Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Ministerstvo zemědělství Ruské federace

FSBEI HPE "Státní zemědělský institut Kemerovo"

Katedra ekonomiky a řízení podniku

Projekt kurzu

V disciplíně "Strategické plánování"

Provedeno:

student 5. ročníku

Gervald Ya.P.

Kontroloval: Belyakova Yu.Yu.

KEMEROVO 2012

Obsah

• Úvod
• Závěr
• aplikace

Úvod

Rozvoj strategie rozvoje podniku je neoddělitelný od řešení otázek jeho dlouhodobého rozvoje. Jde o pečlivě promyšlenou strategii, která umožňuje managementu podniku každý den řešit nejen aktuální úkoly rozvoje podnikání, ale i aktuální úkoly, které směřují k hlavnímu cíli a hlavní perspektivě.

Obecně lze strategii definovat jako efektivní podnikatelský koncept, doplněný souborem hmatatelných akcí, které mohou vést tento podnikatelský koncept k dosažení skutečné konkurenční výhody, kterou lze udržet v průběhu času.

Včasný vývoj podnikové strategie umožňuje jeho managementu rychle reagovat na změny v externím podnikatelském prostředí a zároveň činit rozhodnutí, jejichž cílem není zalepit každodenní díry, ale dosáhnout hlavního cíle. Strategické plánování tak umožňuje podniku nejen přežít na trhu, ale dosáhnout významných konkurenčních výhod.

Vypracování strategie rozvoje podniku dnes není poctou módě, ale přirozenou podmínkou pro práci na neustále se měnícím trhu – mocný nástroj pro řízení obchodu, finančních toků a lidských zdrojů společnosti.

Účelem této práce je vypracovat strategii rozvoje podniku pomocí identifikace a posouzení podílu objektivních a subjektivních faktorů.

K dosažení cíle je nutné vyřešit následující úkoly:

?studovat teoretické základy strategie rozvoje podniku;

?provést revizi stávajících konkurenčních strategií;

?provést analýzu vnějšího a vnitřního prostředí za účelem zjištění stavu podniku;

?vyvinout strategii rozvoje podniku;

?vyvinout opatření k realizaci zvolené strategie.

Předmětem studie je otevřená akciová společnost "Anzhero-Sudzhenský Masokombinát".

1. Obecná charakteristika OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky pojmenovaný po V.V. Paščenkovi"

Otevřená akciová společnost "Anzhero-Sudzhensky Maso Processing Plant" je jedním z nejstarších podniků na zpracování masa v regionu Kemerovo, kde je celý cyklus zpracování hospodářských zvířat udržován na jednom místě.

Historie vývoje závodu se začala psát v roce 1932, kdy byl nazván „Drůbežárna“. Hlavním účelem podniku bylo: získávání vajec a drůbeže od obyvatelstva s následným tříděním, balením a expedicí vajec, přičemž drůbež po určité době výkrmu podléhala porážce, zpracování, balení, tepelnému ošetření a zásilku spotřebiteli.

V roce 1992 došlo rozhodnutím valné hromady zaměstnanců k reorganizaci masokombinátu na akciovou společnost. V průběhu let byly zprovozněny nové uzenářské a zabijačkové provozy a celá výroba byla nově vybavena.

Dnes je továrna na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky zemědělsko-průmyslový podnik s moderními, prostornými a světlými pracovními prostory, obrovskou škálou produktů: maso a polotovary, uzeniny pro každý vkus a rozpočet, zpracované rybí výrobky a suché potraviny. Nyní je závod ze 70 % vybaven německým a italským zařízením od předních světových společností. Kromě toho má masokombinát Angers i vlastní pozemky. Na ploše 1 500 hektarů se pěstují obiloviny a je zde také chov dobytka, kde se chová skot a prasata.

Sídlo podniku: 652485, Ruská federace, Kemerovská oblast, Anzhero-Sudzhensk, st. Vodokanalnaja, 53.

Organizační a právní forma podniku je otevřená akciová společnost, forma vlastnictví je soukromá. Základní kapitál je 239 000 rublů.

Hlavní činnosti jsou: nákup, zpracování, skladování, prodej živočišných produktů, výroba a prodej potravinářských výrobků.

Podnik je bezodpadovou výrobou, která zajišťuje komplexní zpracování surovin.

OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky" vyrábí následující sortiment výrobků, které se prodávají ve městech regionu Kemerovo a blízkých regionech:

?maso: hovězí, vepřové, koňské maso;

vedlejší produkty kategorií 1 a 2;

?polotovary: přírodní vykostěné maso, instantní maso a kosti, mleté ​​maso, syrové uzeniny, sady masa a drobů;

?klobásy:

?vařené v umělých a přírodních střevech;

?polouzené;

?vařené uzené;

?Uzeniny, salámy v umělých a přírodních střevech;

? vepřové maso, hovězí výrobky;

Tavené jedlé živočišné tuky: hovězí a vepřové maso;

?technické výrobky: masová moučka, krmný tuk, technický.

jsou uvedeny v tabulce 1.

stůl 1

Hlavní technické a ekonomické ukazatele OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský"

Ukazatele				Změna
Stálá aktiva, tisíce rublů.
Provozní kapitál, tisíc rublů.
Zásoby, tisíce rublů
Povolený kapitál, tisíc rublů.
Další kapitál, tisíc rublů.
Počet zaměstnanců, lidí
Tržby, tisíce rublů
Cena, tisíc rublů.
Hrubý zisk, tisíc rublů.
Ostatní příjmy, tisíce rublů.
Ostatní výdaje, tisíce rublů.

Roční dynamika ukazatelů OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský" je následující: podíl stálých aktiv v roce 2009 klesl o 27% ve srovnání s rokem 2007 a činil 54 080 tisíc rublů, pracovní kapitál se v roce 2009 zvýšil o 77,8% a , tedy i rozvaha se zvýšila 1,6krát, což odráží oživení finanční situace podniku.

Podíl zásob na oběžném majetku se za období od roku 2008 zvýšil o 14,5 %. do roku 2009 provádění se zhoršilo. Negativním bodem je, že nesplacené pohledávky rostou a na konci roku 2009 činily 158 051 rublů, což je 3,5krát více než v roce 2007.

V roce 2009 se tržby zvýšily o 7,42 %, náklady o 1,11 % a hrubý zisk o 57,76 % ve srovnání s rokem 2007. Během analyzovaného období se výše autorizovaného kapitálu nezměnila a ke dni vykázání činila 239 tisíc rublů. Ostatní příjmy vzrostly o 61% a ostatní výdaje se zvýšily téměř třikrát a dosáhly 13 238 tisíc rublů.

Finanční výsledek za sledované období se změnil pozitivním směrem a na konci roku 2009 činil 5 450 tisíc rublů, což je o 7 324 tisíc rublů. výše 2007

2. Marketingový průzkum trhu OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský pojmenovaný po V.V. Paščenkovi"

Studující soutěžící, tzn. zvláštní a velmi důležité místo ve strategickém řízení zaujímají ti, s nimiž musí organizace bojovat o kupce a o zdroje, které se snaží získat z vnějšího prostředí pro zajištění své existence. Taková studie je zaměřena na identifikaci silných a slabých stránek konkurentů a na základě toho sestavení vaší konkurenční strategie.

