Совершенствование технологических процессов - это стержень, сердцевина всего развития современного производства. Совершенствование технологии производства было и остается одним из решающих направлений единой технической политики, материальным базисом технической реконструкции народного хозяйства.
Поскольку технология - способ превращения исходного предмета труда в готовый продукт, то от нее зависит соотношение между затратами и результатами. Ограниченность трудовых и топливно-сырьевых ресурсов означает, что технология должна стать более экономной, способствовать снижению затрат на единицу конечной продукции. При этом, чем ограниченнее тот или иной вид ресурсов, тем быстрее и в больших масштабах совершенствование технологии должно обеспечить их экономию.
Совершенствование технологии производства, его интенсификация - это также создание и внедрение новых процессов, использующих менее дефицитное сырье, вторичное топливо - сырьевые ресурсы, сокращение стадии переработки исходного сырья, создание малооперационных, малоотходных, безотходных технологических процессов.
Переход технологии на качественно более высокий уровень создания принципиально новых технологических процессов - один из главных признаков происходящей научно-технической революции. С точки зрения долгосрочной перспективы это основной способ осуществления коренных сдвигов в эффективности производства, экономии ресурсов.
В совершенствовании технологических процессов важное значение имеют следующие направления.
Типизация технологических процессов. Одно и то же изделие часто можно получить при помощи различных технологических процессов. Многочисленность методов обработки заставляет применять типизацию, близких по своему характеру технологических процессов. Типизация заключается в сведении многообразных технологических процессов к ограниченному числу рациональных типов и внедрению этих однохарактерных процессов в ряде производств.
При проведении типизации в первую очередь производится разбивка изделий на классы по общности технологических задач, решаемых при их изготовлении.
Вторым этапом типизации является разработка типовой технологии. Если изделия весьма сходны по конструктивно-технологическим признакам, то для них может быть спроектирован единый технологический процесс. Если же степень унификации изделий меньшая, то для таких изделий разрабатывается технологический процесс с меньшей детализацией.
Типовые технологические процессы способствуют внедрению в производство наиболее прогрессивных технологических процессов. Использование типовых процессов упрощает разработку процессов для конкретных изделий и сокращает необходимое для этого время, а также ускоряет подготовку производства по выпуску продукции.
Типовые технологические процессы применяются на предприятиях массового, крупносерийного, серийного, а также мелкосерийного производства при повторяющемся выпуске одних и тех же изделий. При небольших партиях изделий и частой перенастройки оборудования их использование не дает ощутимого экономического эффекта по сравнению с обработкой по индивидуальным процессам. В этих условиях наиболее производительной и экономичной является групповая технология.
Для разработки групповых технологических процессов также производится классификация изделий. Они объединяются в классы по признаку однородности оборудования, применяемого для их обработки, а внутри классов - в группы по признаку геометрической формы, габаритов и общности подлежащих обработке поверхностей. За основное изделие группы принимаются наиболее характерные изделия, имеющие все признаки изделий, включенных в данную группу. Для каждой группы изделий разрабатывается технологический процесс (называется групповым) и групповая наладка с применением одинакового технологического оснащения.
Групповая технология обеспечивает экономию трудовых и материальных затрат на всех этапах производства., дает возможность эффективно использовать рабочее время, оборудование и средства для дальнейшего повышения технологического уровня производства. Так, затраты времени на разработку технологических процессов уменьшаются на 15-20% по сравнению с затратами на разработку индивидуальных процессов, а затраты времени на проектирование и изготовление групповой оснастки снижаются в среднем на 50%.
В ряде случаев развитие технологии идет по пути комбинирования, под которым понимают соединение в едином комплексе нескольких различных технологических процессов. Комбинирование обеспечивает наиболее полное использование сырья и отходов, уменьшает размеры капитальных вложений, улучшает экономические показатели производства. Основой для создания комбинированных процессов могут служить:
Комплексное использование сырья
Использование отходов производства.
Сочетание последовательных стадий обработки продукции.
Степень типизации и комбинирования являются важнейшим показателем технического и организационного уровня технологии.
Пути совершенствования организации основных производственных процессов производства необходимо рассматривать с учетом особенностей отраслей и типа производства:
1. Обеспечение максимально возможной однородности работ, выполняемых на каждом рабочем месте, на основе концентрации, специализации производства.
Различают три вида специализации: предметную, стадийную и подетальную. При концентрации производства могут одновременно использоваться оба вида специализации. Так, в производственных объединениях предметная специализация определяет профиль предприятия, а стадийная - количество структурных подразделений, специализирующихся на выполнении определенных видов работ.
Специализация производства дает ряд экономических преимуществ: сосредоточение производства однородной продукции позволяет использовать специализированное оборудование, производительность которого выше универсального; при стабильном и узком ассортименте вырабатываемой продукции сокращается простой из-за перезаправок и переналадки оборудования, создаются лучшие условия для обеспечения необходимой сопряженности переходов, устойчивость протекания технологического процесса, уменьшения выхода отходов; сокращается длительность выполнения рабочих приемов и повторяемость некоторых из них; упрощаются вопросы материально-технического снабжения.
Важнейшими критериями совершенствования организационной формы производственного процесса являются степень приближения производства к непрерывности и неразрывно с ней связанная экономия времени в производстве. Непрерывность в организации производственного процесса выражается в непрерывности работы рабочих и оборудования.
Всемерное сокращение протяженности путей, проходимых материалами и готовыми изделиями в процессе производства.
Здесь в основу положен принцип прямоточности.
Прямоточность достигается тем, что участки и оборудование, на которых будут выполняться части производственного процесса, располагаются в порядке операций технологического процесса. Такое расположение обеспечивает наиболее короткий путь движения деталей, устраняет возвратные, встречные перемещения предметов труда в процессе их обработки.
Обеспечение ритмичного хода производства, равномерной загрузки производственных мощностей и трудовых ресурсов.
Ритмичность производственного процесса является обязательным условием любого правильно организованного производства. Оно означает запуск и выпуск равных объемов продукции через одинаковые промежутки времени при равномерности трудовых затрат на изготовление этой продукции в течение каждого отрезка планового периода.
Достижение максимальной загрузки оборудования путем совершенствования оперативного планирования производства и повышения коэффициента сменности.
Под оперативным планированием понимают составление планов на короткие периоды времени для предприятия в целом и отдельных его подразделений, организацию контроля и оперативного регулирования этих аланов.
Обеспечение высокой надежности и устойчивости производственных процессов.
Надежность - это свойство производственной системы сохранять работоспособность в течение заданного периода времени в определенных условиях, функционировать, обеспечивая при этом выполнение производственной программы по выпуску изделий в установленные сроки и надлежащего качества. Важным средством обеспечения надежности системы является резервирование основных элементов производственного процесса.
Концепция гибкого интегрированного производства
В исследованиях, связанных с гибкими производственными системами (ГПС), особое внимание привлекают к себе так называемые интегрированные производственные системы. Смысл интегрированных производственных систем заключается в объединении операций обработки и сборки, причем достижению этой цели способствует автоматизация процессов сборки.
