný systém materiálnych stimulov zameraných predovšetkým na dosahovanie vysokého výkonu v každej službe. V tomto prípade sa konečný výsledok ako celok stáva sekundárnym, pretože sa verí, že všetky služby v tej či onej miere pracujú na jeho dosiahnutí.
Ryža. 13. "Baňa" štruktúra riadenia organizácie
Nevýhody lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry v praxi prehlbujú také obchodné podmienky, ktoré umožňujú nesúlad medzi zodpovednosťami a právomocami manažérov na rôznych úrovniach a divíziách; sú prekračované normy kontrolovateľnosti, najmä medzi riaditeľmi a ich zástupcami; tvoria sa iracionálne informačné toky; prevádzkové riadenie výroby je príliš centralizované; nezohľadňujú sa špecifiká práce rôznych oddelení; Pre tento typ štruktúry nie sú potrebné žiadne regulačné a regulačné dokumenty.
Podobné charakteristiky má aj takzvaná líniovo-štábna štruktúra riadenia, ktorá zabezpečuje aj funkčnú deľbu manažérskej práce v službách ústredia na rôznych úrovniach (obr. 14). Hlavnou úlohou líniových manažérov je tu koordinovať činnosť funkčných služieb (jednotiek) a smerovať ich k všeobecným záujmom organizácie.
Ryža. 14. Lineárna a personálna štruktúra riadenia organizácie
Obmenou hierarchického typu organizácie riadenia je takzvaná divízna štruktúra (z anglického slova division - oddelenie), ktorej prvý vývoj sa datuje do 20. rokov a vrchol praktického využitia - do 60.-70. naše storočie. Potreba nových prístupov k organizovaniu riadenia bola vyvolaná prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností a komplikovanosťou technologických procesov v dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí. Ako prvé začali s reštrukturalizáciou štruktúry podľa tohto modelu najväčšie organizácie, ktoré v rámci svojich gigantických podnikov (organizácií) začali vytvárať výrobné oddelenia, čím získali určitú samostatnosť pri vykonávaní prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo na prísnu kontrolu nad všeobecnými podnikovými otázkami stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, investícií a pod.. Preto je tento typ štruktúry často charakterizovaný ako kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia, pričom udržiavanie koordinácie a kontroly).
Kľúčovými postavami vo vedení organizácií s divíznou štruktúrou nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení. Štruktúrovanie organizácie do oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií: podľa vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb (produktová špecializácia), podľa orientácie na spotrebiteľa (spotrebiteľská špecializácia), podľa teritórií (regionálna špecializácia) . Tento prístup zabezpečuje užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi, čím sa výrazne zrýchľuje jej reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí. V dôsledku rozšírenia hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti sa oddelenia začali považovať za „ziskové centrá“, ktoré aktívne využívajú slobodu, ktorá im bola poskytnutá, na zvýšenie prevádzkovej efektívnosti.
Divízne riadiace štruktúry zároveň viedli k zvýšeniu hierarchie, t. j. vertikálnemu riadeniu. Vyžadovali vytvorenie medzistupňov riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď. Zdvojenie riadiacich funkcií na rôznych úrovniach v konečnom dôsledku viedlo k zvýšeniu nákladov na údržbu riadiaceho aparátu. V samotných výrobných oddeleniach je riadenie postavené podľa lineárno-funkčného typu, ako je znázornené na obr. 15, ktorý zobrazuje štruktúru riadenia divízií typickú pre modernú veľkú organizáciu.
Podobné štruktúry riadenia boli vyvinuté a používané u nás v 60-70 rokoch, keď sa realizovala politika zvyšovania koncentrácie výroby a konsolidácie hospodárskych organizácií. Jeho kľúčovým cieľom je zvýšiť ovládateľnosť ekonomiky znížením počtu objektov, ktorých činnosť bola regulovaná z jedného centra. Takto sa vytvorili podmienky aj na organizačné zjednotenie vedy, techniky a výroby. Produkčné združenia aktívne vytvorené v týchto rokoch sa stali nástrojom na realizáciu tohto kurzu.
Prvé výrobné združenia vznikli experimentálne v roku 1961 v Leningrade a Ľvove a už v roku 1965 sa ich počet rozrástol na 672. Každé združenie malo byť výrobno-technickým komplexom, ktorého zložky – organizácie a organizácie – si čiastočne zachovali svoje nezávislosť, zvyšok sa zmenil na výrobné jednotky. V 70. rokoch sa obzvlášť intenzívne uskutočňoval proces konsolidácie primárneho článku národného hospodárstva.
Ryža. 15. Typická štruktúra riadenia divízií veľkej organizácie
V dôsledku toho sa vytvorili veľké združenia rôznych typov: hromadná a veľkovýroba v automobilovom a traktorovom priemysle, poľnohospodárska technika (ZIL, VAZ, KamAZ atď.); závody v hutníckom priemysle, chemickom, petrochemickom a niektorých ďalších odvetviach; strojárske združenia sériovej a individuálnej výroby; územné výrobné združenia jednoproduktových odvetví (uhlie, ropa, plyn); najväčšie viacodvetvové výrobné združenia v strojárstve (Uraltyazhmash, KhEMZ, Atommash) a v iných odvetviach; vedecko-výrobné, vedecko-technické a iné spolky.
