Įmonės linijinės struktūros išvedimas. Projekto valdymo struktūros trūkumai. Valdymo organas – tam tikrais ryšiais sujungta darbuotojų grupė, susidedanti iš tam tikrų grupių

Šiuolaikinė rinka sudaro naujas sąlygas įmonėms kurtis. Organizacijose dažniausiai naudojamos valdymo sistemos, tokios kaip:

linijinė organizacinė struktūra;
linijos personalas;
linijinis-funkcinis.

Linijinė organizacinė struktūra būdinga vertikali valdymo sistema, kai pagrindiniai įgaliojimai yra vienam asmeniui, kuris perduoda nurodymus savo pavaduotojui, o pastarasis – savo. Tokiose įmonėse yra keletas, kurioms vadovauja viduriniosios grandies vadovai ir kurie yra atskaitingi direktoriui.

Linear turi šiuos privalumus:

užsakymų aiškumas ir vieningumas;
atlikėjų veiksmų nuoseklumas;
aiškiai išreikšta atsakomybė;
naudojimo paprastumas, nes yra vienas;
sprendimų priėmimo ir vykdymo efektyvumas;
vadovų asmeninės atsakomybės už galutinį konkretaus padalinio veiklos rezultatą buvimas.

Linijinis yra logiškai harmoningas ir apibrėžtas, tačiau jis nėra labai lankstus. Kiekvienas lyderis turi galią, bet mažai geba išspręsti sudėtingas situacijas.

Mokslininkai nustatė šiuos linijinės organizacinės struktūros trūkumus:

aukštų reikalavimų vadovui, kuris turi turėti specialią kompetenciją, buvimas;
valdymo sprendimų kūrimo ir rengimo sąsajų trūkumas;
perkrova dideliais informacijos kiekiais, daug kontaktų su darbuotojais;
visos valdžios sutelkimas vyresniojo vadovo rankose.

Modernesnis ir optimalesnis yra linijos personalo organizacinė struktūra. Tai apima specializuotų padalinių, neturinčių sprendimų priėmimo teisių ir gebėjimo vadovauti jokiems padaliniams, buvimą, tačiau jie turi padėti konkrečiam vadovui atlikti daugybę funkcijų. Kalbame apie strateginės analizės ir planavimo funkcijas. Priešingu atveju sistema turi tas pačias funkcijas kaip ir ankstesnė struktūra.

Būstinės sistemos pranašumai:

galimybė giliau parengti strateginius tikslus;
vyresnieji vadovai turi daugiau laisvo laiko, nes nesiblaško sprendžiant einamąsias problemas;
yra galimybė pritraukti išorės ekspertus ir konsultantus.

Linijos personalo struktūra turi šiuos trūkumus:

nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes asmenys, kurie rengia sprendimą, nedalyvaus jį įgyvendinant;
polinkis į perteklių

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūraįgyvendinama per tam tikrą skyrių, kurie specializuojasi atliekant tam tikras konkrečias pareigas, rinkinį. Jie būtini valdymo sistemoje, kad būtų priimti optimalūs sprendimai.

Tokioje struktūroje darbuotojams priskiriama nemažai funkcijų. Vieno profilio specialistai turėtų būti sujungti į struktūrinį padalinį. To dėka formuojamas pardavimų, rinkodaros ir įdarbinimo skyrius.

Sistemos privalumai:

labai kompetentingų specialistų, atsakingų už konkrečias funkcijas, buvimas;
vyresniųjų vadovų išlaisvinimas nuo specialių problemų sprendimo;
procesų ir reiškinių formalizavimas, standartizavimas ir programavimas.

Funkcinės struktūros trūkumai:

per didelis padalinių susidomėjimas „savo“ užduočių įgyvendinimu;
kyla sunkumų palaikant nuolatinius ryšius tarp funkcinių padalinių;
sunkumai priimant sprendimus.

Organizacijos, kurios vykdo tokius procesus kaip: darbų laiko, apimties ir sekos nustatymas, darbo pasidalijimas ir aprūpinimas ištekliais, turi diegti stabilius ryšius tarp valdymo sistemos elementų. Šiuo tikslu kuriama organizacinė valdymo struktūra.

Organizacinė struktūra skirstoma į du tipus: hierarchinę ir organinę.

Hierarchinė struktūra reiškia aiškiai apibrėžtą hierarchiją, valdymas ateina iš vieno centro, griežtas darbuotojų funkcijų pasiskirstymas, aiškus darbuotojų teisių ir pareigų apibrėžimas.

Pažvelkime atidžiau į hierarchinių struktūrų tipus:

1. Linijinė valdymo struktūra

Linijinė struktūra tinka mažoms organizacijoms ir organizacijoms, veikiančioms stabilioje išorinėje aplinkoje.

Norint pašalinti konstrukcijos trūkumus, būtina:

Nustatyti pavaldžių vadovų kompetencijos sritis ir perduoti jiems atitinkamus įgaliojimus;

Norėdami atleisti tiesioginius vadovus, įvesti personalo padalinį – padėjėją, kuriam bus priskirtos kai kurios pareigos;

Siekiant pašalinti atsakomybės perkėlimo problemą, būtina užmegzti horizontalų ryšį tarp tiesioginių vadovų.

Tokio tipo struktūra paprastai naudojama mažose organizacijose pradiniu jų formavimosi laikotarpiu.

2. Funkcinė valdymo struktūra

Funkcinė struktūra dažniausiai naudojama didelės apimties specializuotiems darbams įmonėje.

Kaip pašalinti konstrukcijos trūkumus:

Jei pažeidžiamas vadovavimo vienybės principas, paprastai atlikėjų atsakomybė mažėja. Ši problema turi būti išspręsta diegiant motyvavimo ir biudžeto sudarymo sistemas;

Būtina aiškiai apibrėžti funkcinių vadovų kompetencijos sritis, numatyti teisę priimti savarankiškus sprendimus savo kompetencijos ribose, taip pat aiškų veiklos planavimą.

Linijinių ir funkcinių struktūrų gryna forma nenaudoja jokia didelė organizacija Rusijoje ar pasaulyje.

3. Tiesinė-funkcinė struktūra

Linijinė funkcinė struktūra tinka vidutinėms ir didelėms įmonėms. Ši struktūra padeda pagerinti horizontalaus ryšio kokybę.

Ši struktūra yra veiksminga, kai:

Valdymo užduotys ir funkcijos retai keičiasi;

Masinė arba didelio masto gamyba vyksta ribotu asortimentu;

Gamyba yra mažiausiai jautri mokslo ir technologijų pažangai;

Išorės sąlygos yra stabilios.

Šia struktūra dažniausiai naudojasi bankai, pramonės ir valstybės įmonės. Jis taip pat veiksmingas kartu su kitomis struktūromis.

Įveikti linijinės funkcinės struktūros trūkumusbūtina aiškiai apibrėžti tiesioginių ir funkcinių vadovų įgaliojimus ir pareigas.