Внедрение ГПС может быть активнее, т.к. эта новая концепция затрагивает все производственные процессы: от конструирования изделия до его сбыта, поставки потребителю.
Главным инструментом совершенствования организации производства на современном этапе является компьютеризация управления материальными, финансовыми и людскими потребностями производства. Систематизация отдельных подходов совершенствования организации производства дает возможность выработать программный подход к постоянному совершенствованию организации и повышению экономической эффективности производства. Можно следующим образом систематизировать эти программы:
Групповая технология;
Организация производства по принципу «все только тогда, когда нужно»;
Автоматизация инструментального обеспечения;
Компьютерная интеграция (связанность отдельных дифференцированных частей) производства.
Гибкая автоматизация делает возможной полную интеграцию цикла создания и производства продукции путем автоматизации всего комплекса технологических процессов и управления на базе ЭВМ. Важной особенностью является то, что значительно сокращается время производственного цикла, повышается мобильность производства и его эффективность.
Основу ГИП составляют централизация обработки деталей, гибкость оборудования и организации производства на базе электронизации и кооперирования.
Изготовление продукции организуется по принципу централизации обработки, т.е. как можно более полной обработки каждой детали на одном рабочем месте.
Гибкие производственные системы (участки и линии), робототехнические комплексы и замкнутые ячейки групповой обработки деталей объединяются в единую систему. Большое распространение получили гибкие участки из двух обрабатывающих центров. На таких участках организуется, как правило, автоматическая система смены инструментов с применением робота, рабочие места по установке заготовок.
В традиционном производстве чем выше универсальность, тем ниже производительность, выше себестоимость и занятость рабочих. В гибком производстве эти зависимости меняются. При высокой универсальности технологического оборудования достигаются высокая производительность, низкая себестоимость, обеспечиваются малолюдность и хорошие условия работы (отсутствуют монотонность, тяжелый физический труд).
В условиях перехода к гибким производственным системам групповая технология получила дальнейшее развитие, ее часто называют ячейковой технологией. Она идет на смену поточной технологии. В результате внедрения групповой технологии уменьшается стоимость конструирования производства, сокращается время наладки и всего цикла производства. Принцип групповой технологии обеспечивает преемственность старых и новых изделий, что ведет к значительной экономии, повышает надежность изделий за счет использования отработанных годами конструкций.
Условия перехода к принципу ТТКН
Основными препятствиями перехода к организации производства по принципу ТТКН, как правило, являются низкая дисциплина и культура производства, хотя, как это ни парадоксально, такие производства больше всего нуждаются в осуществлении принципа ТТКН. Наибольшие трудности будут там, где высок процент потерь рабочего времени (очереди на постах контроля и т.д.); слишком долгая переналадка оборудования, несбалансированность процессов: оборудование расставлено по технологическому признаку; имеет место недостаточная оперативная связь между участками, цехами по горизонтали, где выполнение плановых заданий распределяется неравномерно по месяцу, когда персонал в конце месяца перебрасывается с одного участка на другой и пр.
Руководство предприятия должно быть готово к осуществлению следующих изменений:
К переходу от производства на склад к производству на потребителя;
К производству более мелкими партиями, сокращению времени переналадки, более строгой дисциплине в части поддержания работоспособности оборудования;
К переходу к предметному размещению оборудования, к цехам групповой технологии, предметно-замкнутым участкам и к любому другому размещению, ведущему к сокращению общего числа перемещений деталей, узлов и персонала, к прямоточности и коротким расстояниям;
К готовности работать без межоперационных заделов и при сокращении числа операций в условиях поточной организации производства;
К широкомасштабной переподготовке кадров всех уровней.
На начальном этапе большую роль играет человеческий фактор. Обычно сталкиваются с недостаточным пониманием и подготовкой персонала, с его слабым, неактивным участием в работах по внедрению тех или иных элементов ТТКН; с тем, что высший персонал управления не уделяет должного внимания вопросам ТТКН, что обуславливает недостаточную связь между всеми уровнями и слабую производственную дисциплину.
Оперативный этап. Опыт показывает, что и на этом этапе продолжают иметь место старые тенденции, особенно в части исправления следствия, а не выявления причины проблемы и ее устранения. Трудным является разграничение ответственности между подразделениями их функций и персоналом, которое требует подчас изменения и управленческой структуры в соответствии с новыми требованиями организации производства. Это, как правило, связано с недостаточной гибкостью персонала, его неспособностью иметь дело с изменениями. Наибольшие трудности связаны со средним управленческим звеном: оно сопротивляется и перекладывает ответственность на более низкие звенья и непосредственно на рабочих. Это приводит к потере доверия к возможностям управленческих звеньев решать проблемы, и переход к принципу ТТКН осложняется. Кроме того, многие проблемы связаны с недостаточной информированностью исполнителей и слабым вниманием к вопросам переподготовки кадров.
Большой объем проблем, которые придется решать при переходе к организации производства по принципу ТТКН, требует программного подхода. План действий должен быть нацелен на решение следующих задач:
1. Выявление и концентрация усилий на наиболее узких местах производства, на которых образуются очереди и ожидания.
2. Сокращение размера партии обработки. План действий должен включать мероприятия по сокращению времени переналадки за счет внесения быстро сменяемой оснастки и создания более гибкого универсального интегрированного оборудования. Необходимо критически проанализировать все процедуры переналадки оборудования, оснастку и инструмент.
3. Уменьшение длины материальных потоков деталей и узлов. Длину потоков следует сократить до минимально необходимого числа перемещений. Перемещения должны оставаться только между процессами (обработка, сборка) и должны быть доведены до нуля между операциями.
4. Укрепление связей с поставщиками. План действий должен включать подпрограмму укрепления связей с поставщиками (меры по устранению плохих, ненадежных поставщиков, отказ от поставщиков, которые не обеспечивают качество и т.д.).
5. Сокращение числа поставщиков.
6. Повышение квалификации персонала. Гибкость персонала, способного совмещать различные профессии, является обязательной.
7. Обеспечение качества продукции. Производство должно быть нацелено на «нуль дефектов».
8. Сокращение производственной документации и различных процедур - переход к более тесным управленческим связям по горизонтали между подразделениями и делегирование ответственности более узкому уровню управления обеспечат сокращение бумагопотока по вертикалям управленческой иерархии. Необходимо, чтобы обработка заказа проходила быстрее, чем изделия по цехам.
9. Изменение организационной структуры и более четкое разделение ответственности.
10. Доработка принципа ТТКН в условиях повышения уровня гибкости производства и перехода к компьютерной интеграции производства (КИП). Практически КИП предполагает переход к организации производства по принципу ТТКН. Решение этих программ в обратном порядке значительно удорожит КИП.
Оценка эффективности организации производства по принципу ТТКН
Сокращение времени подготовки производства на 80 - 90%.
Рост производительности труда основных рабочих на 5 - 50%.
Рост производительности труда вспомогательных рабочих на 20-60%.
Снижение стоимости закупаемых материалов и покупных изделий на 5- 10%.