Riadenie združení bolo postavené na predpoklade ich celistvosti, t. j. organickej prepojenosti jednotlivých zložiek, ktoré riešia spoločný cieľ a spoločné úlohy. Zároveň bol výrazný rozdiel v úrovni centralizácie riadenia: popri združeniach, v ktorých bolo riadenie úplne centralizované a vykonávané aparátom materskej organizácie alebo špeciálne vytvoreného orgánu, sa využívali aj decentralizované štruktúry, najmä kde si organizácie zachovali svoju ekonomickú a právnu nezávislosť.
Organizačná štruktúra riadenia organizácií a združení zostala prevažne lineárno-funkčná, avšak v dôsledku zvýšenia hierarchie (generálny riaditeľ - predstavenstvo - riaditelia podnikov) sa zvýšila potreba koordinácie činností na všetkých úrovniach, pre prehľadnejšie rozdelenie funkcií medzi riadiace orgány združení a organizácií, zvýšená informačná podpora celého procesu riadenia. Zachovanie lineárno-funkčného typu riadenia veľkých konglomerátov posilnilo nedostatky tejto štruktúry a viedlo k spomaleniu rozhodovacích procesov, predĺženiu schvaľovacích lehôt a duplicite funkcií na rôznych úrovniach. Najdôležitejším nedostatkom však bolo, že nenastal očakávaný prelom v oblasti vedecko-technického pokroku. Celý systém riadenia združení a ich zriaďovateľských organizácií ich smeroval predovšetkým k realizácii aktuálnych a operatívnych plánov a úloh. Dlhodobé ciele, a to aj v oblasti rozvoja vedy a techniky, boli spravidla odsúvané do úzadia: nebolo na ne dostatok času ani financií a nebol ani priamy záujem na ich stanovovaní a riešení, keďže vyhodnotenie práce bolo vykonané na základe výsledkov súčasnej výrobnej a ekonomickej činnosti.
Práce na reorganizácii riadenia veľkých združení a organizácií pokračujú aj v kontexte perestrojky, zabezpečujúc predovšetkým ciele zvyšovania práv, zodpovednosti a nezávislosti ich zložiek.
Ryža. 16. Štruktúra organizačného riadenia Kirov Plant OJSC
Ako príklad na obr. Na obrázku 16 je znázornená schéma organizačnej štruktúry vedenia akciovej spoločnosti Kirov Plant, ktorá vyrába rôzne druhy strojárskych výrobkov (poľnohospodárske traktory, cestné stavebné a priemyselné zariadenia, opravárenská, dopravná a servisná technika atď.). Bol vyvinutý s cieľom hlbokého prieniku trhových vzťahov do stredných a nižších úrovní riadenia. Na tento účel bolo v rámci závodu vyčlenených 27 stavebných divízií, ktoré sa nazývali samonosné komplexy a stali sa samonosnými celkami, ktoré nie sú právnickými osobami. Dostali výraznú ekonomickú nezávislosť, ako aj možnosť založiť si bankový účet.
Generálny riaditeľ si zároveň vyhradil právo vykonávať finančnú kontrolu, ako aj menovať a odvolávať riaditeľov komplexov. V dôsledku toho sa ekonomika nezávislých divízií výrazne posilnila a začali sa aktívnejšie podieľať na znižovaní zbytočných a iracionálnych nákladov. O rok neskôr sa počet takýchto komplexov zvýšil na 70.
Rôzne úpravy hierarchických štruktúr používaných v zahraničí i u nás neumožňovali riešiť problémy horizontálnej koordinácie funkčných celkov, zvyšovania zodpovednosti a rozširovania právomocí manažérov na nižších a stredných úrovniach a oslobodzovania najvyššej úrovne od operatívneho riadenia. Bol potrebný prechod na flexibilnejšie štruktúry, lepšie prispôsobené dynamickým zmenám a požiadavkám výroby.
Súvisiace informácie.
Hierarchické štruktúry(Obr. 1.5 b - d) predstavujú rozklad systému v priestore. Všetky komponenty (vrcholy, uzly) a spojenia (oblúky, spojenia uzlov) existujú v týchto štruktúrach súčasne (neoddelené v čase). Takéto štruktúry môžu mať viac ako dve (ako je pre jednoduchosť znázornené na obr. 1.5 b A V), ale väčší počet úrovní rozkladu (štruktúrovania).
Štruktúry ako obr. 1.5 b, v ktorých je každý prvok nižšej úrovne podriadený jednému uzlu (jednomu vrcholu) vyššej (a to platí pre všetky úrovne hierarchie), sa nazývajú stromové štruktúry, štruktúry typu „strom“, štruktúry na ktorým je splnený vzťah stromového poriadku, hierarchické štruktúry so „silnými“ väzbami.
Štruktúry ako obr. 1.5 V, v ktorých môže byť prvok nižšej úrovne podriadený dvom alebo viacerým uzlom (vrcholom) vyššej úrovne, sa nazývajú hierarchické štruktúry so „slabými“ spojeniami.
Hierarchické štruktúry znázornené na obr. 1.5 b A V, zodpovedajú maticovým štruktúram na obr. 1.5 e, a. Vzťahy, ktoré vyzerajú ako „slabé“ spojenia medzi dvoma úrovňami na obr. 1.5 V, sú podobné vzťahom v matici vytvorenej zo zložiek týchto dvoch úrovní na obr. 1.5 a.