Konkurenční prostředí je tvořeno nejen vnitroodvětvovými konkurenty vyrábějícími podobné výrobky a prodávajícími je na stejném trhu, ale také těmi firmami, které mohou na trh vstoupit.

Podle regionálního odboru potravinářského a zpracovatelského průmyslu nejméně 80 % celkové produkce uzenářských a uzenářských výrobků v Kuzbassu tvoří produkty tří podniků - Potravinářského závodu Novokuzněck Kuzbass (KPK) a Rolnické farmy Volkov. Kromě dvou největších závodů v kraji působí až tři desítky středních a malých průmyslových odvětví.

Konkurenty masokombinátu Angers jsou především: (tabulka 2)

1. as "Masokombinát Kemerovo" - více než 160 druhů výrobků, výrobní kapacita - 50 tun za den;

2. OJSC "Kuzbass Food Processing Plant" - více než 750 druhů výrobků, výrobní kapacita - 80 tun za den;

3. JSC "RENAULT-Kiselevskaya Sausage Factory" - více než 100 druhů masných výrobků.

4. Zemědělský podnik "Volkov" - přes 200 produktů.

tabulka 2

Konkurenční tabulka OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský"

Kritéria	Společnost
	"Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský"	"Kiselevskaja továrna na klobásy"	"Masokombinát Kemerovo"	"Závod na zpracování potravin Kuzbass"
1. Uspokojování potřeb spotřebitelů	Částečná shoda	Částečná shoda	Plná shoda	Plná shoda	Plná shoda
2. Podíl na trhu
3. Kvalita
5. Pověst společnosti	Spolehlivý	Nespolehlivý	Spolehlivý	Spolehlivý	Spolehlivý

Jak je patrné z tabulky, OJSC Anzhero-Sudzhensky Maso Processing Plant má nejmenší konkurenční výhody ve srovnání s lídry v oblasti zpracování masa Kuzbass, jako je farma Volkov, potravinářský závod Novokuzněck Kuzbass a závod na zpracování masa Kemerovo. Nicméně, pokud jde o „jeho“ mezeru na trhu, závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky zaujímá vedoucí pozici spolu s továrnou na klobásy Kiselevskaya. Celkové hodnocení klíčových faktorů úspěchu těchto dvou podniků bylo stejné – 6,15 bodu z 10 možných. Kromě toho je pozitivní, že všechny složky potenciálu klíčových faktorů úspěchu podniku jsou rozvíjeny proporcionálně, což umožňuje posoudit připravenost podniku realizovat seriózní dlouhodobé programy.

Lze předpokládat, že podnik potřebuje zvýšit svou konkurenceschopnost:

1. Snížení nákladů používáním sójových aditiv v uzeninách - v souvislosti s tím cena výrobku prudce klesne, ale přijme to spotřebitel?

2. Zvýšení ceny vytvořením jakéhosi luxusního produktu za velmi vysokou cenu. To znamená, že si vyžádají značné výdaje na reklamu, tisk v novinách a informace v rozhlase a televizi.

Produkty společnosti neztrácejí v současné tvrdé konkurenci své zákazníky je, že jsou všechny vysoce kvalitní a neobsahují náhražky masa ani přísady.

Téměř všechny produkty masokombinátu Anzhero-Sudzhensky mají medaile a certifikáty za vynikající kvalitu, které získaly v různých nominacích „100 nejlepších produktů roku“, na přehlídkách „Uznaná kvalita“ a každoročních výstavách „Sibiřský veletrh“.

Pro stanovení podílu konkrétního typu firemního produktu na trhu je vhodné použít matici BCG (obr. 1)

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

Obr. 1 BCG matrice

Matice BCG byla vytvořena podle následujících skupin zboží:

Skupina 1 - Vařené klobásy - tvoří 40 % celkových tržeb;

Skupina 2 - Syrové uzené klobásy - 20 % objemu prodeje;

Skupina 3 - Klobásy, klobásy

Skupina 4 - Polouzené klobásy

Na základě získaných údajů lze vyvodit následující závěry:

?" hvězdy" - mají vysokou míru růstu a vysoký podíl na trhu, je třeba je chránit a posilovat, protože slibují největší zisky a vyhlídky růstu. V této společnosti se jedná o syrové uzené klobásy - velmi výnosný produkt, jehož prodej může přinést velké příjmy

?" mléko krávy" - mají nízkou míru růstu a vysoký podíl na trhu, vydělávají prostředky v částkách převyšujících jejich potřeby reinvestice. Vařené klobásy mají stabilní dynamiku prodeje a vysoký podíl na trhu.

?" znamení otázky" nebo " obtížný děti" - mají vysokou míru růstu a nízký podíl na trhu. Pro ně je vhodné použít strategii „Investice“, aby se staly „hvězdami“. Rozvoj výroby a prodeje uzenin a malých uzenin může v budoucnu přinést velké zisky, vyžaduje to však značné investice.

?" psi" - mají nízkou míru růstu a podíl na trhu. Trh s polouzenými klobásami je velmi úzký, prodej na něm není velký a prodej takových výrobků nepřináší velký zisk. U tohoto produktu je vhodné aplikovat strategii „Harvest“.

3. Podnikové umístění

Mezi mnoha nástroji pro analýzu tržní pozice podniku je jedním z nejvizuálnějších vývoj SWOT matice ("S" - síla, "W" - slabost, "O" - příležitost, "T" - hrozba) . Podstatou takové analýzy je posoudit vyhlídky na finanční a ekonomické aktivity podniku ve dvou aspektech – identifikace vnitřních silných a slabých stránek podniku, jakož i vnějších příležitostí a hrozeb, a za druhé, navázání spojení mezi nimi. .

Prvním krokem je analýza vnějšího prostředí. Vnější prostředí se posuzuje podle tří parametrů:

1. Posuďte změny, které ovlivňují různé aspekty současné strategie.

2. Určete, které faktory ohrožují současnou strategii firmy. Sledování aktivit konkurentů umožňuje vedení připravit se na potenciální hrozby.

3. Zjistěte, které faktory představují větší příležitosti k dosažení celopodnikových cílů úpravou plánu.

Environmentální analýza je proces, při kterém strategickí plánovači monitorují faktory mimo organizaci, aby určili příležitosti a hrozby pro firmu. Hlavní vnější faktory jsou: sociální, politické, legislativa, společenský vliv, atraktivita odvětví, tržní hrozby a příznivé příležitosti pro podnik.

Analýza vnějšího prostředí pomáhá získat důležité výsledky. Poskytuje organizaci čas na předvídání příležitostí, čas na vytvoření krizového plánu, čas na vývoj systému včasného varování před možnými hrozbami a čas na vývoj strategií, které mohou předchozí hrozby proměnit v jakékoli ziskové příležitosti.

Pokud jde o hodnocení těchto hrozeb a příležitostí, úlohou environmentální analýzy v procesu strategického plánování je v podstatě odpovědět na tři konkrétní otázky:

1. Kde se organizace nyní nachází?

2. Kde by podle názoru vrcholového vedení organizace měla být v budoucnu?

3. Co musí management udělat, aby posunul organizaci z místa, kde je nyní, tam, kde vedení chce, aby byla?

Primárními vnitřními faktory ovlivňujícími strategii firmy jsou: silné a slabé stránky jejích aktivit, kompetence managementu, jeho osobní ambice, filozofie a etika firmy, firemní kultura a kapitál.