Сокращение запасов и заделов: сырьевых материалов на 35 -75%; незавершенного производства на 30 - 90%; готовой продукции на 50 - 90%.
Уменьшение площадей на 40 - 80%.
Улучшение качества на 50 -55%.
Снижение брака на 20 - 30%.
Уменьшение общего числа перемещений материалов на 40-60%.
Сокращение производственного цикла на 40 - 80%.
Уменьшение стоимости переналадки на 60 - 90%
Совершенствование производственных процессов – это очень широкая тема, допускающая множество подходов. В общем можно выделить пять основных направлений совершенствования производства:
- управление производственной мощностью;
- управление запасами;
- непрерывное совершенствование;
- управление цепью поставок и снабжения;
- наращивание производственных возможностей.
Управление производственной мощностью
Принцип 1
Мощность производства определяется самым слабым звеном, или узким местом. Для повышения общей мощности производства нужно «расшить» узкое место.
Не стоит тратить время на повышение эффективности каждой единицы оборудования или каждого участника производственного процесса. Мощность системы в целом определяется не часами простоя того или иного оборудования или работников. Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего (или наименее производительного) звена. Как только это выяснится, у менеджера появятся определенные перспективы.
- Если все дело в узких местах, важнейшим приемом увеличения производственной мощности становится их выявление и устранение. Во врезке «Как выявлять узкие места» приведены пять критериев, свидетельствующих о наличии узких мест. При устранении последних ресурсы следует направить прежде всего туда, где ожидается наибольшая отдача.
- Для максимизации производственных возможностей системы нужно выравнивать нагрузку на разных производственных участках. Не стоит стремиться к наивысшей производительности отдельных видов оборудования или процессов, потому что возможности системы в целом сковывают узкие места.
- Простои людей или оборудования на участке, являющемся узким местом, обходятся крайне дорого, потому что при этом простаивает все производство. Простои людей или оборудования на остальных участках никак не могут повлиять на производительность системы в целом и сами по себе не представляют проблему; проблема возникает, когда простой в одном месте ведет к остановке всего производственного процесса.
- Суммарные показатели производственных возможностей и использования мощностей содержат мало информации для принятия решений. Диагностика проблем и выбор путей совершенствования производства требуют, чтобы предметом анализа стали отдельные виды ресурсов. Например, для повышения производственной мощности можно сократить время на переналадку процессов или оборудования, но это эффективно только в том случае, когда сокращается время переналадки на участках, являющихся узкими местами. Уменьшив время на переналадку в остальных звеньях производства, мы повышаем их пропускную способность, но не пропускную способность предприятия в целом. Более того, узкие места могут быть результатом недостаточной мощности оборудования или нехватки персонала, и, чтобы выявить реальную причину, нужно проделать определенный анализ. Например, в госпитале может быть достаточное количество операционных, но, если не хватает медицинских сестер и хирургов, часть операционных будет пустовать и число выполняемых операций будет ограничивать нехватка персонала, а не оборудованных помещений.
- Наконец, если объем производства подвержен колебаниям, в узких местах нужно иметь запас мощностей. Если система едва обеспечивает средний объем производства, тогда при попытке увеличить его возникнут либо длинные очереди на получение готовой продукции, либо дорогостоящие избыточные запасы полуфабрикатов, либо то и другое сразу. Встает вопрос, каким должен быть запас мощностей. На него отвечают по?разному, но в ряде отраслей загруженность оборудования, сильно превышающая 80%, является основанием для проверки достаточности производственных мощностей.
Принцип 2
Производственная мощность зависит также от структуры производственных процессов. Следует заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции.
Для оказания разного рода услуг или производства различной продукции, для удовлетворения запросов потребителей и для достижения тех или иных конкурентных преимуществ нужны разные типы производственных процессов. Роберт Г.Хейс и Стивен К.Уилрайт (1984) выделили пять таких типов, которым соответствуют определенные виды продукции.
- Когда речь идет о создании уникальных изделий, таких как спутник связи или элитный особняк, стоит сформировать специальную проектную группу с собственным уникальным менеджментом.
- При выпуске сравнительно малых партий весьма разнообразной продукции целесообразно использовать систему производственных бригад.
- Для изготовления средних по объему партий нескольких видов продукции следует применять примерно ту же систему.
- Для относительно крупных партий продукции, производимых по единой технологии (обычно для складских запасов), разумно использовать сборочные линии с механизированной или ручной сборкой.
- Для массового производства товаров широкого потребления целесообразно использовать автоматизированные, капиталоемкие процессы.
Основная идея заключается в том, что фирмы обычно стремятся организовать производство в соответствии с логикой, определяемой диагональю матрицы производственных процессов (см. табл. 8.1). Можно сказать иначе: ни одна фирма не захочет даже случайно оказаться вне этой диагонали. Случайное схождение с нее имеет место тогда, когда менеджеры, уступая конкурентному давлению, увеличивают ассортимент продукции, не внося соответствующих изменений в структуру и организацию производства.
Но есть несколько оснований, достаточных для того, чтобы сознательно и намеренно выйти за пределы диагонали. Во-первых, гибкое автоматизированное оборудование позволяет фирмам использовать поточные производственные линии для экономичного производства малых партий продукции (точечное производство), что выводит фирму ниже уровня матричной диагонали. Во-вторых, когда конкуренты используют автоматизированные процессы, фирма может выделить свой товар, обратившись к применению ручного труда. Хорошим примером является производство стекла компанией Steuben. В-третьих, фирма может осуществить автоматизацию, когда она еще экономически не оправдана, в предвидении роста заказов.
Управление запасами
Для нужд бухгалтерского учета запасы классифицируют по трем группам: сырье, незаконченная продукция и готовая продукция. Эта классификация говорит нам о том, что такое запасы, но не отвечает на вопрос, почему они бывают нужны. Для принятия оперативных решений о том, сколько запасов требуется или как уменьшить их объем, полезнее их группировать по функциональному назначению. Циклические, или базовые, запасы обеспечивают нормальный производственный процесс, экономию на масштабах производства и дают возможность избежать слишком частых переналадок оборудования. Страховой запас держат на случай сбоев в снабжении или непредвиденного повышения спроса. Эти запасы должны поддерживать нормальный рабочий ритм предприятия. На случай недостаточной сбалансированности производства между рабочими участками держат буферные запасы . Кроме того, возможны запасы в пути, сезонные запасы сырья или готовой продукции на случай изменения условий поставок и сбыта и спекулятивные запасы на случай изменения цен.
Содержание запасов стоит денег. Это расходы на складирование и страхование запасов, а также процент по неиспользуемым запасам. Альтернативная стоимость капитала, омертвленного в запасах, бывает порой очень велика. А для компаний, участвующих в международных операциях, стоимость и риск, связанные с наличием запасов, зависят от того, где они хранятся. Например, запасы, хранимые в Бразилии, больше подвержены риску обесценения или удорожания из-за колебаний валютного курса, чем запасы, размещенные в Канаде. Вместе с тем, если возникнет дефицит сырья или готовой продукции, начнутся проблемы со стабильностью производства или выполнения заказов, и потребуются дополнительные расходы на срочное пополнение запасов. К тому же наличие запасов позволяет быстрее выполнять заказы клиентов.