Najbežnejšie sú stromové hierarchické štruktúry, pomocou ktorých sú reprezentované návrhy zložitých technických produktov a komplexov (obr. 1.6), štruktúry klasifikátorov a slovníkov, štruktúry cieľov a funkcií, produkčné štruktúry (obr. 1.7). a organizačné štruktúry podnikov.
Hierarchie so „slabými“ prepojeniami sa používajú v prípadoch, keď sú ciele formulované príliš blízko ideálnym ašpiráciám a nie je dostatok prostriedkov na ich realizáciu, na reprezentáciu určitých typov organizačných štruktúr (napríklad lineárne funkčné štruktúry, vertikálne prepojenia vo vláde). štruktúra riadenia na obr. 1.14) .
Ryža. 1.6. Stromovitá hierarchická štruktúra návrhu zložitých technických produktov a komplexov
Ryža. 1.7. Stromová hierarchická organizačná štruktúra podniku
Vo všeobecnosti termín hierarchia(z gréckeho „ιεραρχια“) v širšom zmysle znamená podriadenosť, poradie podriadenosti osôb nižšieho postavenia a postavenia vyšším, vzniklo ako názov „kariérneho rebríčka“ v náboženstve, je široko používané na charakterizáciu vzťahov v aparáte vlády, armády atď., potom sa pojem hierarchia rozšíril na akékoľvek koordinované poradie objektov.
Preto je v princípe v hierarchických štruktúrach dôležité zvýrazniť iba úrovne podriadenosti a medzi úrovňami a medzi komponentmi v rámci úrovne môže byť v zásade akýkoľvek vzťah.
V súlade s tým existujú štruktúry, ktoré využívajú hierarchický princíp, ale majú špecifické črty, a je vhodné ich osobitne vyzdvihnúť.
Nepravidelné údaje, ktoré sa ťažko reprezentujú vo forme zoznamu alebo tabuľky, sú často zastúpené v hierarchických štruktúrach. Takéto štruktúry veľmi dobre poznáme v každodennom živote. Systém poštových adries má hierarchickú štruktúru. Podobné štruktúry sú široko používané aj vo vedeckých systematizáciách a rôznych klasifikáciách.
V hierarchickej štruktúre je adresa každého prvku určená prístupovou cestou (trasou) vedúcou z hornej časti štruktúry k tomuto prvku. Tu je napríklad to, ako vyzerá prístupová cesta k príkazu, ktorý spúšťa program Kalkulačka (štandardný program pre počítače s operačným systémom Windows):
Štart > Programy > Príslušenstvo > Kalkulačka.
Medzi základné pojmy hierarchickej štruktúry patria: úroveň, prvok (uzol), spojenie. Hierarchický model organizuje dáta do stromovej štruktúry. Strom je hierarchia prvkov nazývaných uzly. Uzol je súbor atribútov údajov, ktoré popisujú objekt. V hierarchickom stromovom diagrame sú uzly reprezentované ako vrcholy v grafe. Každý uzol na nižšej úrovni je pripojený iba k jednému uzlu na vyššej úrovni. Hierarchický strom má iba jeden vrchol (koreň stromu), ktorý nie je podriadený žiadnemu inému vrcholu a nachádza sa na najvyššej (prvej) úrovni. Závislé (slave) uzly sú umiestnené na druhom, treťom atď. úrovne. Počet stromov v databáze je určený počtom koreňových záznamov.
Hierarchická štruktúra databázy
Každý záznam databázy má iba jednu (hierarchickú) cestu z koreňového záznamu.
Každý uzol štruktúry zodpovedá jednému segmentu, ktorý je pomenovanou lineárnou n-ticou dátových polí. Každý segment (okrem koreňa S1) zodpovedá jednému vstupnému a niekoľkým výstupným segmentom. Každý segment štruktúry leží na jedinej hierarchickej ceste začínajúcej od koreňového segmentu.
Je potrebné poznamenať, že v súčasnosti nie sú vyvíjané žiadne DBMS, ktoré by podporovali iba hierarchické modely na koncepčnej úrovni. Systémy využívajúce hierarchický prístup spravidla umožňujú vzájomné prepojenie stromových štruktúr a/alebo vytváranie spojení v rámci nich. To vedie k sieťovým datalogickým modelom DBMS.
Organizácia údajov v hierarchickom type DBMS je definovaná z hľadiska: prvku, agregátu, záznamu (skupiny), skupinového vzťahu, databázy.
Atribút (údajový prvok) je najmenšia jednotka dátovej štruktúry. Každý prvok v popise databázy má zvyčajne jedinečný názov. Pri spracovaní sa označuje týmto názvom. Dátový prvok sa často nazýva aj pole.
Záznam je pomenovaná zbierka atribútov. Používanie záznamov umožňuje získať nejaký logicky prepojený súbor údajov v jednom prístupe do databázy. Sú to záznamy, ktoré sa menia, pridávajú a vymazávajú. Typ záznamu je určený zložením jeho atribútov. Inštancia záznamu – konkrétny záznam s konkrétnou hodnotou prvku
Skupinový vzťah je hierarchický vzťah medzi dvoma typmi záznamov. Rodičovský záznam (vlastník skupinového vzťahu) sa nazýva zdrojový záznam a podriadené záznamy (členovia skupinového vzťahu) sa nazývajú podriadené záznamy. Hierarchická databáza môže uchovávať iba takéto stromové štruktúry.