Linijinė funkcinė sistema, naudojant banko OJSC AK BARS pavyzdį:

Šaltinis : OJSC "Ak Bars" bankas, akbars.ru

Šiuolaikinėmis sąlygomis linijinė funkcinė struktūra, kaip taisyklė, dažniausiai naudojama mažose ir vidutinėse organizacijose ir labai retai tarptautinėse įmonėse. Daugeliui didelių įmonių pasidalijimo metodas tapo aktualus.

4. Padalinio valdymo sistema

Padalinio struktūra tinka organizacijoms, kurios turi diversifikuotą gamybą ar skirtingas veiklos sritis.

Šią struktūrą pirmą kartą panaudojo įmonė "General motors." Būtinybę diegti tokią struktūrą lėmė smarkiai išaugęs įmonės dydis, technologinių procesų komplikacija, taip pat veiklos diversifikacija. Sparčiai besikeičiančioje aplinkoje dėl linijinės funkcinės struktūros neįmanoma valdyti iš vieno centro.

Norint išlyginti šios struktūros trūkumus, būtina aiškiai apibrėžti kiekvieno organizacijos padalinio funkcijas.

Padalijimo sistema, naudojant naftos bendrovės OJSC Rosneft pavyzdį:

Šaltinis : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Kartais aplinkos sąlygos taip greitai keičiasi, kad hierarchinėse struktūrose sulėtėja kūrimo ir sprendimų priėmimo procesas. Tokiam atvejui, kai organizacija nebepajėgia efektyviai sąveikauti su aplinka, buvo sukurtos adhokratinės (organinės) struktūros.

Antroje straipsnio dalyje apžvelgsime organinės organizacinės struktūros.

Pirmyn >

Linijinei valdymo organizacinei struktūrai būdinga tai, kad kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra vienas vadovas, turintis visus įgaliojimus ir vykdantis vien tik jam pavaldžių darbuotojų valdymą ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo lygiai yra atsakingi už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie vadovų paskirstymą pagal objektą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima sprendimus, susijusius su tam tikro objekto valdymu.

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. yra suformuotas. Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems atlikėjams, neaplenkdamas tiesioginio viršininko.

Schema "Tiesinė organizacijos valdymo struktūra":

Linijinėje struktūroje organizacijos valdymo sistema sutvarkyta pagal gamybos charakteristikas, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimentą ir kt.

Linijinė valdymo struktūra yra logiškai harmoningesnė ir formaliai apibrėžta, bet kartu ir mažiau lanksti. Kiekvienas iš vadovų turi pilną galią, tačiau gana mažai geba spręsti funkcines problemas, kurioms reikia siaurų, specializuotų žinių.

Pagrindiniai linijinių organizacinių struktūrų pranašumai:

· aiški tarpusavio ryšių sistema;

· reakcijos greitis reaguojant į tiesioginius nurodymus;

· atlikėjų veiksmų nuoseklumas;

· sprendimų priėmimo efektyvumas;

· aiškiai išreikšta asmeninė vadovo atsakomybė už priimtus sprendimus.

Pagrindiniai linijinių organizacinių struktūrų trūkumai:

· daug valdymo lygių tarp vyresniosios vadovybės ir darbuotojų;

· daug aukščiausio lygio vadovų;

· operatyvinių problemų sprendimas dominuoja prieš strategines;

· mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie naujų situacijų.

Linijinės įmonės struktūros pavyzdys

Komercinės organizacijos pavadinimas: ribotos atsakomybės bendrovė "Stealth and K".

Įmonės generalinis direktorius: Abubakirovas Azat Zufyarovich.

Adresas: 423822, Tatarstano Respublika, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organizacinė ir teisinė forma: ribotos atsakomybės bendrovė. Visi ribotos atsakomybės bendrovės dalyviai pagal savo prievoles atsako savo įnašų ribose. Pagrindinis ribotos atsakomybės bendrovės privalumas yra tas, kad kiekvieno dalyvio mokumas įmonės prievolėms yra ribojamas jo įnašu į įstatinį kapitalą pagal sutartį.

Nuosavybės forma: privati.

LLC „Stealth and K“ savo tikslu laiko išlaikyti konkurencingą lygį Tatarstano rinkoje, taip pat ir toliau išlaikyti lyderio pozicijas didmeninės prekybos formazeftika srityje.

Įmonė STELS I K LLC vykdo šių rūšių veiklą (pagal registracijos metu nurodytus OKVED kodus):

· Didmeninė prekyba, įskaitant prekybą per tarpininkus, išskyrus prekybą variklinėmis transporto priemonėmis ir motociklais;

· Didmeninė prekyba ne maisto plataus vartojimo prekėmis;

· Didmeninė prekyba farmacinėmis ir medicinos prekėmis, medicinos įranga ir ortopedijos gaminiais.

Linijinei struktūrai būdinga tai, kad prie kiekvieno padalinio vadovo yra vadovas, kuris savo rankose sutelkia visas valdymo funkcijas ir vykdo vienasmenį jam pavaldžių darbuotojų valdymą. Jos sprendimai, perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, yra privalomi, kad juos įgyvendintų žemesni lygiai. Jis savo ruožtu yra pavaldus aukštesniam vadovui. Taigi, Stealth ir K LLC turi linijinę organizacinę struktūrą.

Atsižvelgiant į ryšių tarp organizacijos padalinių pobūdį, skiriami tokie organizacinių struktūrų tipai: linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė (būstinė) ir matricinė.

Linijinė organizacijos valdymo struktūra. Tai viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Jam būdinga tai, kad kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra vienas vadovas, turintis visus įgaliojimus ir vykdantis tik jam pavaldžių darbuotojų valdymą ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.

Linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas pavaldinys turi viršininką, o kiekvienas viršininkas – kelis pavaldinius. Ši struktūra veikia mažose organizacijose žemiausiame valdymo lygyje.

Linijinė valdymo struktūra logiškai harmoningesnė ir formaliai apibrėžta, bet kartu ir mažiau lanksti. Kiekvienas iš vadovų turi pilną galią, tačiau gana mažai geba spręsti funkcines problemas, kurioms reikia siaurų, specializuotų žinių.

Linijinė organizacijos valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų.

1 lentelė

Privalumai	Trūkumai
1) valdymo vieningumas ir aiškumas	1) aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti visapusiškai pasirengęs efektyviai vadovauti visose valdymo funkcijose
2) atlikėjų veiksmų nuoseklumas	2) planavimo ir sprendimų rengimo sąsajų trūkumas
3) valdymo paprastumas (vienas ryšio kanalas)	3) informacijos perteklius, daug kontaktų su pavaldiniais, viršininkais ir pamainų struktūromis
4) aiškiai apibrėžta atsakomybė	4) sunkūs ryšiai tarp valdžios institucijų
5) sprendimų priėmimo efektyvumas	5) valdžios sutelkimas valdymo elite
6) asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius savo skyriaus veiklos rezultatus

Rimtus linijinės struktūros trūkumus tam tikru mastu galima pašalinti funkcine struktūra.

Organizacijos valdymo funkcinė organizacinė struktūra. Funkcinį valdymą vykdo tam tikras padalinių, kurie specializuojasi atlikti tam tikrus darbus, reikalingus sprendimams linijinėje valdymo sistemoje priimti, rinkinys.