Примеры того, как совершенствование управления запасами ведет к росту прибыли, даны во врезке «Сокращение запасов обеспечивает рост прибыли».
Принцип 3
Управляя запасами, приходится делать выбор между большим объемом запасов (обходится дороже) и малым объемом (есть риск возникновения дефицита плюс расходы на частое пополнение складов). Можно избежать этой дилеммы и сократить стоимость поддержания запасов.
Решение о величине циклических (базовых) запасов зависит от соотношения расходов на хранение и пополнение запасов. Чем разнообразнее выпускаемая продукция, тем большими должны быть запасы, но есть возможность экономить на партиях закупок и на стоимости пополнения запасов. При сокращении партий поставок можно более экономично выпускать небольшие серии продукции и меньше расходовать на содержание запасов. Эта же идея лежит в основе усилий по сокращению времени на возобновление запасов, по оптимизации партий выпускаемой продукции и по организации производства по системе «точно в срок». Сокращение партий поставок позволяет уменьшить объем запасов, снизить количество отходов, сократить время на исполнение заказов и быстрее выявлять факты снижения качества.
Решение о величине страховых запасов (или о времени заказа на пополнение запасов) зависит от соотношения между стоимостью запасов и издержками, возникающими из-за их дефицита (нужно также учитывать возможность экономии на размере закупок).
Решение о размерах запасов в пути определяется соотношением между стоимостью запасов и потерями из-за их нехватки. Таким образом, управляя запасами, нужно уметь сбалансировать стоимость запасов и потери от их недостачи, от использования субститутов или передачи заказов субподрядчикам. Решения о спекулятивных запасах должны учитывать соотношение между стоимостью запасов и возможным диапазоном изменения цен.
Можно подходить к анализу управления запасами с позиций величины заказа или же использовать более широкие возможности, открываемые подходами, описанными в таблице 8.2. Например, управление страховыми запасами не сводится исключительно к вопросу о средней величине запасов. Если улучшить качество продукции, сократится потребность в запасных частях. Долговременные контракты повышают стабильность производственного процесса. Ускорение работ позволит производить по заказу большую часть продукции. Есть шанс улучшить качество прогнозов, чтобы объем производства в большей степени соответствовал действительной величине спроса.
| Отложенная индивидуализация продукта: опыт компании Hewlett-Packard
Компания Hewlett-Packard (НР), изменяя конструкцию моделей для перехода к массовой индивидуализации продукции, разработала различные методы снижения производственных расходов. Поскольку розничная торговля требовала, чтобы лазерные принтеры DeskJet поставлялись строго по требованию, НР выпускала их про запас и несла большие расходы на хранение. Для решения этой проблемы компания изменила конструкцию принтеров, с тем чтобы осуществлять подгонку к требованиям рынка на самом последнем этапе производства. Например, вместо того чтобы подгонять принтеры к требованиям европейского рынка на своем заводе в Сингапуре, произведенные в Сингапуре принтеры отсылаются в европейский центр распределения в Германии. Этот центр закупает все нужное для индивидуализации принтеров (устройство питания, упаковку, инструкции) и комплектует модели для продажи на разных европейских рынках. Производственные расходы при этом оказываются выше, чем если бы все операции выполнялись в Сингапуре, но зато НР существенно сократила производственные запасы, потому что ей теперь не нужно держать на складах все то, что отличает модели DeskJet, продаваемые в разных странах. Совокупная стоимость производства, транспортировки и запасов уменьшилась благодаря этому на 25%. Источник: Feitzinger E., Lee H.L. Mass Customization at Hewlett-Packard: The Power of Postponement // Harvard Business Review, 1997, January-February. |
Для сокращения запасов узлов и деталей можно уменьшить ассортимент выпускаемых моделей продукции, либо разрабатывать модели так, чтобы у них было как можно больше одинаковых комплектующих, либо осуществлять индивидуализацию продукции на последних этапах производства и соответственно поддерживать запас только тех деталей, которые являются общими для всех моделей (см. врезку ). Сокращение ассортимента готовой продукции, узлов и деталей позволяет объединить риски и уменьшить потребность в страховых запасах по сравнению со случаем, когда для каждой выпускаемой модели приходится отдельно держать все запасы узлов и деталей. При таком подходе к сокращению запасов полезна централизация производства.
Принцип 4
Не следует использовать запасы для маскировки производственных проблем. Чем выше качество производственных процессов и готовой продукции, тем в большей степени можно сократить запасы, не рискуя попасть в ситуацию дефицита.
Чем выше качество производственных процессов и продукции, тем меньше нужна защита, создаваемая избыточными запасами. Можно уподобить запасы речной воде, а производственные проблемы – подводным скалам. Если убрать скалы, течение реки станет более плавным, но при понижении уровня воды выявятся новые скалы. После многократного повторения процедуры течение реки становится более плавным даже при очень низком уровне воды, иными словами, при очень небольшом уровне запасов. Смысл этой аналогии в том, что цикл совершенствования производственного процесса и сокращения уровня запасов нужно повторять вновь и вновь, непрерывно повышая качество производства и управления запасами.
Принцип 5
Если клиент ожидает получения продукции или услуг, стоя в очереди, это снижает их ценность. Нужно регулировать длину очереди, чтобы находить оптимальный баланс между прямыми и косвенными потерями, создаваемыми необходимостью ждать, и временем простоя обслуживающего персонала.
В сфере услуг запасы нередко принимают форму очередей, в которых клиенты с нетерпением ждут приема или, что еще хуже, решают не ждать, а отправиться в другую организацию. Участниками очередей являются как посетители, приходящие в любое время без всякой записи, так и обслуживающий персонал фирмы. От него требуются услуги различной сложности, так что время, затрачиваемое на каждого клиента, разное*. Важно регулировать длину очереди, потому что ожидание нередко обходится клиентам недешево. Это снижает для них ценность продукции или услуг, а значит, падают и доходы фирмы, предоставляющей данную продукцию или услуги. Но фирме дорого обходится и простой своего обслуживающего персонала, потому что потерянное время тоже нужно оплачивать. Поскольку клиенты приходят не по расписанию, а длительность их обслуживания неодинакова, невозможно полностью устранить ожидание посетителей и простои работников фирмы. Здесь может иметь место только корректировка и минимизация потерь времени (см. рис. 8.2).
Есть ряд методов регулирования времени ожидания в очереди и длительности простоев обслуживающего персонала. Можно привлекать дополнительных работников в часы пик и обходиться меньшей численностью, когда наплыв клиентов спадает. За счет профессиональной подготовки, анализа процессов обслуживания и вложений в технологию можно повысить скорость обслуживания. Иногда удается с помощью разных стимулов уменьшить наплыв клиентов в часы пик, либо ввести обслуживание в выходные дни и по вечерам, либо организовать круглосуточную запись клиентов по телефону. Можно ввести систему предварительной записи, вместо того чтобы обслуживать в порядке живой очереди. Можно равномерно распределить посетителей, если им требуется одна и та же услуга, а работников – несколько. Иногда это сделать просто – как происходит в аэропортах, где билеты продают одновременно в нескольких окошках, а очередь общая. В других случаях нужны более сложные решения.