SWOT analýza pomáhá zodpovědět následující otázky:

?využívá společnost ve své strategii vnitřní silné stránky nebo rozlišovací výhody? Pokud společnost nemá rozlišovací výhodu, jaké jsou její potenciální silné stránky, které by se jimi mohly stát?

?jsou slabé stránky společnosti její konkurenční zranitelností a/nebo jí brání ve využití určitých příznivých okolností? Jaké slabiny vyžadují úpravu na základě strategických úvah?

„Jaké příležitosti dávají společnosti skutečnou šanci na úspěch využitím jejích dovedností a přístupu ke zdrojům? (Příležitosti bez způsobů, jak je realizovat, jsou iluzí; silné a slabé stránky firmy ji činí lépe či hůře vhodnou k využívání příznivých příležitostí než jiné firmy).

„Jakých hrozeb by se měl manažer nejvíce obávat a jaká strategická opatření by měl podniknout, aby zajistil dobrou obranu?

Nejprve musíte identifikovat silné a slabé stránky organizace:

1. Silné stránky:

1.1 úplný cyklus zpracování;

1.2 moderní vybavení;

1.3 široký sortiment výrobků;

1.4 bezodpadová výroba;

1.5 přítomnost sítě značkových prodejen.

2. Slabé stránky:

2.6 nedostatek jasné firemní strategie;

2.7 nízká konkurenceschopnost výrobků;

2.8 slabé kanály prodeje produktů;

2.9 nedostatek zapamatovatelné značky;

2.10. vysoké výrobní náklady;

2.11. vysoká výrobní rizika.

Dále je nutné identifikovat potenciální příležitosti a hrozby organizace:

1. Vlastnosti:

1.1 otevírání nových trhů pro produkty;

1.2 rozšíření sortimentu vyráběných výrobků;

1.3 státní podpora podniku;

1.4 snižování výrobních nákladů zaváděním nových technologií.

2. Hrozby:

2.1 vysoká konkurence na prodejním trhu;

2.2 závislost na nestabilním odvětví – agro-průmyslový komplex;

2.3 snížení počtu kvalifikovaných zaměstnanců.

Poté by měla být vytvořena souvislost mezi slabými a silnými stránkami podniku a jeho příležitostmi a hrozbami ve formě matice (obr. 2.).

	možnosti: Otevírání nových trhů; Rozšíření sortimentu; Vládní podpora; Loajalita spotřebitelů k místním výrobcům; Snižování nákladů.	1. Vysoká konkurence na trhu; 2. Závislost na nestabilním odvětví (agrobyznys); 3. Snížení počtu kvalifikovaných zaměstnanců; 4. zvýšený tlak ze strany federálních značek; 5. Přechod spotřebitelů na náhradní produkty: drůbeží maso
Silné stránky: 1. Celý cyklus zpracování 2. Moderní vybavení 3. Široký rozsah 4. Bezodpadová výroba 5. Vlastní značkové prodejny
Slabé stránky 1. Nedostatek jasné strategie 2. Nízká konkurenceschopnost produktů 3. Slabé distribuční kanály 4. Nedostatek zapamatovatelné značky 5. Vysoké výrobní náklady 6. Vysoká produkční rizika

Obr. 2 SWOT matice závodu na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky

Na základě této matice, ve vztahu k těm párům, které jsou na průsečíku polí „Silné stránky“ a „Příležitosti“, by měla být vypracována strategie, jak využít silné stránky organizace, aby bylo možné těžit z příležitostí, které se objevily ve vnějším prostředí. . Pro ty dvojice, které se ocitnou na průsečíku polí „Slabé stránky“ a „Příležitosti“, by strategie měla být strukturována tak, aby se pokusila překonat stávající slabé stránky v organizaci pomocí vznikajících příležitostí. U dvojic na průsečíku polí Silné stránky a Hrozby by strategie měla zahrnovat využití síly organizace k odstranění hrozby. Pro dvojice na průsečíku polí Slabé stránky a Hrozby musí organizace vyvinout strategii, která by jí umožnila zbavit se slabosti a zároveň se pokusit zabránit hrozbě, která se nad ní rýsuje. (viz kapitola 6)

SNW analýza je pokročilá SWOT analýza. Na rozdíl od analýzy slabých a silných stránek podle matice SWOT analýzy nabízí SNW analýza také průměrnou tržní podmínku (N). Hlavním důvodem pro přidání neutrální strany je to, že často k vítězství v soutěži může stačit, aby daná organizace byla ve stavu N vzhledem ke všem svým konkurentům ve všech klíčových pozicích kromě jedné a pouze jedna ve stavu S.

Pro sestavení analýzy SNW je také vyplněn tabulkový formulář, kterému předcházejí všechny fáze přípravy uvedené výše v metodice SWOT analýzy. Vyplnění tabulky zahrnuje výběr jedné ze tří alternativních pozic, které jsou integrálním kvalitativním posouzením odpovídající specifické pozice vnitřního prostředí dané organizace v konkrétní situaci vzhledem k jejímu situačnímu průměrnému tržnímu stavu. (Tabulka 3)

Tabulka 3

Posouzení konkurenčních výhod OJSC "Anzhero-Sudzhenský masokombinát" pomocí analýzy SNW

Název strategické pozice	Posouzení konkurenční pozice
		neutrální (N)	slabé (W)
1. Podnik jako celek Dostupnost strategie rozvoje Efektivita systému řízení Šíře specializace Vztahy s úřady Sociální podpora pro místní samosprávy
2. Finance Finanční situace podniku Stav účetnictví Dostupnost půjček Možnost přilákání investic Efektivita kontroly vynakládání finančních prostředků
3. Výroba Stav materiálně-technické základny Aplikace nových technologií Udržitelnost výroby Úroveň výrobního rizika Nákladová cena
Poskytování řídících pracovníků Dostupnost kvalifikovaného personálu Pracovní kázeň Profesionalita personálu Úroveň platu Efektivita systému hmotného zájmu
5. Prodej a zásobování Výroba vysoce kvalitních produktů Schopnost pracovat na trhu Důležitost zpracování produktů ve vlastních zařízeních Dostupnost skladovací kapacity Mít stabilní vztahy se zákazníky Dostupnost stabilních vztahů s dodavateli Míra informovanosti o situaci na trhu

Na základě analýzy lze konkurenční výhody závodu na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky OJSC hodnotit jako neutrální, což vyžaduje vybudování efektivního systému strategického řízení v organizaci. (viz kapitola 6)

4. Vývoj vize a poslání OJSC "Anzhero-Sudzhensky Masno Processing Plant"

Organizace a lidé mají v průběhu času mnoho společného, ​​oba získávají svou vlastní identitu a přesvědčení, která určují jejich konkrétní činy. Každá společnost, stejně jako člověk, musí mít svou vlastní filozofii, která udává směr pohybu. To je důležité zejména pro společnost, která je spojena s akcionáři, zákazníky a zaměstnanci, kteří takové informace potřebují. Nakonec se zaměstnanci společnosti musí spojit, aby dosáhli společných cílů.