Idėja tokia, kad tam tikrų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais pavedamas specialistams, t.y. Kiekvienas valdymo organas (arba vykdomoji valdžia) specializuojasi atlikti tam tikros rūšies veiklą.

Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai yra vienijami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, rinkodaros skyrių, planavimo skyrių, apskaitos skyrių ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis skirstoma, pradedant nuo vidurinio lygio, pagal funkcinius kriterijus. Iš čia ir kilo pavadinimas – funkcinė valdymo struktūra.

Funkcinis valdymas egzistuoja kartu su linijiniu valdymu, kuris sukuria dvigubą atlikėjų pavaldumą.

Tokiu atveju vietoj universalių vadovų, kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, atsiranda specialistų, turinčių aukštą savo srities kompetenciją ir atsakingų už tam tikrą sritį (pavyzdžiui, planavimą ir prognozavimą), kolektyvas. Ši funkcinė valdymo aparato specializacija žymiai padidina organizacijos efektyvumą.

Kaip ir linijinė struktūra, funkcinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų.

2 lentelė

Privalumai	Trūkumai
1) aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, kompetencija	1) per didelis susidomėjimas „savo“ padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu
2) tiesioginių vadovų atleidimas nuo kai kurių specialių klausimų sprendimo	2) sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp įvairių funkcinių paslaugų
3) reiškinių ir procesų standartizavimas, formalizavimas ir programavimas	3) perdėtos centralizacijos tendencijų atsiradimas
4) dubliavimosi ir lygiagretumo pašalinimas vykdant valdymo funkcijas	4) ilga sprendimų priėmimo procedūra
5) bendrųjų specialistų poreikio mažinimas	5) gana sustingusi organizacinė forma, kuri sunkiai reaguoja į pokyčius

Tiek linijinių, tiek funkcinių valdymo struktūrų trūkumus iš esmės pašalina linijinės funkcinės struktūros.

Linijinė-funkcinė (štabo) struktūravieninga įmonėvaldymas. Esant tokiai valdymo struktūrai, visą galią prisiima tiesioginis vadovas, vadovaujantis tam tikrai komandai. Kuriant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus, jam padeda specialus aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių (direkcijos, padaliniai ir kt.).

Šiuo atveju padalinio funkcinės struktūros yra pavaldžios vyriausiajam tiesioginiam vadovui. Savo sprendimus jie įgyvendina per generalinį direktorių arba (neviršijant savo įgaliojimų) tiesiogiai per atitinkamus atliekančių tarnybų vadovus.

Taigi linijinė-funkcinė struktūra apima specialius padalinius po tiesioginių vadovų, kurie padeda jiems atlikti organizacijos užduotis.

Linijinė funkcinė struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų.

3 lentelė

Privalumai	Trūkumai
1) gilesnis su darbuotojų specializacija susijusių sprendimų ir planų rengimas	1) glaudžių ryšių ir sąveikos horizontaliuoju lygiu trūkumas tarp gamybos padalinių
2) vyriausiojo tiesioginio vadovo išlaisvinimas nuo gilios problemų analizės	2) nepakankamai aiški atsakomybė, nes rengiantieji sprendimą dažniausiai nedalyvauja jį įgyvendinant
3) konsultantų ir ekspertų pritraukimo galimybė	3) pernelyg išvystyta vertikalios sąveikos sistema, būtent: subordinacija pagal valdymo hierarchiją, t.y., polinkis į pernelyg didelę centralizaciją.

Matricinė organizacijos valdymo struktūra. Matricinė valdymo struktūra sukuriama derinant dviejų tipų struktūras: linijinę ir programinę. Programos-tikslinės struktūros funkcionavimo metu kontrolės veiksmu siekiama įvykdyti konkrečią tikslinę užduotį, kurios sprendime dalyvauja visos organizacijos dalys.

Visas darbų kompleksas tam tikram galutiniam tikslui įgyvendinti vertinamas ne esamos hierarchijos, pavaldumo, o programoje numatyto tikslo siekimo pozicijų. Pagrindinis dėmesys sutelkiamas ne tiek į atskirų padalinių tobulinimą, kiek į visų rūšių veiklų integravimą, sudarant sąlygas efektyviai įgyvendinti tikslinę programą. Tuo pačiu programų vadovai yra atsakingi tiek už jos įgyvendinimą kaip visumą, tiek už valdymo funkcijų koordinavimą ir kokybišką atlikimą.

Pagal linijinę struktūrą (vertikalią) valdymas kuriamas atskiroms organizacijos veiklos sritims: MTEP, gamybai, pardavimui, tiekimui ir kt.

Programos-tikslinės struktūros rėmuose (horizontaliai) organizuojamas programų (projektų, temų) valdymas.

Sukurtą linijinę-funkcinę struktūrą (laikinai ar nuolat) įveda specialūs personalo organai (asmenys ar asmenų grupė), kurie koordinuoja esamus horizontalius ryšius konkrečios programos (projekto) įgyvendinimui, išlaikant šiai struktūrai būdingus vertikalius ryšius. . Didžioji dalis darbuotojų, dalyvaujančių įgyvendinant programą, yra pavaldūs bent dviem vadovams, tačiau skirtingais klausimais.

Programos valdymą vykdo specialiai paskirti vadovai, atsakingi už visos komunikacijos programoje koordinavimą ir jos tikslų įgyvendinimą laiku. Tuo pačiu aukščiausio lygio vadovai išsivaduoja nuo būtinybės priimti sprendimus aktualiais klausimais. Dėl to vidutiniame ir žemesniame lygmenyse didėja valdymo efektyvumas ir atsakomybė už konkrečių operacijų ir procedūrų atlikimo kokybę, t.y. Pastebiu specializuotų padalinių vadovų vaidmenį organizuojant darbą pagal aiškiai apibrėžtą programą.

Esant matricinei valdymo struktūrai, programos vadovas nedirba su specialistais, kurie yra pavaldūs. ne tiesiogiai jam, o tiesioginiams vadovams, ir iš esmės nustato, ką ir kada reikia daryti konkrečiai programai. Tiesioginiai vadovai nusprendžia, kas ir kaip atliks tą ar kitą darbą.

Matricos struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų.

4 lentelė

Privalumai	Trūkumai
1) gebėjimas greitai reaguoti ir prisitaikyti prie besikeičiančių vidinių ir išorinių organizacijos sąlygų	1) sudėtinga pavaldumo struktūra, dėl kurios kyla problemų, susijusių su užduočių prioritetų nustatymu ir laiko paskirstymu joms įgyvendinti
2) administracinio ir vadovaujančio personalo kūrybinės veiklos didinimas formuojant programos padalinius, kurie aktyviai sąveikauja su funkcinėmis struktūromis	2) nesveikos konkurencijos tarp programų vadovų „dvasios“ buvimas
3) racionalus personalo panaudojimas specializuojant įvairias darbo veiklos rūšis	3) būtinybė nuolat stebėti jėgų „koreliaciją“ tarp valdymo užduočių pagal tikslus
4) veiklos motyvacijos didinimas dėl valdymo decentralizavimo ir demokratinių lyderystės principų stiprinimo	4) sunkumai įgyjant įgūdžių, reikalingų darbui pagal naująją programą
5) atskirų projekto užduočių kontrolės stiprinimas
6) aukšto lygio vadovų krūvio mažinimas perduodant tam tikrą įgaliojimų dalį
7) asmeninės atsakomybės už visos programos ir jos komponentų įgyvendinimą didinimas

Organizacijos valdymo matricinės organizacinės struktūros sukūrimas laikomas tinkamu, jei per trumpą laiką reikia sukurti daugybę naujų sudėtingų produktų, įdiegti technologines naujoves, kad būtų galima greitai reaguoti į rinkos svyravimus.