При этом важно учитывать относительную величину издержек. Простои обслуживающего персонала – это не всегда плохо. Иногда лучше пойти на то, чтобы кладовщик часть времени скучал за конторкой, чем допустить, чтобы к нему стояла очередь высокооплачиваемых инженеров и механиков, ожидающих получения необходимых приборов и узлов.
Повышение качества.
Повышение качества производственных процессов и готовой продукции – решающее условие привлечения потребителей и снижения издержек. Качество – это многомерная концепция самого продукта (надежность, специфика, эффективность, привлекательность, возможность устранения дефектов), послепродажного обслуживания (атмосфера, комфорт, время ожидания, надежность и удобство) и производственного процесса (низкая себестоимость, стандартизация, минимум брака и отходов, контролируемость и предсказуемость). Например, компании BMW и Toyota обе производят автомобили высокого качества, но в рекламе они подчеркивают разные достоинства своих машин.
Управление качеством выходит за рамки функциональных подразделений и даже организации в целом. Программы качества могут включать измерение дефектов продукции или недостатки обслуживания, создание систем предотвращения дефектов, установление партнерских отношений с поставщиками, налаживание связей с потребителями, чтобы лучше понимать их нужды, изменение стимулов и системы вознаграждения работников и изменение общей концепции бизнеса, если это помогает улучшить производственные процессы.
Принцип 6
Низкое качество дорого обходится. За высокое качество приходится платить, но это правильное вложение денег.
Успешные программы управления качеством стремятся к качеству не ради него самого, а чтобы повысить эффективность продукта или ценность услуг и, таким образом, увеличить выгоды для покупателей. Иногда программы повышения качества ведут к непосредственному снижению расходов, потому что уменьшается число дефектов, сокращаются расходы на переделку и списание бракованной продукции. В таких случаях производительность возрастает потому, что сразу все делается как следует. Зачастую усилия по повышению качества сопряжены с ростом расходов, но при этом продукция или услуги приобретают такие свойства, что покупатель охотно заплатит более высокую цену. Сторонники системы всеобщего управления качеством указывают, что в обоих этих случаях повышение качества достается производителю даром.
Иногда повышение качества сопровождается ростом себестоимости, но без соответствующей наценки. Здесь качество достается не бесплатно, но это хорошее вложение капитала, если руководство фирмы предвидит будущую отдачу в форме более лояльных потребителей, более высокого спроса или будущего повышения цен как признака высокого качества. Как и другие капиталовложения, инвестиции в совершенствование производственных процессов могут окупаться не сразу, но предпринимать их следует, только если они обещают фирме положительную чистую приведенную стоимость. Дело не в том, что менеджеры должны стремиться к точному подсчету всех возможных выгод (которые не всегда легко измерить и оценить). Но необходимо сопоставлять затраты на повышение качества с возможными выгодами, тем более что неудачная программа повышения качества может обременить производство ненужными дополнительными расходами.
Принцип 7
Дешевле предотвращать дефекты, чем заниматься контролем и устранением недостатков.
Разные люди по-разному понимают, что такое всеобщее управление качеством, но конечный смысл этого метода – использование анализа и управления качеством для повышения прибыльности. Важнейшей частью метода является анализ, поскольку именно он позволяет понять, чтоб нужно сделать для предотвращения дефектов и повышения качества. Альтернативой предотвращению дефектов является контроль, определяющий, чтоб из готовой продукции можно пускать в торговлю, а что – на переработку. В общем случае дешевле сразу все делать как следует, чем переработку. В общем случае дешевле сразу все делать как следует, чем потом выявлять дефекты и либо их устранять, либо отправлять продукцию в отходы.
У.Эдвардс Деминг различал два основных источника проблем с качеством: общие причины , порождаемые особенностями управления или производственных процессов, и частные , связанные с конкретными единицами оборудования или работниками. Общие причины имеют системный характер: неудачная конструкция выпускаемой продукции, требующие ремонта и наладки машины и оборудование, недостаточная подготовленность персонала, низкое качество исходных материалов, несвоевременная их доставка или неверная спецификация, неадекватная система стимулирования рабочих, плохие условия труда, а также любые другие проблемы, затрагивающие рабочих, обслуживающий персонал или оборудование. Частные причины относятся к отдельным работникам или единицам оборудования: недостаток мастерства, невнимательность, нарушение рабочего режима эксплуатации оборудования, брак в партии исходных материалов. Деминг показал, что можно с помощью статистического анализа проводить различие между двумя источниками проблем, а затем заниматься решением или общих проблем, или частных. Соответствующие мероприятия выливаются либо в постоянное и постепенное совершенствование производства, либо в радикальную перестройку системы в целом.
Многие компании определяют качество как соответствие требованиям. Производственный процесс считается пригодным , если продукция отвечает установленным спецификациям или требованиям потребителей. Если продукция не отвечает спецификациям, следует искать и устранять общие причины дефектов. Производственный процесс считается контролируемым , когда свойства продукции оказываются стабильными и предсказуемыми, даже если какие-то параметры выходят за пределы, установленные в спецификациях (тогда нужно обратить внимание на общие причины и восстановить пригодность параметров производственного процесса). Если процесс является пригодным, но неконтролируемым (а значит, имеет место непредсказуемый дрейф параметров), нужно заняться выявлением частных причин. Понятно, что лучше всего ситуация, когда производственный процесс оказывается и пригодным, и контролируемым.
Принцип 8
Поддержание качества требует обмена информацией и нацеленности всей организации на совершенствование качества. Улучшаться будет то, что вы измеряете и за что вознаграждаете.
Вместо узкого определения качества (соответствие спецификациям) можно использовать более широкое – что бы вы хотели от продукции, будучи потребителем . При таком подходе для постоянного повышения качества нужна продуманная система стимулирования. Это значит, что менеджерам следует находить такие свойства и параметры продукции, которые можно измерять и за соблюдение которых можно платить. Хорошие показатели качества должны точно соответствовать тем характеристикам продукции или услуг, за которые на рынке платят повышенную цену, или тем, которые обеспечат более низкую цену за продукцию столь же хорошую, как у конкурентов.