Vize a poslání organizace řeší všechny tyto problémy, pokud nejsou psány jako výsledek módy, ale jako výsledek vnímané potřeby.

Vize je tedy krátkým, výstižným a inspirativním prohlášením o tom, čím se organizace chce v dohledné době stát a čeho dosáhnout, často vyjádřené konkurenčními podmínkami.

Vize popisuje široké, proaktivní strategické záměry. Toto je obraz, který musí podnik umístit nad své cíle, než jich může začít dosahovat. Popisuje požadovaný budoucí výsledek, aniž by specifikoval, jak toho bude dosaženo.

Posláním je filozofie a účel, důvod existence organizace a hlavní dlouhodobý cíl organizace.

Poslání je přitom na jednu stranu zcela konkrétní, na druhou stranu z něj nevyplývá splnění úkolu v určitém časovém intervalu. Poslání organizace by mělo zahrnovat neustálý rozvoj v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

Vytvoření poslání organizace je první fází strategického plánování. V současné době je velmi aktuální úkol strategického plánování v ruských společnostech. Úroveň konkurence téměř ve všech oblastech výroby zboží a poskytování služeb se neustále zvyšuje. K dosažení úspěchu na trhu se proto každá společnost musí zapojit do strategického plánování, které zahrnuje rozvoj a zajištění životaschopného souladu mezi cíli a zdroji společnosti na jedné straně a měnícími se podmínkami na trhu na straně druhé.

Pro vytvoření poslání je vhodné provést průzkum uvedený v tabulce 4.

Tabulka 4.

Otázky pro rozvoj vize a poslání OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky"

V jakých oblastech dosáhla společnost za posledních 5 let úspěchu? Na čem byl tento úspěch založen?	Uvolnění nových typů produktů pomocí moderního vybavení.
K jakým vážným selháním došlo za posledních 5 let a jaký byl jejich důvod?	Snížení odbytových trhů pro výrobky spojené především s ekonomickou krizí a také s rostoucím počtem konkurenčních podniků
Jaké jsou hlavní úspěchy společnosti?	Medaile a certifikáty v různých kategoriích „100 nejlepších produktů roku“, diplomy na výročních výstavách „Sibiřský veletrh“
Jaké jsou nejdůležitější výhody podniku ve srovnání s jinými podniky?	1. Celý cyklus zpracování; 2. Dostupnost moderního vybavení; 3. Realizace bezodpadové výroby.
Co očekávají jeho zaměstnanci od podniku?	1. Rozšíření sortimentu; 2. Otevírání nových trhů; 3. Loajalita od top managementu; 4. Zlepšení motivačního systému.
Kde byste chtěli firmu vidět za 5 let?	1. Dostupnost sítě značkových prodejen v regionu; 2. High-tech výroba produktů; 3. Dostupnost kvalifikovaného personálu.
Co je pro to potřeba udělat?	1. Rozšíření geografické oblasti trhu prodeje výrobků; 2. Rozšíření objemu prodeje produktů; 3. Rozvoj systému zvyšování kvalifikace zaměstnanců; 4. Zavádění nových technologií.

Vize závodu na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky OJSC je následující - "Změňte trh, na kterém působíme!"

Posláním OJSC "Anzhero-Sudzhensky Maso Processing Plant" je "Poskytujeme spotřebitelům chutné a vysoce kvalitní produkty."

5. Strom cílů OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky"

Cílem organizace je konečný stav nebo požadovaný výsledek, kterého se pracovní síla snaží dosáhnout.

Celopodnikové cíle jsou formulovány a stanoveny na základě celkového poslání organizace a definovaných hodnot a cílů, na které se vrcholový management zaměřuje. Aby cíle skutečně přispěly k úspěchu organizace, musí mít řadu charakteristik:

?Konzistence – musí být vzájemně konzistentní;

?Flexibilita – musí být „vnímavá“ k úpravám způsobeným objektivními a subjektivními změnami;

?Přijatelnost – musí brát v úvahu potřeby trhu a tradice, které se v oboru vyvinuly;

marketingový průzkum strategie trhu

Měřitelnost – musí být kvantitativně a kvalitativně stanovena;

Specifičnost - při definování cílů je nezbytná přesnost v odrážení jejich obsahu, objemu a doby dosažení;

Dosažitelné – stanovené termíny musí být reálné a nepřekračovat rámec toho, co je pro společnost možné.

Cíle podniku mohou být:

?Krátkodobý - jsou stanoveny nejdéle na čtvrtletí nebo rok. Může se jednat o rozšiřování sortimentu v obchodním podniku, prodej prošlého zboží v určitém časovém horizontu apod.

?Střednědobý - se zakládají na dobu jednoho až tří let. To zahrnuje zvýšení kapacity a zlepšení kvality.

?Dlouhodobý - jsou stanoveny na dobu tří až deseti let. Mohou zahrnovat rozvoj nových trhů, univerzalizaci výroby atd.

Podle povahy cíle jsou klasifikovány:

?Strategický cíle- to jsou nejvýznamnější životní cíle-hodnoty, které podřizují a určují životní cestu organizace.

?Taktický cíle- cíle, které jsou stanoveny na základě strategických směrnic a specifikují hodnotové složky cíle. Taktické cíle jsou ve své podstatě kroky a úkoly směřující k realizaci strategických cílů.

?Provozní cíle- každodenní, momentální cíle, které jsou podřízeny taktickým cílům a zajišťují dosažení taktických cílů.

Pro identifikaci problémů, jejichž řešení přiblíží vedení podniku ke stanovení cíle a jeho dosažení, je vhodné vytvořit následující tabulku.

Tabulka 6

Formulář pro stanovení cílů pro OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky" o hlavních problémech

	Problém	Možné směry řešení problému
	1. Nedostatečná zisková marže; 2. Nedostatek dalších zdrojů financování.	1. Zlepšení finančních výsledků; 2. Zlepšení inkasa pohledávek.	1. Zvýšení příjmů o 20 %; 2. Snížení krátkodobých pohledávek o 26 115 tisíc rublů. 3. Snižte náklady na materiál o 5 %
Výroba	Nízká ziskovost produktu;	Zdokonalování a implementace nových technologií	1. Výměna zastaralého zařízení; 2. Snížení objemu odpadu na 5 % všech používaných surovin.
	Nedostatečný počet vysoce kvalifikovaného personálu	1. Přilákání kvalifikovaného personálu; 2. Zvyšování kvalifikace personálu;	1. Snížená fluktuace zaměstnanců; 2. Optimalizace počtu zaměstnanců
	Vysoká úroveň zásob	1. Zvýšení objemu prodeje; 2. Rozšíření trhu prodeje produktů.	1. Optimalizace stavu zásob; 2. Zvýšení podílu prodejních trhů o 30 %; 3. Otevření sítě značkových prodejen.

K realizaci výše uvedených cílů je nutné mít jasné vedení, vysokou efektivitu, racionalitu technologie a organizace, přesnost, spolehlivost všech prvků (vybavení, materiály, pracovníci), vysokou kvalitu procesů a jejich výsledků, podnikavost, vysokou aktivitu, píle, pracovitost, vytrvalost všech účastníků podniku .