Linijinę-funkcinę organizacinę struktūrą papildančios matricinės valdymo struktūros atvėrė kokybiškai naują kryptį kuriant lanksčiausias ir aktyviausias programas nukreiptas valdymo struktūras. Jais siekiama paskatinti vadovų ir specialistų kūrybinę iniciatyvą ir nustatyti galimybes ženkliai pagerinti gamybos efektyvumą.

Paprasčiausia organizacinė struktūra yra linijinė (8.1 pav.). Pagrindiniai jos principai: visos valdymo funkcijos sutelktos įmonės vadove, tiesioginis personalo pavaldumas vadovui, kurio valdymo diapazonas yra 5-10 žmonių (priklausomai nuo situacijos), hierarchija ir vadovavimo vieningumas, tiesioginio vadovo universalumas. .

1 pav. Linijinė įmonės valdymo organizacinė struktūra

Linijinės valdymo struktūros pranašumai:

· aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio ryšių sistema;

· aiški vadovavimo vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;

· aiškiai išreikšta atsakomybė;

· greitas vykdomųjų padalinių reagavimas į tiesioginius vadovų nurodymus.

· atlikėjų veiksmų nuoseklumas;

· sprendimų priėmimo efektyvumas;

· organizacinių formų paprastumas ir santykių aiškumas;

· minimalios gamybos sąnaudos ir minimalios produkcijos savikaina;

Linijinės struktūros trūkumai:

· ryšių su strateginio planavimo klausimais trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („apyvarta“) dominuoja prieš strategines;

· polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli padaliniai;

· mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;

· skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;

· tendencija formalizuoti padalinių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;

· daug „vadybos lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;

· aukščiausio lygio vadovų perteklius;

· padidėjusi organizacijos veiklos priklausomybė nuo vyresniųjų vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Taigi pažymėti trūkumai slypi ne konkrečios linijinės organizacinės valdymo struktūros, o įmonės darbo organizavimo plotmėje ir gali būti pašalinti kai kuriuos biurokratinius elementus pakeičiant ekonominiais.

Išvada: jis gali būti plačiai naudojamas šiuolaikinėmis sąlygomis, tačiau reikia naudoti šiuolaikinius metodus organizuojant visos įmonės darbą.

Linijos valdymo struktūra yra paprasta ir lengvai suprantama. Aiškiai apibrėžtos visų jos dalyvių teisės ir pareigos sudaro sąlygas operatyviai priimti sprendimus.

Augant įmonei, sudėtingėjant technologijoms, plečiantis gaminamos produkcijos asortimentui, atsiranda poreikis įmonės struktūroje sukurti papildomus funkcinius vienetus, sprendžiančius bendrąsias ir funkcines problemas.

Linijinę valdymo struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, užsiimančios paprasta gamyba. Kiekvienam gamybos ar valdymo padaliniui vadovauja vadovas, kuris savo rankose sutelkia visas valdymo funkcijas ir sprendimų priėmimo galias. Aiškiai išreikštas įsakymo vienybės principas; aukštas valdymo centralizacijos laipsnis; Funkcinių specialistų įgaliojimai yra nereikšmingi ir yra patariamojo pobūdžio.

Funkcinė struktūra. Funkcinės struktūros (8.2 pav.) Funkcinių padalinių vadovai specializuojasi tam tikroje veiklos srityje ir yra atsakingi už atitinkamų funkcijų įgyvendinimą bei tiesiogiai duoda įsakymus gamybos skyriams jų kompetencijai priklausančiais klausimais. Pagrindiniai funkcinės struktūros privalumai – tiesioginė specialistų įtaka gamybai, aukštas vadybos specializacijos lygis, nuodugnus tobulėjimas ir priimtų sprendimų pagrindimas.

Ryžiai. 8.2. Funkcinės struktūros diagrama. Apskritimai nurodo atlikėjus

Pagrindinis trūkumas yra sudėtingumas ir neefektyvumas (daug padalinių, taigi ir valdymo kanalų).

Patirtis rodo, kad funkcinę struktūrą patartina naudoti tose įmonėse, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabiliomis išorės sąlygomis ir jų funkcionavimui užtikrinti reikia išspręsti standartines valdymo užduotis. Tokio pobūdžio pavyzdžiais gali būti įmonės, veikiančios metalurgijos, gumos ir žaliavas gaminančiose pramonės šakose.

Šią sistemą sudaro dvi atmainos: parduotuvės valdymo struktūra, kuriai būdingas funkcinių padalinių sukūrimas prie cecho vadovo svarbiausioms gamybinėms funkcijoms atlikti, ir beparduotuvė valdymo struktūra, naudojama mažose įmonėse ir kuriai būdingas skirstymas ne į cechus, o į skyrius. .

Pagrindinis šios struktūros privalumas yra tas, kad išlaikant linijinės struktūros fokusą, ji leidžia specializuoti atskirų funkcijų vykdymą ir taip padidinti visos valdymo kompetenciją.

Privalumai:

didžiosios dalies apkrovos pašalinimas iš aukščiausio lygio valdymo;
neformalių ryšių kūrimo struktūrinių blokų lygmeniu skatinimas;
bendrųjų specialistų poreikio mažinimas;
kaip ankstesnio pliuso pasekmė - produktų kokybės pagerėjimas;
tampa įmanoma sukurti būstinės postruktūras.

Minusai:

didelė ryšių komplikacija įmonėje;
daugybės naujų informacijos kanalų atsiradimas;
atsiranda galimybė atsakomybę už gedimus perkelti kitų padalinių darbuotojams;
sunkumai koordinuojant organizacijos veiklą;
perdėtos centralizacijos tendencijos atsiradimas.

Padalinė struktūra. Šiuo metu pramoninėse šalyse nukrypstama nuo linijinės-funkcinės struktūros (klasikinis šios organizacijos tipas išlikęs tik mažose ir vidutinėse įmonėse, veikiančiose tradicinėse verslo srityse).

Tarp didelių įmonių vyrauja divizinis organizacinės struktūros tipas (8.3 pav.). Ekspertų teigimu, 95% iš 500 didžiausių Amerikos įmonių turi padalinių valdymo struktūrą. Perėjimą prie tokio tipo organizacinės struktūros lėmė šie veiksniai: padidėjusi verslo veiklos diversifikacija, vadybos specializacija, tarptautinis darbo pasidalijimas, išaugęs viduriniosios grandies vadovų sąmoningumas, savigarba ir lūkesčiai ir kt.