V hierarchickej štruktúre konštruovanej metódou dichotómie možno prístupovú cestu k akémukoľvek prvku znázorniť ako cestu cez racionálny labyrint s odbočkami doľava (0) alebo doprava (1) a vyjadriť tak prístupovú cestu ako kompaktný binárny zápis. V našom príklade bude prístupová cesta k textovému procesoru Word 2000 vyjadrená ako nasledujúce binárne číslo: 1010.
Jednou zo základných kategórií v koncepcii databázy sú kategórie „údaje“ a „údajový model“. Údaje sú súborom špecifických hodnôt, parametrov charakterizujúcich objekt, stav, situáciu atď., Napríklad: 200 rubľov, Petrov Petrovich atď. Dáta nemajú špecifickú štruktúru, stávajú sa informáciou až vtedy, keď im používateľ dá špecifickú štruktúru, teda dáva im sémantický obsah. Preto je ústredným pojmom v oblasti databáz pojem model. Neexistuje jasná definícia tohto pojmu, ale je možné identifikovať niečo spoločné v existujúcich definíciách.
Dátový model je abstrakcia, ktorá je použiteľná na konkrétne údaje a umožňuje používateľom a vývojárom s nimi zaobchádzať ako s informáciami, teda informáciami obsahujúcimi zmysluplné údaje a vzťah medzi nimi.
Na druhej strane každá databáza pozostáva z dátových prvkov (detailov) a vzťahov medzi nimi. To znamená, že na usporiadanie údajov do databázy je potrebný predbežný proces modelovania, to znamená, že sa musí vytvoriť diagram, ktorý umožní zobraziť prepojenia medzi prvkami údajov. Takáto schéma sa zvyčajne nazýva dátový model. Dátový model je teda systematizácia rôznych informácií a odraz ich vlastností v obsahu, štruktúre, objeme, väzbách, dynamike s prihliadnutím na uspokojenie informačných potrieb všetkých kategórií používateľov. Dátový model je jadrom databázy.
V súčasnosti, ako výsledok teoretického výskumu zrodeného z reálnych potrieb praxe spracovania dát, bolo vyvinutých mnoho dátových modelov, ktoré sa líšia v spôsobe komunikácie medzi dátami. Najväčšie praktické uplatnenie však našli tri modely: hierarchický, sieťový, relačný. Niekedy sa nazývajú tradičné dátové modely. V posledných rokoch sa pracuje na vytváraní databáz postavených na postrelačných, multidimenzionálnych, objektovo orientovaných a iných modeloch, ktoré sa nazývajú netradičné modely.
Platné informačné konštrukcie v hierarchickom dátovom modeli sú vzťah, vzťah s fanúšikmi a hierarchická databáza. Na rozdiel od iných dátových modelov, kde sa predpokladalo, že informačné mapovanie jednej tematickej oblasti je jednou databázou, hierarchický dátový model umožňuje mapovanie jednej tematickej oblasti do viacerých hierarchických databáz.
Koncepty vzťahu a vzťahu ventilátora v hierarchickom dátovom modeli sa nemenia.
Hierarchická databáza je súbor vzťahov a vzťahov fanúšikov, pre ktoré sú dodržané dve obmedzenia:
- 1. Existuje jediný vzťah, nazývaný koreň, ktorý nie je závislý v žiadnom vzťahu vejára.
- 2. Všetky ostatné vzťahy (okrem koreňa) sú závislými vzťahmi iba v jednom vzťahu vejára.
Schéma hierarchickej databázy je zložením identická so sieťovou databázou. Vyššie uvedené obmedzenia sú podporované hierarchickými DBMS.
Na obr. zobrazuje štruktúru hierarchickej databázy vysokoškolských študentov a učiteľov, ktorá spĺňa všetky obmedzenia uvedené v definícii.
Grafické znázornenia štruktúry poskytujú kľúče k zodpovedajúcim vzťahom.
Hierarchická databáza pre univerzitu. a - počiatočná štruktúra; b - s doplnenými informáciami o skupinách absolventov
Ak je v rámci tejto hierarchickej štruktúry potrebné pre skupiny vykonávajúce diplomový dizajn uviesť prepojenie s príslušným absolventským odborom, potom nie je možné vytvoriť vzťah fanúšikov P(odbor, skupina), keďže skupina nemôže byť závislou osobou. vzťah dvakrát (je už závislý pre vzťah Fakulty). Spojenie medzi študentskými skupinami a promujúcim odborom je možné zaznamenať vyčlenením zodpovedajúcich skupín do samostatného vzťahu s kľúčom B - skupina, čo vedie k vzniku nadbytočných informácií.
Obmedzenie, ktoré sa zachováva v hierarchickom dátovom modeli, je, že nie je možné porušiť požiadavky, ktoré sa objavujú v definícii hierarchickej databázy. Toto obmedzenie je zabezpečené špeciálnym usporiadaním relačných hodnôt v pamäti počítača.
Treba poznamenať, že existujú rôzne možnosti prechodu cez hierarchicky usporiadané hodnoty v lineárnom poradí. Princíp používaný pre hierarchické databázy sa nazýva end traversal.
Lineárne znázornenie hodnôt v hierarchickej databáze: a - hierarchický vzťah hodnôt; b - lineárne znázornenie údajov
Z dosiahnutej úrovne je stúpanie na predchádzajúcu úroveň a ak je možné aplikovať krok 1, tak sa proces opakuje.
Hierarchický databázový záznam je množina hodnôt obsahujúca jednu hodnotu koreňového vzťahu a všetkých fanúšikov z nej prístupných v súlade so štruktúrou hierarchickej databázy. V našom príklade jeden záznam pozostáva z údajov týkajúcich sa jednej fakulty.