6. Volba strategie pro OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky"

Strategie je dlouhodobý, kvalitativně definovaný směr rozvoje organizace, stejně jako pozice organizace v prostředí, vedoucí organizaci k jejím cílům.

Při určování firemní strategie se management potýká se třemi hlavními problémy souvisejícími s postavením společnosti na trhu:

jaké podnikání zastavit;

v jakém podnikání pokračovat;

do jakého podnikání jít.

Zároveň je pozornost zaměřena na:

co organizace dělá a co nedělá;

co je důležitější a co méně důležité v činnostech prováděných organizací.

Z mnoha existujících typů strategií pro analyzovaný podnik je navrženo použití strategie „Cost Leadership“, protože trh, na kterém podnik působí, je považován za značně konzervativní, což ztěžuje propagaci nových produktů a produktů. nové vlastnosti. Trh s masnými výrobky je velmi citlivý na cenovou politiku, takže použití jiných typů strategií je nevhodné, protože použití jiných strategií nutí management zvyšovat ceny výrobků.

Strategie nákladového vedení je zaměřena na dosažení konkurenčních výhod prostřednictvím nízkých nákladů na prvky produktu a tím i nižších nákladů. Nízké náklady mohou v případě potřeby umožnit firmě konkurovat cenou. Může také poskytnout zdroj zisku, který lze reinvestovat do výroby za účelem zlepšení kvality produktu, přičemž cena těchto produktů bude v souladu s průmyslovým průměrem. Konkurenční výhodu tedy neposkytují samotné nízké náklady, ale schopnost těchto nízkých nákladů zvýšit konkurenceschopnost.

Nízkonákladový výrobce má lepší pozici, aby přežil cenovou válku, a povědomí o tom může odradit konkurenty s vyššími náklady od cenové soutěže.

Existuje však několik rizik spojených se strategií vedení nákladů:

Přílišný důraz na efektivitu může způsobit, že firma přestane reagovat na měnící se požadavky zákazníků.

?Mnoho způsobů, jak dosáhnout nízkých nákladů, lze snadno zkopírovat;

Největší hrozba pochází od konkurentů, kteří jsou schopni stanovit cenu za mezní náklady, protože mají jiné, ziskovější produktové řady, které více než pokrývají fixní výrobní náklady.

7. Implementace zvolené strategie OJSC "Anzhero-Sudzhenský masokombinát"

K realizaci zvolené strategie je nutné provést řadu činností. Mezi takové události patří:

?Snížení přebytečných rezerv;

?Zlepšení inkasa pohledávek;

?Použití moderního vybavení;

?Za účelem snížení nákladů v podniku je nutné vyvinout program úspory energie;

?Přezkoumejte ve svůj prospěch podmínky smluv se stávajícími dodavateli;

? Hledat nové dodavatele;

?Zavedení technologických procesů šetřících zdroje, které ušetří náklady na suroviny;

?Revize účetní politiky pro suroviny a materiály za účelem minimalizace daňových plateb;

?Podpora distribučních kanálů pro vyrobené produkty

V první řadě musí společnost optimalizovat své zásoby. Za tímto účelem se navrhuje snížit podíl zásob hotových výrobků o 20 % z důvodu:

?rozšíření maloobchodní sítě;

?uzavření dohod s organizacemi o dodávkách produktů pro zajištění potravin pro zaměstnance organizace;

?uzavření dohod s podniky o výměně zboží.

Kromě toho musí společnost organizovat práci na správě pohledávek, aby optimalizovala jejich hodnotu a tím zvýšila likviditu rozvahy. Snížit krátkodobé pohledávky o přibližně 26 115 tisíc rublů. Navrhuje se použít několik opatření:

?zvolit prodejní podmínky, které zajistí garantovaný a včasný příjem finančních prostředků;

?určit konkrétní částky slev nebo přirážek pro různé skupiny kupujících;

? hledat způsoby, jak urychlit vymáhání pohledávek. Tyto metody zahrnují opatření, která má podnik k dispozici: opatření pro předběžné vymáhání pohledávek, pojištění proti riziku nezaplacení pohledávek a faktoringové operace.

Společnost musí přehodnotit a přejít na výhodnější kapitálovou strukturu, snížit současné závazky a dluhy a hledat způsoby, jak přilákat investice. Je také nutné důsledně obměňovat zastaralá zařízení, aby bylo možné využívat nové moderní technologie, vývoj a snižovat energetické a materiálové náklady a zvyšovat efektivitu výroby. To pomůže snížit náklady a v důsledku toho rozšířit prodejní trhy.

8. Vyhodnocení účinnosti navržené strategie

Zvolená strategie poskytuje pouze kvalitativní doporučení pro další rozvoj firmy. Strategie je definitivně schválena ve strategickém plánu po kalkulaci hospodářských výsledků a důsledků realizace každé z možných variant rozvoje podniku, jakož i při zohlednění dalších faktorů

Hlavní technické a ekonomické ukazatele závodu na zpracování masa OJSC Anzhero-Sudzhensky, s přihlédnutím k implementaci zvolené strategie, jsou uvedeny v tabulce 7.

Tabulka 7

Hlavní technické a ekonomické ukazatele OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský"

Ukazatele		prediktivní	Změna
Stálá aktiva, tisíce rublů.
Provozní kapitál, tisíc rublů.
Zásoby, tisíce rublů
Pohledávky, tisíce rublů.
Splatné účty, tisíce rublů.
Povolený kapitál, tisíc rublů.
Další kapitál, tisíc rublů.
Prodejní náklady, tisíce rublů.
Počet zaměstnanců, lidí
Zisk (ztráta) z prodeje, tisíc rublů.
Tržby, tisíce rublů
Cena, tisíc rublů.
Hrubý zisk, tisíc rublů.
Ostatní příjmy, tisíce rublů.
Ostatní výdaje, tisíce rublů.
Finanční výsledek (+/-), tisíc rublů.

Z výše uvedené tabulky vyplývá, že v důsledku realizace řady aktivit dle zvolené strategie se řada indikátorů změnila pozitivním směrem. Množství zásob se tak snížilo a dosáhlo 54 340 tisíc rublů, pohledávky, i když zůstaly na vysoké úrovni, stále činily 131 935 tisíc rublů, což je výrazně nižší než stejné číslo za rok 2009, může se také stát snížení nákladů pozitivní trend ve vývoji podniku. Po uplatnění strategie nákladové výhody tedy bude mít společnost zisk 11 812 tisíc rublů. Z toho vyplývá proveditelnost jeho použití.

Závěr

V této práci byla na příkladu závodu na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky OJSC vyvinuta strategie rozvoje podniku. K tomu byla provedena předběžná analýza vnitřního a vnějšího prostředí organizace, kde jsou důležité finance a marketing, používané technologie, efektivní personální management a jejich kvalifikace. Dále byla provedena analýza vlivu vnějších faktorů a mikroprostředí (dodavatelé, klienti, konkurence) na podnik. Při výběru strategie hrála důležitou roli i SWOT analýza, která odráží silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby pro podnik.