Ryžiai. 8.3. Padalinio struktūros schema

Padalintai organizacinei struktūrai būdingas valdymo funkcijų decentralizavimas: gamybiniai padaliniai turi autonomines struktūras, kurios atlieka pagrindines valdymo funkcijas (apskaita, planavimas, finansų valdymas, rinkodara ir kt.). Tai leidžia gamybos skyriams spręsti savarankiškas problemas, susijusias su savo produktų kūrimu, gamyba ir prekyba. Tuo pačiu metu aukščiausioji įmonės vadovybė gali sutelkti dėmesį į strateginių problemų nustatymą ir sprendimą.

Pagrindinės padalininės struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams (padaliniams) vadovaujantys vadovai. Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamus produktus (produktus ar paslaugas) – gaminio specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; pagal aptarnaujamas teritorijas – regioninė specializacija.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

· teikia daugiadisciplininių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir geografiškai nutolusių padalinių valdymą;

· suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius lyginant su linijiniu ir eiliniu personalu;

· plečiant padalinių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;

· glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

· daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;

· padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;

· pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai - biurokratija, pervargę vadovai, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir pan.;

· funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to labai dideli valdymo struktūros išlaikymo kaštai;

· padaliniuose, kaip taisyklė, išlaikoma linijinė arba linijinė personalo struktūra su visais jos trūkumais.

Išvada: padalinių struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais nestabilioje aplinkoje, jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įgyvendinti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Matricos (programos-taikinio) valdymo struktūra

Ši struktūra yra tinklinė struktūra, sukurta remiantis dvigubo atlikėjų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projekto vadovui. projektui ar tikslinei programai, kuriam suteikti būtini įgaliojimai vykdyti valdymo procesą. Su tokia organizacija projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Tuo pačiu išlieka jų pavaldumas tiesioginiams skyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai vykdomai veiklai, formuojamos tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos.

Matricos struktūros pranašumai:

· geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;

· efektyvesnis nuolatinis valdymas, galimybė mažinti sąnaudas ir padidinti išteklių naudojimo efektyvumą;

· lanksčiau ir efektyviau panaudoti organizacijos personalą, specialias darbuotojų žinias ir kompetenciją;

· santykinis projektų grupių ar programų komitetų savarankiškumas prisideda prie darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių, valdymo kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo;

· tobulinti atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolę;

· bet koks darbas įforminamas organizaciškai, paskiriamas vienas asmuo – proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų koncentracijos centras;

· Sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

· sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio nurodymus ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);

· būtinybė nuolat stebėti padaliniams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;

· aukšti reikalavimai darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms, jų mokymo poreikis;

· dažnos konfliktinės situacijos tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;

· galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: Matricinės struktūros įvedimas duoda gerą efektą pakankamai aukštą korporatyvinės kultūros ir darbuotojų kvalifikacijos lygį turinčiose organizacijose, kitu atveju galimas valdymo neorganizavimas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo tokioje struktūroje efektyvumą įrodė Toyota kompanijos praktika.

Linijinė – būstinės organizacinė struktūra.

Toliau didėjant darbuotojų skaičiui, siekiant padidinti įmonės efektyvumą, būtinas kokybinis įmonės struktūrinis pertvarkymas – vadovo būstinės (paprasčiausiu atveju – asistento) sukūrimas efektyvesniam įmonės valdymui. įmonė (laivių personalo organizacinė struktūra). Iš esmės tai įmanoma net viename hierarchijos lygyje.

Linijinio personalo organizacinėje struktūroje štabas dirba tik su vadovu, o ne su padaliniais. Plečiantis įmonei, plečiantis jos funkcijoms, padaugėjus vadovo kartu su būstine sprendžiamų problemų, vėl prasideda vadovo perkrova. Horizontalus vadovo ir personalo ryšys tampa įmonės kliūtimi, ima mažėti įmonės ekonominis efektyvumas.

Linijinės personalo struktūros pranašumai:

· gilesnis strateginių klausimų išnagrinėjimas nei linijinis;

· tam tikra lengvata vyresniesiems vadovams;

· gebėjimas pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;

· Priskiriant funkcinio vadovavimo teises štabo padaliniams, tokia struktūra yra geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinio valdymo struktūrų link.

Linijos personalo struktūros trūkumai:

· nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;

· tendencija į pernelyg didelį valdymo centralizavimą;

· panašus į linijinę struktūrą, iš dalies susilpnėjusios formos.

Išvada: linijos personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės struktūros prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotomis ribomis, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Išeitis – sukurti funkcinius padalinius, kurie dirbtų ne tik su vadovu, bet tiesiogiai su visais struktūriniais padaliniais, todėl pereinama prie linijinės-funkcinės organizacinės struktūros.

Linijinė – funkcinė struktūra .

Didėjant įmonės, turinčios linijinę personalo organizacinę struktūrą, dydžiui, daugėja problemų, kurios reikalauja sprendimų, didėja būstinė, o vadovo darbo krūvis vėl tampa per didelis.

Išeitis – sukurti funkcinius vienetus. Iškylantys klausimai svarstomi ne vadovo, o struktūrinių padalinių lygmeniu. Tuo pačiu metu struktūriniai padaliniai kartu su funkciniais, iš anksto nesusisiekę su vadovu, svarsto iškylančius klausimus ir rengia sprendimų projektus. Tuo pačiu jis gauna ne klausimus, o tik atsakymus – parengtus sprendimų projektus.

Kartu su tiesioginiais vadovais (direktoriais, filialų ir cechų vadovais) dirba funkcinių skyrių (planavimo, techninių, finansų, buhalterinės apskaitos) vadovai, kurie rengia planų ir ataskaitų projektus, kuriuos pasirašius tiesioginiams vadovams, jie virsta oficialiais dokumentais.

Šioje struktūroje funkcinių vienetų nuorodos yra patariamojo pobūdžio. Jie kartu su linijiniais skyriais rengia tik sprendimų projektus. Galiausiai galutinį sprendimą priima įmonės vadovas, tačiau visas įprastas šių sprendimų rengimas vyksta be jo, žemesniuose struktūriniuose lygmenyse.
Lyginant su linijinėmis ir linijinėmis personalo organizacinėmis struktūromis, pridėtinės išlaidos vis dar didėja, tačiau įmonės ekonominio efektyvumo didinimas pasiekiamas toliau gerinant priimamų sprendimų kokybę ir sutrumpinant jų priėmimo laiką.

Funkcinės paslaugos gali būti organizuojamos pagal projekto kriterijus ir kitus kriterijus, taip sukuriant naujas organizacines struktūras. Na, o struktūra gali būti ne tik dvimatė, bet ir daugiamatė.
Tačiau toliau didėjant įmonės dydžiui, vadovas ir funkciniai padaliniai gali nebesusitvarkyti su didėjančiomis darbų apimtimis, didėjant projektinių sprendimų srautui, ims mažėti įmonės ekonominis efektyvumas, reikės pereiti prie funkcinių arba platesne prasme matricinių organizacinių struktūrų.