Pre vzťahy vejára v hierarchickej databáze platí už známy vzor: ak existuje relácia vejár, potom kľúč závislého vzťahu funkčne určuje kľúč hlavného vzťahu a naopak, ak kľúč jedného vzťahu funkčne určuje kľúč druhého vzťahu, potom prvý vzťah môže byť závislý a druhý - základný v nejakom vejárovom ohľade.
Okrem toho obmedzenie, že v hierarchickej databáze existuje jeden koreňový vzťah, sa premieta do požiadavky, že primárny kľúč každého vzťahu bez koreňa musí funkčne definovať primárny kľúč koreňového vzťahu.
Úvod 3
1. Pojem organizačná štruktúra. 5
2. Hierarchické štruktúry 8
Záver 14
Referencie 15
Úvod
Organizačná štruktúra riadenia je jedným z kľúčových pojmov riadenia, úzko súvisí s cieľmi, funkciami, procesom riadenia, prácou manažérov a rozdelením právomocí medzi nimi. V rámci tejto štruktúry prebieha celý proces riadenia (pohyb informačných tokov a manažérske rozhodnutia), na ktorom sa podieľajú manažéri všetkých úrovní, kategórií a profesijnej špecializácie. Štruktúru možno prirovnať k rámu budovy manažérskeho systému, postavenej tak, aby sa zabezpečilo, že všetky procesy, ktoré sa v nej vyskytujú, sú vykonávané včas a vo vysokej kvalite.
Rozdiely v štruktúre organizácie a zvláštnosti ich fungovania zanechávajú veľmi výrazný odtlačok v riadiacich činnostiach a v niektorých prípadoch na ne majú rozhodujúci vplyv. Okrem toho činnosť manažéra a jej psychologické charakteristiky závisia nielen od typu organizačnej štruktúry, ale aj od jeho hierarchického miesta v tejto štruktúre.
Základom budovania akejkoľvek organizácie je kombinácia dvoch základných princípov – hierarchického (podriadenosť, „vertikálne“) a koordinácie (parita, „horizontálny“). Vo vzťahu k manažérskym aktivitám sa prvý odráža v koncepte „kontinua vedenia“, ktoré predstavuje celú vertikálu riadenia, počnúc jej najnižšími úrovňami (primárni manažéri) a končiac najvyššou úrovňou riadenia.
Obsah manažérskych činností sa veľmi líši „počas“ tohto kontinua a závisí od konkrétnej hierarchickej úrovne manažéra. Týka sa to priorít v úlohách manažéra a miery vyjadrenia určitých funkcií v jeho činnosti a foriem interakcie s oddeleniami organizácií. V tomto ohľade existuje zásada špecifickosti, podľa ktorej by psychologická analýza činnosti manažéra mala brať do úvahy jeho umiestnenie v tomto kontinuu, špecifický vplyv úrovne riadenia na obsah jeho činností.
Druhý princíp – koordinácia – je stelesnením ďalšieho dôležitého atribútu spoločnej činnosti – funkčnej deľby práce. Funkčné členenie je zafixované v systéme pracovných povinností vedúceho zamestnanca. Jeho účtovníctvo je tiež potrebné na charakterizáciu obsahu činnosti manažéra (čo, ako, prečo a prečo robí), ako aj jeho interakcie s inými oddeleniami a ich manažérmi. Tento „horizontálny komponent“ do značnej miery určuje celkový komunikačný priestor organizácie. Bez nej je takmer nemožné pochopiť komunikačnú funkciu lídra ako „spájacieho procesu“ jeho aktivít. Je tiež základom väčšiny medziľudských interakcií v organizácii (formálnych aj neformálnych).
1. Pojem organizačná štruktúra
Termín „organizácia“ je preložený z francúzštiny ako štruktúra alebo usporiadanie niečoho. V manažmente sa tento pojem používa na označenie súboru ľudí, skupín zjednotených na dosiahnutie cieľa pomocou princípov deľby práce, zodpovednosti a na základe určitej štruktúry.
Pojem „štruktúra“ v preklade z latinčiny znamená usporiadanie a spojenie komponentov niečoho, štruktúry. V teórii manažmentu sa fráza „organizačná štruktúra“ najčastejšie používa na označenie vnútornej štruktúry organizácie, súboru vzťahov medzi oddeleniami a členmi organizácie.
Štruktúra je jednou z najdôležitejších zložiek systému, ktorá sa od štruktúry líši prítomnosťou cieľovej orientácie a dáva systému určitý smer.
Organizačná štruktúra v systéme riadenia má kostrotvorný význam, t.j. je chrbtovou kosťou organizácie. Odráža úroveň sociálno-ekonomického rozvoja predmetu riadenia, stupeň technickej a technologickej vyspelosti, formy organizácie výroby a ďalšie objektívne znaky rozvoja objektu a predmetu riadenia, jeho filozofie a stratégie.
Riadiaca štruktúra je chápaná ako súbor riadiacich orgánov (pozícií, divízií a služieb), ktoré sú v určitom vzájomnom prepojení, podriadenosti a spojené komunikačnými kanálmi. Riadiace štruktúry sú zároveň klasifikované na nasledujúcom základe:
1. podľa stupňa zložitosti, ktorý sa vyznačuje:
počet jednotiek a miest;
priemerný počet podriadených na manažéra;
počet úrovní riadenia;
dôležitosť prijatých rozhodnutí atď.