Лучше всего иметь сравнительно короткий и стабильный перечень характеристик. Этот список легко сделать сколь угодно длинным, но лучше выделить небольшое число надежных параметров, соблюдение которых отвечает интересам потребителей.
| Перестройка велосипедной промышленности Японии с целью массового производства на заказ
В середине 1980-х гг. японские производители велосипедов застряли на подъеме: экспорт в США падал, а импорт недорогих машин из Кореи и Тайваня нарастал. Компании National Bicycle Industrial, одному из трех крупнейших производителей велосипедов в Японии, предстояло понять, как сохранить конкурентоспособность, не перенося при этом производство в страны с дешевой рабочей силой. Детали для сборки закупались у крупных производителей, а сборка осуществлялась исключительно вручную. Конкурентным преимуществом компании была разработанная ею трехмерная компьютерная измерительная система, позволявшая контролировать точность изготовления велосипедных рам. Компания хотела подготовиться к ожидавшемуся взлету спроса на спортивные велосипеды, цена которых втрое превышала цену обычных дорожных моделей. Но высокая стоимость деталей и непредсказуемость быстро меняющейся моды на спортивные велосипеды делала ситуацию чрезвычайно рискованной – стоило провалиться с одной моделью, и вся компания могла бы понести невосполнимые потери. Компания решила, что выходом является повышение разнообразия моделей и производство по спецификациям заказчика, для чего и приступила к радикальной перестройке систем производства и сбыта. Как в случае с пошивом одежды на заказ, каждый велосипед должен был изготовляться с точным учетом размера и веса покупателя, в соответствии с его пожеланиями о цвете и других деталях оформления. Точность подгонки обеспечивала уже имевшаяся компьютерная система измерения рам. Для достижения поставленной цели предстояло полностью изменить процесс сбыта. Разработанная компанией Panasonic система заказов включала перечень физических характеристик и вкусовых предпочтений покупателя, который можно было сдать в каждый розничный магазин, торговавший велосипедами, а магазин имел «шкалу подгонки» для оформления заказа. Продавцы с помощью факса немедленно передавали бланки заказов в отдел приемки заказов компании National Bicycle. Использование компьютерной технологии измерения и новой технологии сборки обеспечило компании возможность поставлять заказанные машины в пределах двух недель. За следующие четыре года сбыт изготовленных на заказ спортивных моделей вырос на 73%. Новую систему приемки заказов ввели у себя более 1500 зарубежных предприятий розничной торговли. В 1985-1991 гг. доходы японской промышленности в целом уменьшились на 12,1%, а у компании National Bicycle они за этот же период возросли на 28,5%. |
Разработка производственного процесса проводится в два этапа.
На первом составляется маршрутная технология, определяющая перечень основных операций, начиная с готового изделия и заканчивая первой операцией, которой подвергается предмет труда. На втором этапе разрабатывается подетальное и пооперационное проектирование с первой операции до последней. На этой документации основывается производственный процесс. В ней подробно описываются материалы для изготавливаемой детали изделия, их вес, размеры, устанавливаются режимы обработки на каждой производственной операции, наименование и характеристика оборудования, инструментов и приборов, указывается движение изделия от первой технологической операции до сдачи изделия на склад.
При разработке производственного процесса предусматривают используемое оборудование, инструменты, способы транспортировки и хранения изделий, т.е. все необходимое, что позволит обеспечить:
Качество продукции;
Производительность в соответствии со сроками поставок;
Простоту обслуживания и контроль работы, а также ремонт и переналадку оборудования;
Технологическую и организационную совместимость основных и вспомогательных операций в процессе производства;
Гибкость производства;
Экономически максимально низкие затраты для данных условий на производство каждой технологической операции.
Экономические требования являются доминирующими и ставят ограничения всем другим параметрам производственного процесса, так как излишние затраты могут отвергнуть любой проект.
С целью снижения затрат на изготовление продукции, повышения организованности производственного процесса используются методы и принципы рациональной организации производственных процессов.
Методы рациональной организации производственного процесса.
В зависимости от характера движения предметов труда различают поточный (непрерывный), партионный, единичный методы организации производственных процессов.
Поточное производство по ходу технологического процесса характеризуется непрерывным и последовательным движением предметов труда от одной операции к другой.
При партионном и единичном (прерывном) методах обрабатываемый продукт после каждой операции выключается из технологического процесса и находится в ожидании следующей операции. В этом случае относительно велики длительность производственного цикла и размеры незавершенного производства и оборотных средств, требуются дополнительные площади для хранения полуфабрикатов.
Наиболее прогрессивным методом организации производственного процесса считается поточный метод. Основными его признаками являются:
Высокая степень непрерывности;
Расположение рабочих мест по ходу технологической обработки;
Высокая степень ритмичности.
Организационной базой поточного метода служит поточная линия, имеющая такие наиболее важные параметры, как такт и темп потока.
Тактом потока называется среднее расчетное время, по истечении которого в поток запускается или с потока выпускается одно изделие или транспортная партия изделий
где Т ф -- фонд рабочего времени за расчетный период (смена, сутки и т.д.);
К И -- коэффициент использования оборудования, учитывающий простои и перерывы в работе;
В П -- объем планируемой продукции за расчетный период в натуральных единицах (штуках, метрах и т.д.).
Темп потока у характеризует интенсивность труда работающих и определяется по формуле
На любом предприятии организация производственных процессов базируется на рациональном сочетании в пространстве и во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Однако при всем многообразии форм этого сочетания производственные процессы подчинены общим принципам.
Организация производственного процесса на любом предприятии, в любом его цехе, на участке базируется на рациональном сочетании во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах живого и овеществленного труда. Особенности и методы такого сочетания различны в различных производственных условиях. Однако при всем их многообразии организация производственных процессов подчинена некоторым общим принципам: дифференциации, концентрации и интеграции, специализации, прямоточности, непрерывности, параллельности, ритмичности, автоматичности, профилактики, гибкости, оптимальности, электронизации, стандартизации и др.
Принципы рациональной организации можно разделить на две категории:
Общие, не зависящие от конкретного содержания производственного процесса;
Специфические, характерные для конкретного процесса.
Перечислим общие принципы.
Специализация -- означает разделение труда между отдельными подразделениями предприятия и рабочими местами и их кооперирование в процессе производства.
Принцип специализации представляет собой форму разделения общественного труда, которая, развиваясь планомерно, обусловливает выделение на предприятии цехов, участков, линий и отдельных рабочих мест. Они изготавливают продукцию ограниченной номенклатуры и отличаются особым производственным процессом. Сокращение номенклатуры выпускаемой продукции, как правило, приводит к улучшению всех экономических показателей, в частности к повышению уровня использования основных фондов предприятия, снижению себестоимости продукции, улучшению качества продукции, механизации и автоматизации производственных процессов. Специализированное оборудование при всех прочих равных условиях работает производительнее.
Уровень специализации рабочего места определяется коэффициентом закрепления одинаковых производственных операций К сш, выполняемых на одном рабочем месте за определенный промежуток времени (месяц, квартал), который определяется по выражению
где CПР - число рабочих мест (единиц оборудования) производственной системы;
m i . - число одинаковых производственных операций выполняемых на i-м рабочем месте в течение единицы времени (месяца, года).
При коэффициенте К с =1 обеспечивается узкая специализация рабочего места, создаются предпосылки для эффективной организации производства. Для полной загрузки одного рабочего места одной одинаковой производственной необходимо, чтобы соблюдалось условие:
N з.j * t штi = F эф (1.4)
где N 3 .j - объем выпуска деталей j-гo наименования за единицу времени, например, шт./мес;
t ШТi - трудоемкость операции на i-м рабочем месте, мин;
F эф - эффективный фонд времени рабочего места, например, мин/мес.