Pagrindinė linijinės funkcinės organizacinės struktūros taikymo sritis yra mažos ir vidutinės plataus profilio įmonės

Gaminio organizacinė struktūra.

Padalijimų organizavimas pagal produktų linijas (11.4 pav.) yra viena iš pirmųjų padalinių struktūros formų, o šiandien dauguma didžiausių plataus vartojimo prekių gamintojų, turinčių įvairias prekes, naudoja produktų organizavimo struktūrą.

Naudojant padalinio-produkto valdymo struktūrą, pagrindiniai produktai yra kuriami skyriai. Bet kurios prekės (paslaugos) gamybos ir rinkodaros valdymas perduodamas vienam asmeniui, atsakingam už šios rūšies gaminius. Jam pavaldus pagalbos tarnybų vadovai.

Produkto (prekės) organizacinė struktūra pasižymi tuo, kad vadovas turi galimybę koordinuoti ir kontroliuoti visą darbą su produktu (grupe, produktų šeima), gerai žinodamas jo rinkos galimybes. Trūkumai: didelė konfliktų tikimybė su neaiškiu įgaliojimų pasiskirstymu, funkcinių vadovų vykdomas produkto įgyvendinimas.

Produkto struktūra leidžia lengvai valdyti naujų produktų kūrimą, pagrįstą konkurencija, technologijų tobulėjimu ar klientų poreikiais.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros konstravimo principas yra projekto sąvoka, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. ištekliai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra suyra, jos komponentai, įskaitant darbuotojus, pereina prie naujo projekto arba yra atleidžiami (jeigu dirbo pagal sutartį). Projekto valdymo struktūros forma gali atitikti: brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto struktūra (3 pav.) savo organizacijoje yra visiškai priešinga matricinei struktūrai. Čia projektų komandos sudaro savo laikinus padalinius, sukurtus projekto laikotarpiui ir kuriems vadovauja projektų vadovai. Tokioje organizacijoje funkciniai padaliniai atlieka aptarnavimo funkciją, susijusią su projektais, tai yra, teikia jiems tokias paslaugas, kaip techninė pagalba ar apskaitos paslaugos. Be to, funkciniai padaliniai atlieka išteklių (pavyzdžiui, specialistų), kurie dinamiškai perskirstomi projektams, vaidmenį. Projekto struktūroje komandos nariai yra susitelkę tik į projekto tikslų siekimą ir atsiskaito tik jo vadovui.

Esant tokiai organizacijai, projektas faktiškai atstovauja įmonės filialui, o „įstatymus“, pagal kuriuos darbuotojas veikia projekte, visiškai nustato projekto vadovybė. Tokia struktūra veiksminga vykdant didelius, reikšmingus įmonei projektus, dažniausiai trunkančius ilgiau nei dvejus metus.

Projekto valdymo struktūros privalumai:

· didelis lankstumas;

· vadovaujančio personalo skaičiaus mažinimas lyginant su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

· labai aukšti reikalavimai kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms projektų vadovui, kuris turi ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;

· išteklių fragmentacija tarp projektų;

· daugybės projektų sąveikos įmonėje sudėtingumas;

· visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: Privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Verslo padalinių valdymas (BUM)

Matricinės organizacinės struktūros ir padalintinės organizacinės struktūros simbiozė – tai tinklinė organizacinė struktūra, kuriai būdingas didelis linijinių struktūrinių vienetų (iki jų registravimo juridiniais asmenimis) savarankiškumas su griežtu funkciniu reglamentavimu tam tikrose srityse.

Tinklo organizacinės struktūros pavyzdys yra verslo vienetų valdymo (BUM) technologijos ir organizacinė bei finansų valdymo struktūra. Jis pagrįstas pilnos vidinių kaštų apskaitos įvedimu – tarpinių darbo rezultatų pirkimu ir pardavimu įmonės viduje bei vidinės ir išorinės konkurencijos įmonėje formavimu.

6 pav. Organizacinė ir finansų valdymo struktūra Verslo vienetų valdymas (BUM) (valdymas naudojant verslo vienetus).

Punktyrinės linijos iš valdytojo (ar galimų funkcinių vienetų) šiame paveiksle yra ne direktyvinės instrukcijos, o „žaidimo taisyklės“ - ilgalaikės nuostatos ir nuostatai. Horizontalios punktyrinės linijos – sutartiniai santykiai tarp struktūrinių padalinių (vidaus rinkos), ir tarp padalinių bei užsienio rinkos.

Kiekvienas struktūrinis padalinys (verslo padalinys) yra savarankiškas struktūrinis padalinys, kuris yra visiškai atskaitingas. Kiekvienas verslo padalinys turi apibrėžtą veiklos sritį ir tam tikras „žaidimo taisykles“, tačiau kitu atveju jis yra nepriklausomas. Ji perka kitų verslo padalinių rezultatus, o savo darbo rezultatus parduoda kitiems, o ne tik įmonės vidinėje „rinkoje“. Jei užsienio rinkos sąlygos jai bus palankesnės, ji gali atsisakyti kitų verslo padalinių paslaugų ir dirbti užsienio rinkoje.
Ši struktūra verčia visus verslo padalinius nuolat stebėti išorinę rinką. Kai tik išpučia savo kainas, iš karto gali atsidurti be vidinių užsakymų, bankrutuoti ar iširti. Verslo padalinio finansinio rezultato motyvacija yra labai stipri. Tačiau ši motyvacija iš esmės skirta tiesioginiams rezultatams ("žaidimo taisyklėse"), kaip ištaisyti šį disbalansą.
Stipri finansinė verslo vienetų motyvacija savo ruožtu didina įmonės ekonominį efektyvumą. Tačiau tokiu atveju įmonės valdomumas praktiškai prarandamas – verslo padaliniai yra nepriklausomi. Įmonė faktiškai nustoja veikti kaip viena įmonė, turinti savo misiją, strategiją ir planus siekti strateginių rezultatų. Šie klausimai mažai domina verslo padalinius.
Rusijoje šią organizacinę valdymo struktūrą naudojo kai kurios stambios įmonės ir bankai pereinamuoju laikotarpiu iš socializmo į kapitalizmą, tačiau vėliau beveik visos įmonės jos atsisakė. Tai neatitinka šiuolaikinės vadybos filosofijos, orientuotos į įmonės misiją, viziją ir strateginius tikslus.

Inovacijų-gamybos valdymo struktūra.

Inovacija – gamybos valdymo struktūra – valdymo struktūra, kuri numato atskirti:

· - inovatyvias funkcijas atliekančių padalinių valdymas: strateginis planavimas, naujų produktų kūrimas ir rengimas;

· - kasdienis operatyvus nustatytos gamybos ir įsisavintų produktų pardavimo valdymas.

Inovatyvios gamybos įmonės (IPE) suprantamos kaip vieningos organizacinės ir ekonominės struktūros, susidedančios iš mokslo organizacijų, gamybos įmonių, žaliavų, medžiagų ir komponentų tiekėjų, gatavos produkcijos vartotojų, taip pat apimančios transporto ir sandėliavimo sistemas, sukurtas plėtoti, mokslui imlių, aukštųjų technologijų produktų gamyba ir pardavimas.