2. podľa zásad členenia (funkčné, objektové a pod.);
3.podľa stupňa centralizácie (centralizovaná alebo decentralizovaná);
4. podľa účelu (strategický, prevádzkový, informačný atď.).
Organizačná štruktúra riadenia je usporiadaný súbor riadiacich jednotiek s ich vzájomnými vzťahmi, vertikálne aj horizontálne, a možno ju považovať za formu oddelenia a spolupráce riadiacich činností smerujúcich k dosiahnutiu konečných cieľov riadenia.
Horizontálne prepojenia majú koordinačný charakter a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne spojenia sú spojeniami podriadenosti a ich potreba vzniká vtedy, keď je riadenie hierarchické, t.j. s viacerými úrovňami riadenia. V rámci riadiacej štruktúry prebieha riadiaci proces (tok informácií a prijímanie manažérskych rozhodnutí), medzi účastníkov ktorého sú rozdelené úlohy a riadiace funkcie, a teda aj práva a zodpovednosti za ich realizáciu.
Riadiaca štruktúra teda zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne jednotky, ktorých prepojenia zabezpečujú koordináciu jednotlivých akcií na ich realizáciu. Preto možno organizačnú štruktúru považovať za odvrátenú stranu charakteristík fungujúceho mechanizmu, ako procesu implementácie štrukturálnych väzieb systému manažérstva.
Zo systémového hľadiska je štruktúra najdôležitejšou charakteristikou organizácie. Ide o pohodlný model, ktorý vám umožní pochopiť vzťahy a interakcie častí systému.
V každej organizácii je možné identifikovať komponenty, ktoré sa navzájom ovplyvňujú v určitom poradí. Toto je štruktúra. Zmenou spôsobu delenia môžete zmeniť poradie interakcie častí a v konečnom dôsledku aj výsledky celku. Každý subsystém akejkoľvek organizácie (technický, technologický, informačno-sociálny, finančný atď.) pozostáva z interagujúcich častí, má štruktúru a sám je štrukturálnou súčasťou organizácie. Interakcia všetkých častí organizácie musí zabezpečiť jej prácu. Deje sa tak vďaka existencii dôležitej organizačnej štruktúry – manažmentu.
Štruktúra riadenia je jedným zo spôsobov rozdelenia organizácie na časti. Podstatným rozlišovacím znakom je, že v každom samostatnom odkaze môžete ukázať na osobu alebo skupinu ľudí, ktorí majú schopnosť rozhodovať. Túto možnosť poskytujú zdroje, ktorých manažéri sú zapojení do procesu riadenia organizácie, stanovovania a riešenia úloh riadenia.
Akýkoľvek článok v riadiacej štruktúre teda predstavuje jednotu riadiacich úloh, zdrojov určených na ich riešenie a vykonávateľov týchto úloh.
2. Hierarchické štruktúry
Štruktúry riadenia v mnohých moderných podnikoch sú vybudované v súlade s princípmi riadenia formulovanými na začiatku 20. storočia. Najkompletnejšiu formuláciu týchto princípov podal nemecký sociológ Max Weber (koncept racionálnej byrokracie):
- princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom každý nižší stupeň riadi vyšší a je mu podriadený;
- z toho vyplývajúci princíp súladu právomocí a povinností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;
- princíp deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií; zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia povinností zamestnancami a koordinácia rôznych úloh;
- z toho vyplývajúci princíp neosobnosti pri výkone ich funkcií zamestnancami;
- zásada kvalifikačného výberu, podľa ktorej sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami.
Proces rozdelenia organizácie na samostatné bloky a rozdelenie funkcií medzi ne sa nazýva oddelenie (presnejšie funkčná špecializácia). Kombinácia myšlienky hierarchie s konceptom oddelenia (funkčná špecializácia) je základom hlavného existujúceho typu organizácie - hierarchického typu štruktúry.
Jeho najznámejšou odrodou je organizácia riadenia s lineárnou funkciou. Základom lineárno-funkčných štruktúr je takzvaný šachtový princíp konštrukcie. Podľa nej je organizácia odborová – rozdelená podľa funkčných kritérií, t.j. pre špecializované druhy práce v rámci nej (napríklad výroba, financie, personál, marketing, vedecko-výskumná činnosť atď.). Ďalej sa pre každú z nich vytvorí hierarchia služieb („moja“), ktorá preniká celou organizáciou zhora nadol.
Manažérske právomoci sa prenášajú pozdĺž týchto vertikálnych línií a v konečnom dôsledku vytvárajú sieť skalárnych reťazcov kontroly. Skalárny reťazec alebo reťaz velenia je hierarchia úrovní riadenia vytvorená delegovaním právomocí na realizáciu vertikálneho rozdelenia koordinovanej práce.
Obrázok 1.
Linkové služby
účinkujúcich
Výhody lineárnej štruktúry:
prehľadný systém vzájomných väzieb medzi funkciami a útvarmi;
jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
jasná zodpovednosť;
rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny od nadriadených.
Nevýhody lineárnej štruktúry:
nedostatok väzieb zapojených do strategického plánovania; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú prevádzkové problémy („obrat“) nad strategickými;
tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;
kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;
tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce oddelení zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;
veľký počet „úrovní riadenia“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a subjektom s rozhodovacou právomocou;
preťaženie vrcholových manažérov;
zvýšená závislosť výkonnosti organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vyšších manažérov.