Na základě získaných dat bylo rozhodnuto uplatnit strategii Cost Leadership. Tato strategie byla zvolena také proto, že trh, na kterém společnost působí, je považován za značně konzervativní. Implementace jiné, méně vhodné strategie následně ztíží uvádění nových produktů nebo produktů s novými vlastnostmi na trh.

Na základě výsledků výběru strategie byla vypracována řada opatření a předloženy výpočty pro jejich ekonomické opodstatnění. Hlavní jsou následující:

?snížení zásob hotových výrobků o 20 %;

?zlepšení inkasa pohledávek;

?zvýšení růstu výnosů a následně získání dodatečného zisku rozšiřováním maloobchodní sítě, prováděním reklamních kampaní a marketingových analýz ke studiu nabídky a poptávky, prodejních trhů a na tomto základě formování optimálního sortimentu a struktury výroby produktů.

Bibliografie

1. Berdníková T.B. Analýza a diagnostika finanční a ekonomické činnosti podniku: Učebnice. - M.: Infa - M, 2008. - 215 s. - (Řada "Vyšší vzdělávání").

2. Gubina O.V., Gubin V.E. Analýza finanční a ekonomické činnosti: Workshop. - M.: Infra-M, 2007. - 192 s.

3. Kustová T.N. Analýza a diagnostika finanční a ekonomické činnosti podniku: Učebnice. - Rybinsk: RGATA, 2003. - 200 s.

4. Lapenkov V.I., Sangadiev Z.G. Technicko-ekonomická analýza činnosti podniku: Učebnice. - Ulan-Ude.: Nakladatelství Všeruské státní technické univerzity, 2008. - 240 s.

5. Selezneva N.N., Ionova A.F. Finanční analýza. Finanční řízení: Učebnice pro vysoké školy. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: JEDNOTA - DANA, 2007. - 639 s.

6. Titov V.I. Podniková ekonomika: Učebnice. - M.: Eksmo, 2008. - 414 s.

7. Manažerské účetnictví: Učebnice. příspěvek. upravil A.D. Sheremet. M.: ID FBK-PRESS, 2007. - 512 s.

8. Podniková ekonomika: učebnice / T.A. Šimunina, E.N. Šimunin: 3. vyd., revidováno. a doplňkové - M.: KNORUS, 2008. - 256 s.

9. Elektronický zdroj: www.aup.ru

10. Elektronický zdroj: www.finic.ru

11. Elektronický zdroj: www.inventech.ru

12. Elektronický zdroj: www.iteam.ru

13. Elektronický zdroj: www.zhurnal. lib.ru

aplikace

Příloha 1

ÚčetnictvíZůstatek

Formulář č. 1 dle OKUD
Datum (rok, měsíc, den)
Organizace	OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský"
Identifikační číslo daňového poplatníka (INN)
Druh činnosti	nákup, zpracování, skladování, prodej živočišných produktů, výroba a prodej potravinářských výrobků.
Organizační a právní forma/forma vlastnictví	OTEVŘENO
Akciová společnost	podle OKOPF/OKFS
Jednotka měření: rub. /milión třít. (není nutné škrtněte) podle OKEI
Místo (adresa)	652485, Ruská federace, Kemerovská oblast,
Anzhero-Sudzhensk, st. Vodokanalnaja, 53.
Datum schválení
Datum odeslání (přijato)

	Kód indikátoru	Na začátku vykazovaného roku	Na konci vykazovaného období
já. NEJEDNATELNÉAKTIVA Nehmotný majetek
Dlouhodobý majetek
Probíhá výstavba
Odložená daňová pohledávka
Ostatní dlouhodobý majetek
Celkem za oddíl I
II. DOHODNOUAKTIVA
počítaje v to:
zboží odesláno
Budoucí výdaje
ostatní zásoby a náklady
včetně kupujících a zákazníků
Hotovost
Další běžný majetek
Celkem za oddíl II
ZŮSTATEK

Formulář 0710001 str.2

	Kód indikátoru	Na začátku vykazovaného období	Na konci vykazovaného období
III. HLAVNÍ MĚSTOAREZERVY Povolený kapitál
Extra kapitál
Rezervní kapitál
počítaje v to:
Celkem za oddíl III
IV. DLOUHODOBÝPOVINNOSTI Půjčky a úvěry
Celkem za oddíl IV
PROTI. KRÁTKODOBÝPOVINNOSTI Půjčky a úvěry
Splatné účty
počítaje v to: dodavatelů a dodavatelů
ostatní věřitelé
výnosy budoucích období
Rezervy na budoucí výdaje
Celkem za oddíl V
ZŮSTATEK
ODKAZÓdostupnosthodnoty, vzít v úvahunamimobilanceúčty
včetně leasingu
Zboží přijato do provize
Odpisy bytového fondu

Dodatek 2

ÚčetnictvíZůstatek

	Kód indikátoru	Na začátku vykazovaného roku	Na konci vykazovaného období
já. NEJEDNATELNÉAKTIVA Nehmotný majetek
Dlouhodobý majetek
Probíhá výstavba
Výnosné investice do hmotných aktiv
Dlouhodobé finanční investice
Odložená daňová pohledávka
Ostatní dlouhodobý majetek
Celkem za oddíl I
II. DOHODNOUAKTIVA
počítaje v to: suroviny, zásoby a další podobná aktiva
zvířata pro pěstování a výkrm
náklady na nedokončenou výrobu
hotové výrobky a zboží k dalšímu prodeji
zboží odesláno
Budoucí výdaje
ostatní zásoby a náklady
Daň z přidané hodnoty z nakoupeného majetku
Pohledávky (platby, u kterých se očekávají více než 12 měsíců po datu účetní závěrky)
včetně kupujících a zákazníků
Pohledávky (platby se očekávají do 12 měsíců od data vykázání)
včetně kupujících a zákazníků
Krátkodobé finanční investice
Hotovost
Další běžný majetek
Celkem za oddíl II
ZŮSTATEK

Formulář 0710001 str.2

	Kód indikátoru	Na začátku vykazovaného období	Na konci vykazovaného období
III. HLAVNÍ MĚSTOAREZERVY Povolený kapitál
Vlastní akcie nakoupené od akcionářů
Extra kapitál
Rezervní kapitál
počítaje v to: rezervy tvořené v souladu s legislativou
rezervy vytvořené v souladu se zakládajícími dokumenty
Nerozdělený zisk (nekrytá ztráta)
Celkem za oddíl III
IV. DLOUHODOBÝPOVINNOSTI Půjčky a úvěry
Odložené daňové závazky
Jiné dlouhodobé závazky
Celkem za oddíl IV
PROTI. KRÁTKODOBÝPOVINNOSTI Půjčky a úvěry
Splatné účty
počítaje v to: dodavatelů a dodavatelů
dluh vůči personálu organizace
dluh vůči státním mimorozpočtovým fondům
dluh na daních a poplatcích
ostatní věřitelé
Dluh vůči účastníkům (zakladatelům) na výplatě příjmů
výnosy budoucích období
Rezervy na budoucí výdaje
Ostatní krátkodobé závazky
Celkem za oddíl V
ZŮSTATEK
ODKAZÓdostupnosthodnoty, vzít v úvahunamimobilanceúčty
Pronajatý dlouhodobý majetek
včetně leasingu
Inventární majetek přijatý do úschovy
Zboží přijato do provize
Dluh odepsaný se ztrátou, insolvence dlužníků
Jistota za závazky a přijaté platby
Jistota za závazky a vydané platby
Odpisy bytového fondu
Odpisy externích zlepšovacích objektů a jiných podobných objektů
Nehmotný majetek přijatý do užívání