Пропорциональность -- обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.
Нарушение этого принципа приводит к возникновению "узких" мест в производстве или, наоборот, к неполной загрузке отдельных рабочих мест, участков, цехов, к снижению эффективности функционирования всего предприятия. Поэтому для обеспечения пропорциональности проводятся расчеты производственной мощности как по стадиям производства, так и по группам оборудования и производственным площадям.
Пропорциональность определяется по формуле
К ПР = М max / M min (1.5)
где M min -- минимальная пропускная способность, или параметр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, раз ряд работ, объем и качество информации и т.п.);
M max -- максимальная способность.
Непрерывность -- предусматривает максимальное сокращение перерывов между операциями и определяется отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса
К НЕПР = Т Р /Т Ц (1.6)
где Тр -- продолжительность рабочего времени;
Тц -- общая продолжительность процесса, включающая простои и пролеживания предмета труда между рабочими местами, на рабочих местах и т.д.
Принцип непрерывности означает, что рабочий трудится без простоев, оборудование работает без перерывов, предметы труда не пролеживают на рабочих местах. Наиболее полно этот принцип проявляется в массовом или крупносерийном производстве при организации поточных методов производства, в частности, при организации одно- и многопредметных непрерывно-поточных линий. Этот принцип обеспечивает сокращение цикла изготовления изделия и тем самым способствует повышению интенсификации производства.
Параллельность -- характеризует степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.
Коэффициент параллельности можно вычислить по формуле
К ПАР = Т Ц.ПАР /Т ц.ПОСЛ (1.7)
где Т ц.пар, Т ц.посл -- продолжительность процесса соответственно при параллельном и последовательном сочетаниях операций.
Прямоточностъ -- обеспечивает кратчайший путь движения предметов труда, информации и т.п.
Поток материалов, полуфабрикатов и сборочных единиц должен быть поступательным и кратчайшим, без встречных и возвратных движений. Это обеспечивается соответствующей планировкой расстановки оборудования по ходу технологического процесса. Классическим примером такой планировки является поточная линия.
Коэффициент прямоточности можно определить по формуле
К ПРЯМ = Д ОПТ /Д Ф (1.8)
где Дот -- оптимальная длина пути прохождения предмета труда, исключающего лишние звенья, возвраты на прежнее место;
Дф - фактическая длина прохождения предмета труда.
Ритмичность -- характеризует равномерность выполнения операций во времени.
К Р = УV Ф / УV ПЛ (1.9)
где V ф - фактический объем выполненной работы за анализируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана;
V пл -- плановый объем работ.
Принцип ритмичности обеспечивает выпуск одинаковых или возрастающих объемов продукции за равные периоды времени и соответственно повторение через эти периоды производственного процесса на всех его стадиях и операциях. При узкой специализации производства и устойчивой номенклатуре изделий ритмичность может быть обеспечена непосредственно по отношению к отдельным изделиям и определяется количеством обрабатываемых или выпускаемых изделий за единицу времени. В условиях широкой и изменяющейся номенклатуры выпускаемых производственной системой изделий ритмичность работы и выпуска продукции может измеряться только с помощью трудовых или стоимостных показателей.
Техническая оснащенность -- ориентирована на механизацию и автоматизацию производственного процесса, устранение ручного, монотонного, тяжелого, вредного для человека труда.
Принцип автоматичности предполагает максимальное выполнение операций производственного процесса автоматически, т. е. без непосредственного участия в нем рабочего либо под его наблюдением и контролем. Автоматизация процессов приводит к увеличению объемов выпуска деталей, изделий, к повышению качества работ, сокращению затрат живого труда, замене непривлекательного ручного труда более интеллектуальным трудом высококвалифицированных рабочих (наладчиков, операторов), к исключению ручного труда на работах с вредными условиями, замене рабочих роботами. Особенно важна автоматизация обслуживающих процессов. Автоматизированные транспортные средства и склады выполняют функции не только по передаче и хранению объектов производства, но могут регламентировать ритм всего производства. Общий уровень автоматизации процессов производства определяется долей работ в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах, в общем объеме работ предприятия. Уровень автоматизации (У авт) определяем по формуле
У авт = Т авт / Т общ (1.10)
где Т авт - трудоемкость работ, выполняемых автоматическим или автоматизированным способом;
Т общ - общая трудоемкость работ на предприятии (цехе) за определенный период времени.
Уровень автоматизации может быть рассчитан как суммарно по всему предприятию, так и по каждому подразделению отдельно.
Принцип профилактики предполагает организацию обслуживания оборудования, направленную на предотвращение аварий и простоев технических систем. Это достигается с помощью системы планово-предупредительных ремонтов (ППР).
Гибкость -- заключается в необходимости обеспечивать быструю переналадку оборудования в условиях часто меняющейся номенклатуры продукции. Наиболее успешно реализуется на гибких производственных системах в условиях мелкосерийного производства.
Принцип гибкости обеспечивает эффективную организацию работ, дает возможность мобильно перейти на выпуск другой продукции, входящей в производственную программу предприятия, или на выпуск новой продукции при освоении ее производства. Он обеспечивает сокращение времени и затрат на переналадку оборудования при выпуске деталей и изделий широкой номенклатуры. Наибольшее развитие этот принцип получает в условиях высокоорганизованного производства, где используются станки с ЧПУ, обрабатывающие центры (ОЦ), переналаживаемые автоматические средства контроля, складирования и перемещения объектов производства.
Принцип дифференциации предполагает разделение производственного процесса на отдельные технологические процессы, которые, в свою очередь, подразделяются на операции, переходы, приемы и движения. При этом анализ особенностей каждого элемента позволяет выбрать наилучшие условия для его осуществления, обеспечивающие минимизацию суммарных затрат всех видов ресурсов. Поточное производство многие годы развивалось в направлении все более глубокой дифференциации технологических процессов. Выделение непродолжительных по времени выполнения операций позволяло упрощать организацию и технологическое оснащение производства, совершенствовать навыки рабочих, увеличивать производительность их труда. Однако чрезмерная дифференциация повышает утомляемость рабочих на ручных операциях за счет монотонности высокой интенсивности процессов производства. Большое число операций приводит к излишними затратам на перемещение предметов труда между рабочими местами.
Принцип концентрации предполагает выполнение нескольких операций на одном рабочем месте. При этом операции становятся более объемными, сложными и выполняются в сочетании с бригадным принципом организации труда. Принцип интеграции состоит в объединении основных вспомогательных и обслуживающих процессов.
Принцип оптимальности состоит в том, что выполнение всех процессов по выпуску продукции в заданном количестве и в сроки осуществляется с наибольшей экономической эффективностью или с наименьшими затратами трудовых и материальных ресурсов. Оптимальность обусловлена законом экономии времени. Одним из путей улучшения перечисленных принципов рациональной организации производственных процессов является увеличение повторяемости процессов и операций. Наиболее полная их реализация достигается при оптимальном сочетании следующих факторов:
Масштаб производства;
Сложность номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;
Характер действия технологического и транспортного оборудования;
Физическое состояние и форма исходных материалов;
Характер и последовательность технологического воздействия на предмет труда и т.д.