V moderných podmienkach prevažujú nevýhody konštrukcie nad jej výhodami. Táto štruktúra je zle kompatibilná s modernou filozofiou kvality.
Hierarchická štruktúra je vlastná aj inému typu štruktúry – líniovej štruktúre riadenia zamestnancov. Jej podstatou je, že každá alebo niektoré úrovne zahŕňajú – pri zachovaní svojej všeobecnej hierarchie – horizontálne dopĺňanie a sú koordinované takzvanými centrálami, zabezpečujúcimi efektívnejšiu implementáciu riadiacich funkcií (obr. 1).
Výhody lineárnej personálnej štruktúry:
hlbšie rozpracovanie strategických otázok ako v lineárnej;
určité úľavy pre vyšších manažérov;
schopnosť prilákať externých konzultantov a odborníkov;
Pri prideľovaní funkčných vedúcich práv jednotkám ústredia je takáto štruktúra dobrým prvým krokom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram.
Nevýhody líniovo-personálnej štruktúry:
nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti, pretože osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní;
tendencie k prílišnej centralizácii riadenia;
podobne ako lineárna štruktúra, čiastočne v zoslabenej forme.
Štruktúra líniových zamestnancov môže byť dobrým medzikrokom pri prechode z lineárnej štruktúry na efektívnejšiu. Štruktúra umožňuje, aj keď v obmedzených medziach, stelesniť myšlienky modernej filozofie kvality.
Tieto dva typy štruktúr najviac a dôsledne stelesňujú myšlienku hierarchie, sú vo všeobecnosti dosť efektívne, a preto rozšírené. Ako však boli komplexnejšie a škála organizačného fungovania narastala, vyžadovali si úpravy a hľadanie nových princípov a štruktúr pre budovanie organizácií. Takže napríklad aj keď sa dá riadiť veľká firma, je to ťažké a hlavne je škodlivé snažiť sa ju „vtesnať“ do 5-6 funkčných divízií. Zároveň budú nútení koordinovať také veľké oblasti práce, že si to bude vyžadovať mnoho ďalších úrovní, pododborov, „pododborov“ atď. Lineárny skalárny reťazec sa stane veľmi dlhým, ťažkopádnym a neefektívnym. V tomto smere vzniká nový princíp – princíp divíznych štruktúr (z lat. divi-sio – oddelenie) (obr. 2).
Obrázok 2
Pri zachovaní hierarchickej štruktúry štruktúry tento typ organizácie zahŕňa jej rozdelenie na prvky a bloky inými spôsobmi, ktoré sa doteraz nepoužívali. Napríklad podľa druhov tovarov a služieb, podľa skupín spotrebiteľov produktov, podľa geografických regiónov atď. V prvom prípade je organizácia rozdelená podľa hlavných druhov tovarov (produktov), ktoré vyrába, a právomoc na ich výrobu sa prenáša na príslušných manažérov.
Vedúcim každého oddelenia (divízie) je podriadených množstvo vedľajších funkčných služieb. Podobný princíp delenia je možné realizovať aj podľa iného kritéria – typu spotrebiteľa. Potom vzniká typ divíznej štruktúry nazývaný „organizačná štruktúra orientovaná na zákazníka“. Ďalším kritériom pre členenie je regionálny charakter, ktorý vedie k ďalšej rozmanitosti - organizačným štruktúram územného typu. Samotné regionálne oddelenia zároveň vystupujú v skutočnosti ako pobočky spoločnosti (organizácie).
Všetky uvažované typy a typy organizačných štruktúr sú odrodami ich spoločnej triedy - triedy hierarchických štruktúr, ktorá je založená na hlavnom znaku - podriadenosti. Štíhlosť a jasnosť týchto tradičných štruktúr je zrejmá. Zjavné sú však nedostatky, ktoré sú vlastné každej hierarchii, bez ohľadu na to, aká dokonalá môže byť.
Záver
Výber konkrétnej štruktúry, ako aj jej obsahu je priamo jednou z hlavných úloh manažéra. Tvorí základ špeciálnej organizačnej funkcie. Ako bolo v tejto súvislosti poznamenané: úlohou manažérov je vybrať štruktúru, ktorá najlepšie spĺňa ciele a zámery organizácie, ako aj vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré ju ovplyvňujú. Funkcia budovania organizácie (vrátane výberu typu jej štruktúry) je lokalizovaná vo všeobecnom procese riadenia, ktorý nasleduje po fáze strategického plánovania (túto funkciu označujú aj pojmy „organizačný dizajn“, „dizajn organizácií“ , „makroergonómia organizácií“). Štruktúra sa vyberá a/alebo vytvára na základe výsledkov plánovania. V tejto súvislosti sformuloval A. Chandler v teórii manažmentu tézu, ktorá sa dnes stala jej axiómou – „Stratégia určuje štruktúru“.
Pre úspešné fungovanie podniku teda musí byť jeho organizačná štruktúra taká, aby všetka práca bola zameraná na konkrétny produkt a konkrétneho koncového užívateľa. Úspech na voľnom trhu je nedosiahnuteľný bez celého tímu kompetentných ľudí, ktorí poznajú nákupcov, konkurenčné vlastnosti a výrobné možnosti pre jednotlivé typy a skupiny produktov. Preto je mimoriadne dôležité, aby akcionári a vrcholový manažment spoločnosti vytvorili podnikovú štruktúru, ktorá by zabezpečila zodpovednosť manažérov a ich zodpovednosť za výsledky výkonnosti.