Dodatek 3

ZprávaÓziskyAztráty

Index	Během vykazovaného období
název
PříjemAvýdajePodleobyčejnýdruhčinnosti
Hrubý zisk
Obchodní výdaje
Správní náklady
Zisk (ztráta) z prodeje
OstatnípříjemAvýdaje Pohledávky z úroků
Procento k zaplacení
Příjmy z účasti v jiných organizacích
Ostatní provozní výnosy
Ostatní provozní náklady
Zisk (léze) předzdanění
Odložená daňová pohledávka
Odložené daňové závazky
Běžná daň z příjmu
Čistýzisk (léze) dalšídoba
PRO REFERENCI. Trvalé daňové závazky (aktiva)
Základní zisk (ztráta) na akcii
Zředěný zisk (ztráta) na akcii

Formulář 0710002 str.2

DekódováníindividuálníziskyAztráty

Index	Během vykazovaného období	Za stejné období předchozího roku
název
Pokuty, penále a penále uznané nebo pro které bylo doručeno rozhodnutí soudu (rozhodčího soudu) o jejich výběru
Zisk (ztráta) minulých let
Náhrada ztrát způsobených neplněním nebo nesprávným plněním povinností
Kurzové rozdíly z transakcí v cizí měně
Příspěvky do oceňovacích rezerv
Odpis pohledávek a závazků, u kterých uplynula promlčecí lhůta

Dodatek 4

ZprávaÓziskyAztráty

Index	Během vykazovaného období	Za stejné období předchozího roku
název
PříjemAvýdajePodleobyčejnýdruhčinnosti Tržby (netto) z prodeje zboží, výrobků, prací, služeb (snížené o daň z přidané hodnoty, spotřební daně a podobné povinné platby)
Náklady na prodané zboží, výrobky, práce, služby
práce v kurzu, přidáno 17.11.2017 Koncepce a typy marketingových strategií, hodnocení jejich účinnosti. Specifika tvorby strategie informačních a referenčních služeb. Analýza marketingového prostředí podniku LLC "Service 064". Zdůvodnění a vývoj marketingové strategie podniku. práce, přidáno 05.03.2012 Charakteristika trhu plynových hasicích modulů. SWOT analýza a hodnocení produktu (BCG matice) podniku. Návrh strategie rozvoje společnosti Technos-M+ LLC v oblasti marketingového managementu. Posouzení ekonomické efektivnosti navržených opatření. práce v kurzu, přidáno 04.05.2012 Posouzení ekonomických činností OJSC "Závod na zpracování masa Gomel". Charakteristika produktu a cenová politika podniku. Způsoby zvýšení konkurenceschopnosti produktů poskytováním systému slev a snižování cen při zachování kvality. práce v kurzu, přidáno 23.09.2016 Analýza vnějšího prostředí. Popis a segmentace trhu. Hodnocení a průzkum silných a slabých stránek podniku, hodnocení vznikajících příležitostí a hrozeb. Výběr a vývoj strategie rozvoje podniku, směry její realizace, hodnocení efektivnosti. práce v kurzu, přidáno 07.05.2012 Klasifikace a vlastnosti hlavních metod marketingového výzkumu. Charakteristika kvalitativních a kvantitativních metod. Posouzení kapacity a tržního podílu závodu na zpracování masa OJSC Minsk prostřednictvím marketingového výzkumu a analýzy výsledků. test, přidáno 21.09.2011 Průzkum produktů a stanovení tržní kapacity. Výběr cílových segmentů trhu a cenové strategie. Průzkum tržních podmínek a vývoj reklamního programu. Stanovení nákladů a efektivity prodeje. Vypracování marketingové strategie. práce v kurzu, přidáno 25.01.2009 Podstata, druhy, význam, vývoj a formování marketingové strategie organizace. Analýza silných a slabých stránek marketingové strategie na příkladu společnosti Vash Khleb LLC. Zlepšení cenové, prodejní a komunikační strategie. práce v kurzu, přidáno 27.03.2011 Podstata a význam marketingové strategie podniku, faktory a proces jejího utváření, posouzení úspěšnosti tvorby marketingové strategie podniku, doporučení pro její zlepšení. Typy diverzifikace rizik a analýza strategických inovací.

Další informace o společnosti

Masokostní moučka; klobásy: vařené, polouzené; klobásy, klobásy, vepřové uzené maso, drobné a velkokusové přírodní polotovary, hovězí maso, vepřové maso, tavené jedlé tuky, střevní suroviny, hovězí kůže, technické živočišné tuky, mleté ​​maso, droby, syrové vepřové kůže

Podrobné informace o společnosti

Slanina, uzený bůček. Vařené uzené klobásy. Hovězí a telecí maso je čerstvé. Jedlé živočišné tuky, průmyslové tuky z kůže a kostí, neminerální maziva. Střevní suroviny. Vařené klobásy, párky, hovězí a vepřové klobásy. Krmivo, krmné produkty pro zvířata. Kostní moučka jako krmivo pro zvířata. Jedlé oleje a tuky, průmyslové živočišné tuky. Masné polotovary z hovězího a telecího masa, vepřové maso. Maso a zvěřina, zpracované a konzervované. Přírodní oleje a tuky pro průmyslové použití. Přírodní a umělá střívka na klobásy. Odřezky z vepřové kůže. Uzená šunka. Čerstvá dobytek a drůbeží játra. Produkty z jatek a drůbežích jatek. Dršťky (kravský žaludek) jsou čerstvé. Vepřové maso je čerstvé. Mleté maso a jemně nakrájené maso jsou čerstvé. Kůže, kůže dobytka a koní, surový a upravený skot a koně. Čerstvé hovězí a vepřové jazyky

Záhlaví společnosti

Marketingový průzkum trhu OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky pojmenovaný po V.V. Pashchenko"

1. Obecná charakteristika OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky pojmenovaný po V.V. Paščenkovi"

Otevřená akciová společnost "Anzhero-Sudzhensky Maso Processing Plant" je jedním z nejstarších podniků na zpracování masa v regionu Kemerovo, kde je celý cyklus zpracování hospodářských zvířat udržován na jednom místě.

Historie vývoje závodu se začala psát v roce 1932, kdy byl nazván „Drůbežárna“. Hlavním účelem podniku bylo: získávání vajec a drůbeže od obyvatelstva s následným tříděním, balením a expedicí vajec, přičemž drůbež po určité době výkrmu podléhala porážce, zpracování, balení, tepelnému ošetření a zásilku spotřebiteli.

V roce 1992 došlo rozhodnutím valné hromady zaměstnanců k reorganizaci masokombinátu na akciovou společnost. V průběhu let byly zprovozněny nové uzenářské a zabijačkové provozy a celá výroba byla nově vybavena.