Inovacijų-gamybos kompleksas – tai organizaciškai ir finansiškai tarpusavyje susijusių inovacinių organizacijų ir gamybinių įmonių, taip pat inovacinės veiklos infrastruktūros subjektų visuma, atstovaujanti vientisą ekonominę sistemą, jungiančią mokslo, technikos, technologinius, gamybos, finansinius, informacinius išteklius. siekti inovacinės ir gamybinės veiklos tikslų bei bendrai efektyviai plėtrai, pagrįstai patenkinti rinkos inovacijų poreikius.

Inovacijų ir gamybos kompleksai yra sutelkti tam tikroje teritorijoje, paprastai jie veikia regioninės inovacijų sistemos ar kelių administracinių-teritorinių vienetų rėmuose. Būtina detaliai apibūdinti kiekvieną inovacijų-gamybos-komplekso apibrėžimo aspektą.

1 aspektas. Pavadinimas „inovacijos-gamyba“ reiškia novatoriškų ir gamybinių komplekso savybių derinį. Taip yra dėl jų lygiavertiškumo, glaudžios tarpusavio priklausomybės, atitikimo inovacijų kūrimo ir gamybos procesui.

2 aspektas. Santykiai, kaip neatsiejama komplekso savybė, skirstomi į du tipus – organizacinius ir finansinius. Jie leidžia susieti inovacijų-gamybos komplekso dalyvius, nustatyti jų galias, pareigas, veiklos pobūdį, atliekamas funkcijas.

Organizacinius santykius lemia tiesioginiai ir grįžtamieji inovacijų-gamybos komplekso valdymo sistemos, jo struktūros, dalyvių organizacinių ir teisinių formų bei organizacinių procesų ryšiai. Finansiniai santykiai pasireiškia per abipusius finansinius interesus, finansinius srautus, finansinius rezultatus ir jų paskirstymo mechanizmą. Be šių santykių, inovacijų-gamybos komplekso dalyviai turi nemažai kitų ryšių – informacinių, rinkodaros, išteklių ir kt.

3 aspektas. Inovacijų ir gamybos komplekso sudėtį lemia jo dalyviai.

Inovacijų ir gamybos komplekso dalyviai:

1) Inovatyvios organizacijos – tai organizacijos ir įmonės, kurių pagrindinis tikslas yra inovacijų kūrimas ir diegimas, siekiant patenkinti rinkos poreikius ir gauti pelną.

2) Gamybos įmonės, vykdančios inovacinę veiklą arba dalyvaujančios diegiant inovacijų procesą.

3) Inovacijų infrastruktūros subjektai – tai organizacijų ir struktūrų, remiančių inovacinę veiklą, visuma inovacinių procesų reguliavimo, materialinių, finansinių, organizacinių, metodinių, informacinių, švietimo ir konsultacinių paslaugų pagrindu. Šie subjektai ne visada tiesiogiai dalyvauja kuriant inovacijas, o yra pagalbinės organizacijos.

4 aspektas. Ekonominės sistemos vienovė pasireiškia tuo, kad inovacijų-gamybos kompleksas pasižymi sisteminėmis savybėmis ir gali būti laikomas vieninga ekonomine sistema, skirta jo posistemių – įmonių, inovacijų organizacijų, inovacinę veiklą remiančių subjektų – inovacinei – gamybinei veiklai valdyti.

5 aspektas. Komplekso integracinį pobūdį lemia jo esmė, nes jis jungia kelis verslo subjektus. Pagal apibrėžimą integracija [iš lat. integracija – atkūrimas, papildymas iš sveikojo skaičiaus – visuma] – tai bet kokių dalių sujungimas į visumą.

6 aspektas. Inovacijų-gamybos komplekso ištekliai turi būti vertinami derinant vienas su kitu.

7 aspektas. Inovacijų ir gamybinės veiklos tikslai svarstomi santykyje vienas su kitu, o ne kaip atskirai nustatyti inovacijų tikslai ir gamybos tikslai. Tai svarbu siekiant visų komplekso veiklos rūšių vienovės, nustatant jo strategiją, funkcionavimo ir plėtros kryptis bei aiškią tikslų hierarchiją.

Inovacijų-gamybos komplekso esmė – daugelio inovacijų ir gamybinės veiklos elementų, jų mikro- ir makroaplinkos erdvėlaikis suvienodinimas inovatyvių projektų ir programų kūrimui bei įgyvendinimui gamyboje, siekiant kumuliacinės inovacijos-gamybos. poveikis ir kokybinis ekonominės veiklos pokytis.

Siekdamas apibūdinti inovacijų-gamybos kompleksą, autorius išskyrė keletą jo turinio apibūdinimo būdų:

1) tai inovatyvaus gamybinio pobūdžio tarpusavyje susijusių posistemių, komponentų ir elementų rinkinys, o kiekvienas iš posistemių turi ir gamybos, ir novatoriškų savybių;

2) tai valdymo subjekto ir objekto sąveika, kuri gali būti nagrinėjama įvairiuose komplekso hierarchijos lygiuose;

3) ji yra sudėtingesnės ekonominės sistemos dalis, sąveikaujanti su kitais komponentais ir pavaldi savo bendram tikslui; kartu kiekviena iš inovacijų-gamybos komplekso posistemių atsiskleidžia kaip kompleksinė žemesnio lygio sistema;

4) tai tarpusavyje susijusių inovacijų ir gamybinės veiklos verslo procesų kompleksas, naudojant turimus išteklius ir sąlygas, kad būtų pasiekti planuojami rezultatai;

5) tai vientisas inovacijų ir gamybos ciklas nuo inovatyvių idėjų kūrimo iki išplėstos inovacijų gamybos, aprūpintas informacija, metodika, ištekliais, reglamentuojančia medžiaga;

6) tai lankstus daugelio inovacijų ir gamybinės veiklos elementų sąveikos mechanizmas, veikiantis nuolat, aiškiai ir tikslingai bei slopinantis kylančias rizikas;

7) tai ekonominės sistemos, paremtos intelektine nuosavybe, inovacijomis ir gamybos potencialu, žmogiškuoju kapitalu, gamybos ištekliais, plėtros šaltinis.

Efektyviai veikiančio inovacijų-gamybos komplekso esmė – derinti savo gamybos ir inovacijų elementus, koordinuoti jų veiklą, palaikyti inovacijų infrastruktūrą ir nustatyti būdus, kaip nuolat didinti inovacinės-gamybos veiklos efektyvumą. Tam būtina išanalizuoti ir įvertinti esamą komplekso būklę, nustatyti teigiamus ir neigiamus aspektus bei parengti perspektyvias jo plėtros kryptis.

Šiuolaikiniai organizacinių struktūrų tipai apima: horizontalias, daugiamates, tinklines, apvalkalines, virtualias, fraktalines struktūras. Pagal konstrukcijos ypatumus taip pat galima išskirti žiedinę struktūrą, „ratą“, žvaigždinę struktūrą, daugiasluoksnę struktūrą, korio struktūrą, mišrią struktūrą.