Bibliografia
1. Arsenova E. V., Balykov Ya D., Korneeva I. V. Podniková ekonomika / Ed. N. A. Šafronová. – M.: Yurist, 2003.
2. Vladimírová I.G. Organizačné štruktúry podnikového manažmentu // Manažment v Rusku av zahraničí. -2002.-Č.5. – S. 24-30.
3. Gibson D., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Organizácia: správanie, štruktúra, procesy. – M.: INFRA-M, 2000.
4. Ilatovsky V.V. Boj proti „intuitívnemu“ riadeniu v servisnej organizácii: organizačné mechanizmy // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - Číslo 5. – S. 121-125.
5. Karpov A. V. Psychológia manažmentu. – M.: Gardariki, 2004.
6. Kravčenko K.A. Metódy organizačnej konštrukcie.T. 3. - M.: INFRA-M, 2004.
7. Kravčenko K.A. Organizačná štruktúra. Sociológia manažmentu: základný kurz. - M.: Akademický projekt, 2003.
8. Kravchenko K. A. Veľké priemyselné podniky: typy organizačnej štruktúry // Problémy teórie a praxe manažmentu. – 2008. - č. 3. – S. 68 - 76.
9. Konokov D.G., Rozhkov M.A., Smirnov A.O., Yanikovskaya O.N. Organizačná štruktúra podnikov. - M.: ISARP, 2000.
10. Makarchenko M. A. Interakcia organizačnej štruktúry a kultúry podniku // Bulletin Petrohradskej univerzity. Ser. 8, Manažment. - 2005. - Číslo 3. – S. 39-63.
11. Moshkina T. Mnohotvárna štruktúra // Personálny manažment. - 2007. - Číslo 12. – S. 63-69.
12. Skriptunova E. Osem princípov podnikovej výstavby // BOSS. Podnikanie: organizácia, stratégia, systémy. - 2003. - Číslo 8. – S. 76-79.
Hierarchické organizácie zahŕňajú všetky systémy, kde existuje silná kontrola nad nižšími úrovňami. Môže to byť napríklad spoločenstvo zvierat (smečka) so svojím vodcom a jeho „blízkymi spolupracovníkmi“. Takáto organizácia môže byť klasifikovaná ako trojúrovňový systém. Najväčšie hierarchické organizácie, ktoré ľudia poznajú, sú vládne štruktúry, ktoré kontrolujú komunity menších organizácií (komerčné firmy, politické organizácie, rodinné jednotky atď.)
Termín „hierarchická organizácia“ sa používa na opis mnohých štruktúr stromového typu. Samotný tento typ organizácie nemožno považovať za „dobrý“ alebo „zlý“, ale iba za adekvátny alebo neadekvátny vo vzťahu k riešeným úlohám. Hierarchické systémy sú v technológii rozšírené: napríklad komplexný komunikačný systém, systém spracovania údajov, súborové systémy, klasický americký systém riadenia, systém riadenia dopravy a mnohé ďalšie sú vždy organizované podľa hierarchického princípu, ktorý vám umožňuje vykonávať rôzne paralelné operácie, práca so samostatnými informačnými poľami a pod.
Opačný typ organizácie je siete(neumožňujúce rozdelenie na úrovne). Horizontálna štruktúra- systém spojení na jednej alebo podobných úrovniach hierarchickej organizácie, dopĺňajúci jej schopnosti (alebo s ňou deštruktívne v rozpore). Je tiež potrebné zlepšiť sieťové pripojenia schopnosť prežitia A flexibilita systémov. Keď sú správne organizované, dávajú systému vlastnosť holografický, kedy subsystém naďalej plní funkciu systému aj pri výraznej deštrukcii (možno pri zhoršení kvality).
"Biologické systémy vykazujú rastúcu hierarchickú organizáciu, keď sa pohybujú na evolučnom stupni. V ľudskom tele zaujíma vedúcu pozíciu nervový systém, ktorý riadi a koordinuje podriadené systémy, ako je svalová činnosť (cez pohybové dráhy) alebo vnútorné orgány (cez dráhy autonómneho nervového systému). Hierarchiu možno pozorovať aj v samotnom nervovom systéme. Informácie na vysokej úrovni spracúvajú asociatívne oblasti, ktoré zaberajú najvyššiu úroveň v hierarchii. Tieto oblasti integrujú prichádzajúce informácie zo všetkých častí mozgového systému. Primárne kortikálne oblasti sa špecializujú na procesy nižšej úrovne, a preto sú podriadené asociatívnym procesom.“
Niektoré duševné choroby sa však z pohľadu teórie organizácie javia ako konflikt medzi parciálnymi horizontálnymi procesmi a globálnym hierarchickým riadením: „Vzhľadom na viacnásobné nároky, ktoré určujú globálne štruktúry, môžu niektoré parciálne procesy naraziť na ťažkosti pri riešení globálnych štruktúr. To platí najmä vtedy, ak čiastkové procesy nesú informácie, ktoré sú úplne vylúčené z globálnych správ alebo sú v rozpore s nimi. Na základe týchto predpokladov si možno predstaviť typ informácií, ktorým by bol odmietnutý prístup do globálnej štruktúry; budú to nekonzistentné alebo nevhodné správy (t. j. čiastkové vzory, ktoré nespĺňajú požiadavky globálnych vzorov).“