Dnes je továrna na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky zemědělsko-průmyslový podnik s moderními, prostornými a světlými pracovními prostory, obrovskou škálou produktů: maso a polotovary, uzeniny pro každý vkus a rozpočet, zpracované rybí výrobky a suché potraviny. Nyní je závod ze 70 % vybaven německým a italským zařízením od předních světových společností. Kromě toho má masokombinát Angers i vlastní pozemky. Na ploše 1 500 hektarů se pěstují obiloviny a je zde také chov dobytka, kde se chová skot a prasata.

Sídlo podniku: 652485, Ruská federace, Kemerovská oblast, Anzhero-Sudzhensk, st. Vodokanalnaja, 53.

Organizační a právní forma podniku je otevřená akciová společnost, forma vlastnictví je soukromá. Základní kapitál je 239 000 rublů.

Hlavní činnosti jsou: nákup, zpracování, skladování, prodej živočišných produktů, výroba a prodej potravinářských výrobků.

Podnik je bezodpadovou výrobou, která zajišťuje komplexní zpracování surovin.

OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky" vyrábí následující sortiment výrobků, které se prodávají ve městech regionu Kemerovo a blízkých regionech:

Maso: hovězí, vepřové, koňské maso;

Polotovary: přírodní vykostěné maso, instantní masokostní výrobky, mleté ​​maso, syrové uzeniny, sady masa a drobů;

klobásy:

Vařené v umělých a přírodních střevech;

Polouzené;

Vařené uzené;

Klobásy, klobásy v umělých a přírodních střevech;

Výrobky z vepřového a hovězího masa;

Tavené jedlé živočišné tuky: hovězí a vepřové maso;

Technické výrobky: masová moučka, krmný tuk, technický.

Hlavní technické a ekonomické ukazatele závodu na zpracování masa OJSC Anzhero-Sudzhensky jsou uvedeny v tabulce 1.

stůl 1

Hlavní technické a ekonomické ukazatele OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský"

Ukazatele				Změna
Stálá aktiva, tisíce rublů.
Provozní kapitál, tisíc rublů.
Zásoby, tisíce rublů
Pohledávky, tisíce rublů.
Splatné účty, tisíce rublů.
Povolený kapitál, tisíc rublů.
Další kapitál, tisíc rublů.
Prodejní náklady, tisíce rublů.
Počet zaměstnanců, lidí
Zisk (ztráta) z prodeje, tisíc rublů.
Tržby, tisíce rublů
Cena, tisíc rublů.
Hrubý zisk, tisíc rublů.
Ostatní příjmy, tisíce rublů.
Ostatní výdaje, tisíce rublů.
Finanční výsledek (+/-), tisíc rublů.

Roční dynamika ukazatelů OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhenský" je následující: podíl stálých aktiv v roce 2009 klesl o 27% ve srovnání s rokem 2007 a činil 54 080 tisíc rublů, pracovní kapitál se v roce 2009 zvýšil o 77,8% a , tedy i rozvaha se zvýšila 1,6krát, což odráží oživení finanční situace podniku.

Podíl zásob na oběžném majetku se za období od roku 2008 zvýšil o 14,5 %. do roku 2009 provádění se zhoršilo. Negativním bodem je, že nesplacené pohledávky rostou a na konci roku 2009 činily 158 051 rublů, což je 3,5krát více než v roce 2007.

V roce 2009 se tržby zvýšily o 7,42 %, náklady o 1,11 % a hrubý zisk o 57,76 % ve srovnání s rokem 2007. Během analyzovaného období se výše autorizovaného kapitálu nezměnila a ke dni vykázání činila 239 tisíc rublů. Ostatní příjmy vzrostly o 61% a ostatní výdaje se zvýšily téměř třikrát a dosáhly 13 238 tisíc rublů.

Finanční výsledek za sledované období se změnil pozitivním směrem a na konci roku 2009 činil 5 450 tisíc rublů, což je o 7 324 tisíc rublů. výše 2007

Studující soutěžící, tzn. ti, se kterými musí organizace bojovat o kupce a o zdroje, které se snaží získat z vnějšího prostředí, aby si zajistila svou existenci...

Marketingový průzkum trhu OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky pojmenovaný po V.V. Pashchenko"

Organizace a lidé mají v průběhu času mnoho společného, ​​oba získávají svou vlastní identitu a přesvědčení, která určují jejich konkrétní činy. Každá firma, stejně jako člověk, by měla mít svou vlastní filozofii...

Marketingový průzkum trhu OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky pojmenovaný po V.V. Pashchenko"

Cílem organizace je konečný stav nebo požadovaný výsledek, kterého se pracovní síla snaží dosáhnout. Celopodnikové cíle jsou formulovány a stanoveny na základě celkového poslání organizace a definovaných hodnot a cílů...

Marketingový průzkum trhu OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky pojmenovaný po V.V. Pashchenko"

Strategie je dlouhodobý, kvalitativně definovaný směr rozvoje organizace, stejně jako pozice organizace v prostředí, vedoucí organizaci k jejím cílům...

Marketingový průzkum trhu OJSC "Závod na zpracování masa Anzhero-Sudzhensky pojmenovaný po V.V. Pashchenko"

Pro realizaci zvolené strategie je nutné provést řadu činností...

Organizace PR kampaně na příkladu života princezny Diany

Autoři bezpočtu knih a článků a podnikatelé vyrábějící produkty s jejími portréty nadále vydělávají jmění na jménu zesnulé princezny. Věnuje se jí mnoho literárních a hudebních děl. Ve dnech...

Masokombinát Gomel byl postaven na základě soukromých jatek, která byla založena v roce 1896. Zpracování bylo prováděno v jednopatrové budově, ručně, primitivně. Rekonstrukce probíhala až do roku 1940...

Zvýšení konkurenceschopnosti podnikových produktů (na příkladu OJSC "Gomel Masno Processing Plant")

Otevřená akciová společnost „Gomel Meat Processing Plant“ je jedním z největších a předních výrobců masa a masných výrobků v regionu Gomel a v Běloruské republice. Všechny produkty jsou vyráběny v souladu s technickými předpisy...

Rozvoj obchodních aktivit v LLC Osinsky Masoprocessing Plant

Společnost s ručením omezeným "Osinský závod na zpracování masa" byla založena zakladatelem - otevřenou akciovou společností "Osinský mlékárenský závod", se sídlem: Ruská federace, region Perm, Osa, st. Šverdlová 44...

Cíl: vytvořit preferenční postoj k výrobci a v konečném důsledku vytvořit pozitivní obraz předmětu reklamního úsilí v myslích spotřebitelů. Jedním z nejúspěšnějších příkladů je reklama na jméno společnosti Xerox...

Řízení konkurenceschopnosti produktů v podniku (na příkladu Bugulminsky Meat Processing Plant LLC)

Společnost s ručením omezeným "Masokombinát "Bugulminsky" vykonává svou činnost v souladu s předpisy, stanovami společnosti, rozhodnutími představenstva...

Marketingové řízení na příkladu závodu na zpracování masa Orekhovo-Zuevsky OJSC

OJSC Orekhovo-Zuevsky Masokombinát je jedním z největších masokombinátů v Moskevské oblasti, jehož historie je nerozlučně spjata s manufakturou dynastie Morozov...