Ateities įmonės.

Tinklo organizacijos. Tinklo organizacinės struktūros

Perėjimas prie modernių valdymo metodų yra neatsiejamai susijęs su tinklo įmonėmis ir tinklo organizacinėmis struktūromis. Laukia tinklo įmonių ir naujus valdymo principus išpažįstančių įmonių tinklų era.

Iki naujo šimtmečio pradžios tinklo principų taikymas įmonių organizavimui Vakarų šalyse tampa pagrindine vadybos kryptimi. Taip yra dėl šių priežasčių:

Nuolatiniai išorinės aplinkos pokyčiai ir įmonių poreikis prisitaikyti prie šių pokyčių;

Nuolatinis įmonių gamybinės ir komercinės veiklos komplikavimas;

Laiko veiksnio svarbos didinimas (veiksmų efektyvumo didinimas reikalauja naujo požiūrio į gamybos ir valdymo metodus);

Įmonės erdvės išplėtimas (jei ji nori išlikti, reikia labai greitai plėsti savo rinką nacionaliniu, o paskui pasauliniu mastu);

Žemas visuotinai priimtų bendradarbiavimo formų efektyvumas sprendžiant sudėtingas ekonominės veiklos problemas;

Savarankiškų darbo formų troškimas;

Tarporganizacinių informacinių ir ryšių sistemų prieinamumas.

Kaip minėjome aukščiau, žmonija įžengė į naują savo vystymosi etapą – „informacinės visuomenės kūrimo etapą“ ir Informacinė visuomenė galima apibūdinti šiomis savybėmis, kurios sudaro būtinas sąlygas tinklo ir virtualioms įmonėms atsirasti:

Bet kuris asmuo ar asmenų grupė gali bet kur ir bet kada laisvai naudotis automatizuotomis ryšio sistemomis prie bet kokios jiems reikalingos informacijos;

Bet kuris asmuo ar žmonių grupė moka panaudoti šiuolaikines informacines technologijas sprendžiant iškilusias problemas;

Bet kuris asmuo, asmenų grupė ar visa visuomenė turi reikiamas technines priemones, infrastruktūrą ir socialinę bazę reikalingai informacijai gaminti ir atgaminti.

Tinklo sistemos atspindi ryšius tarp įmonių vidinės ir išorinės aplinkos elementų.

Terminas " tinklų kūrimas “ – tai tinklo su jo mazgais ir jungtimis formavimo būdas tikslams pasiekti pagal partnerių poreikius ir lūkesčius bei verslo sąlygas.

Tinklo modelis sukurtas tam, kad tiesiog pakeistų pasaulį, jis vienodai pritaikomas kaip potencialių išteklių bei įmonių ir įmonių grupių bendradarbiavimo modelis.

Kuriant tinklo įmonės Lankstesniam gamybos programų įgyvendinimui įmonė skirstoma į ekonomiškai, o kartais ir teisiškai savarankiškus centrus (ūkinius padalinius, padalinius, gamybos segmentus, pelno centrus). Federalinės struktūros keičia centralizuotas.

Tinklai iš įmonių gali būti pavaizduotas dviem organizaciniais modeliais:

Tinklas, besiformuojantis aplink didelę įmonę . Šiuo atveju didelė įmonė, atstovaujanti tinklo branduoliui, buria aplink save mažesnes firmas, patikėdama joms tam tikras veiklos rūšis. Didelė įmonė dominuoja verslo operacijose kaip pagrindinis klientas, o tinklas tampa hierarchinis. Mažos įmonės greitai tampa priklausomos nuo galingesnio partnerio.

Panašaus masto įmonių tinklas. Dauguma į tinklą susijungusių įmonių yra teisiškai nepriklausomos, tačiau ekonomine prasme palaiko viena kitos tvarumą, o tai labai svarbu kiekvienam.

Tam tikros veiklos rūšys tinklų kūrimo metu gali būti perkeltos į kitas įmones, kurios specializuojasi, pavyzdžiui, marketingo tyrimuose, žaliavų ir prekių tiekimo, apskaitos ataskaitų rengimo, personalo atrankos ir kvalifikacijos kėlimo srityse, vienos pramonės šakos ar grupės produktų garantinis aptarnavimas. įmonių. Apskritai įmonė gali išsilaisvinti iš daugelio veiklos rūšių ir sutelkti visus išteklius į prioritetines specializacijos sritis, į savo unikalius procesus. Unikalios įmonei yra tos sritys, kuriose gali būti tam tikros įmonės konkurenciniai pranašumai, visų pirma tai apima mokslo ir technikos raidą bei gamybos procesą.

Vadinasi, tinklinio kūrimo strategija prilygsta savo gamybinės veiklos susiaurinimo metodams, kai įmonė pati nustoja užsiimti tam tikromis sritimis ir jas perduoda išoriniams atlikėjams. Kartais pati gaminių gamyba yra patikėta išorės rangovams, šiuo atveju turime reikalą su vadinamosiomis apvalkalinėmis įmonėmis.

Privalumai yra gana reikšmingi. Išvardinkime juos:

Įmonių prisitaikymas prie besikeičiančių sąlygų, greitas reagavimas į besikeičiančias sąlygas;

Įmonės veiklos koncentravimas į prioritetines specializacijos sritis, į unikalius procesus;

Reikšmingas išlaidų mažinimas, racionali jų struktūra ir pajamų padidėjimas;

Žemas užimtumo lygis, naikinantis kvalifikuotos darbo jėgos dubliavimą;

Geriausių partnerių pritraukimas bendrai veiklai tinkle, panaikinant antrarūšių atlikėjų naudojimą.

Tinklo struktūrų patrauklumas aiškinamas labai aukštais ekonominiais rodikliais, kuriuos savo ruožtu lemia du veiksniai - organizacinio tinklo kompetencija ir efektyvumas.

Tinklo struktūros yra ideali mokykla tobulinant įmonės darbuotojų kompetenciją. Juk geriausiai pasirodantys dalyvauja sprendžiant tam tikras problemas. Toks elitinio bendradarbiavimo principas, būdingas tinklo įmonei, neleidžia naudoti antrarūšių atlikėjų, nors pastarieji dirba toje pačioje įmonėje.

Nagrinėjamų įmonių efektyvumą garantuoja žemas lygis ir racionali kaštų struktūra. Tinklai pašalina darbo ir pajėgumų dubliavimą įvairiose vietose. Taigi galima išvengti didelių bendrų galutinių produktų gamybos kaštų.

Tinklo įmonės ir tinklo struktūros turi optimalią sąnaudų struktūrą. Tuo pačiu metu galima nesunkiai sumažinti parengiamųjų ir baigiamųjų darbų išlaidas. Sąnaudų mažinimas pasiekiamas ir dėl to, kad tinklo struktūros mažiau apkraunamos vadinamaisiais politiniais organizaciniais vienetais, į kuriuos įeina įmonės stebėtojų taryba, gamybos taryba, taikinimo grupės ir kt. Skirtingai nei paprastos įmonės, jos pirmiausia orientuotos į tikslinę veiklą ir daug mažiau – į politinių klausimų sprendimą.