магистрант
Иркутский государственный университет
магистрант
Князюк Надежда Феофановна доктор медицинских наук, заведующая кафедрой менеджмента Иркутского государственного университета Сибирско - Американского факультета менеджмента
Аннотация:
В данной статье рассматриваются понятия и принципы производственного процесса, подтверждается необходимость анализа и совершенствования производственного процесса на примере ОАО «Сортавальский ДСЗ».
This article discusses the concepts and principles of the production process, confirms the need to review and improve the production process as an example of "Sortavala DSZ."
Ключевые слова:
производство; процесс; щебень
УДК 65
Понятие о производственном процессе
Современное производство представляет собой сложный процесс превращения сырья, материалов, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребностям потребителя.
Совокупность всех действий людей и оборудования, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции, называется производственным процессом.
Технологический процесс- это основа производственного процесса, в рамках которого происходит трансформация сырья и материалов в готовый продукт. Во время реализации технологического процесса происходит изменение всех форм, а так же физических свойств первоначального материала.
Технологический процесс не является единственной составляющей процесса производства. Вбирая в себя множество процессов, которые не изменяют свойств сырья и материалов, но помогают трансформировать сырье в готовую продукцию. Такими процессами могут быть: транспортные, складские, обслуживающие, естественные и многие другие процессы.
В производственном процессе трудовые процессы сочетаются с естественными, в которых изменение предметов труда проистекает под воздействием сил природы без участия человека (например, сушка окрашенных деталей на воздухе, охлаждение отливок, старение литых деталей и т.д.).
Разновиднoсти производственных процессов. По своему назначению и роли в производстве процессы подразделяются на главные, вспомогательные и обслуживающие.
Основной процесс- процесс, в ходе которого, осуществляется производство продукции нацеленной на конечного потребителя.
Вспомогательные процессы призваны обеспечить эффективную и бесперебойную работу основных процессов.
В сумме основные процессы образуют основу производства.
В современных условиях, особенно в автоматизированном производстве, наблюдается тенденция к объединению основных и обслуживающих процессов. Так, в гибких автоматизированных комплексах объединены в единый процесс основные, складские, комплектовочные и транспортные операции.
Обслуживающими называются процессы, в ходе реализации которых выполняются действия, необходимые для эффективного функционирования и основных, и вспомогательных процессов.
Для того чтобы начать совершенствовать процесс производства, нужно всесторонне его проанализировать, то есть нужно провести комплексный анализ деятельности, для того чтобы знать в каком состоянии производство находится сейчас. Результаты комплексного анализа и будут отправной точкой для начала разработки совершенствования производственного процесса. В качестве примера приведем ОАО «Сортавальский дробильно - сортировочный завод».
На примере данного предприятия рассмотрим, каким образом организация анализирует свою деятельность и какие решения будут приниматься на основе комплексного анализа.
За основу берется план - фактный анализ. Подбираются ключевые показатели, которые, с точки зрения руководителя, относятся к производственному процессу и производят максимальное влияние на организацию в целом. Сравниваются плановые и фактические данные по отчетам по количеству произведенной готовой продукции, по подготовительным работам (вскрыша, бурение и т.д.), по отчету о себестоимости готовой продукции.
При невыполнении плана производства за период январь-июнь на 14%:
Вскрыша - невыполнение на 79%, т.к. проведение вскрышных работ планировалось с апреля, фактически работы проводились только в мае в объеме 63% от запланированного объема;
Бурение- невыполнение на 14%
Взрывание- невыполнение на 28% в результате меньшего выхода ГМ с 1 п.м. по сравнению с плановым показателем;
Экскавация- невыполнение на 14%;
Транспортировка- невыполнение на 17 %;
Переработка -невыполнение на 14%.
Себестоимость реализованной продукции в июне 2015 г. при снижении объема отгрузки продукции на 16% по сравнению с планом увеличилась на 27% в результате роста средней удельной себестоимости: план-162 руб., факт- 207 руб.
Причины роста себестоимости реализованной продукции на тн:
Рост себестоимости произведенной продукции на тнпо фракциям по сравнению с планом в результате невыполнения плана по реализации;
Более дорогие входящие остатки по фракциям по сравнению с планом.
Фактическая себестоимость 1 тн реализованной продукции в июне 2014 года ниже уровня июня 2013 г. на 20 % (258 руб.) из-за роста производственной себестоимости в результате роста объемов производства и роста затрат в 2014 г.:
На ремонты - в связи с аварийным выходом из строя ДСО (ремонт дробилки Н-4800), незапланированными ремонтами автосамосвалов БелАЗ и карьерной техники;
На оплату труда с выплатами в соц.страх - в связи с невыводом в аутсорсинг ремонтного персонала, роста сдельной расценки и доплат рабочим за проф.мастерство; на ГСМ - в связи с проведением незапланированных видов работ.
С начала года себестоимость реализованной продукции выросла на 17 % за счет невыполнения объемов производства на 14%, проведения ремонтных работ ДСО и карьерной техники, списания остатков ГП в количестве 35,5 тыс.тн, а также за счет использования щебня на собственные нужды.
Динамика затрат по статьям сметы (план июнь 2014 г.- факт июнь 2014 г.).
Экономия затрат в июне на 0,6 млн.руб. по сравнению с планом в результате:
Статья «ТО и Р» (+2,1 млн.руб. или -43%) за счет проведения незапланированных замен запчастей ДСО в связи с аварийным ремонтом дробилки Н-4800, на конвейерах в результате износа быстроходного вала и промежуточной передачи,а также за счет проведения незапланированных ремонты технологического транспорта (ремонт рулевого управления и ходовой части), ЭКГ (замена стенки ковша в результате износа ковша), вспомогательного транспорта (ремонт ходовой части бульдозера Т-15.01), хоз. транспорта (проведение незапланированных ремонтов а/м ЭД-405, МАЗ 55102 самосвал и автокрана), перерасход по услугам сторонних организаций по ТО-3 тепловоза ТЭМ №037 в связи с изменением графика ремонтов и ремонту вибраторов ДСО.
С начала года перерасход 4% в связи с проведением незапланированных ремонтов, в связи с аварийным выходом из строя оборудования предприятия.
Статья «ФОТ+страховые взносы» в июне +1,4 млн.руб. (не выведен на аутсорсинг ремонтный персонал, оплаты по договорам подряда, доплата рабочим за проф.мастерство, рост сдельной расценки в связи с перевыполнение объема производства ГП на 11 %).
С начала года +4,5 млн.руб. за счет выплаты премии по результатам работы в марте, разовых премий по распоряжению Ген. Директора, невыведения в аутсорсинг ремонтного персонала с апреля, доплаты рабочим за проф.мастерство в июне.
Статья «Аренда» перерасход 0,3 млн.руб. в связи с незапланированной арендой тепловоза на период проведения капитального ремонта собственного
Статья «Электроэнергия»(-0,4 млн.руб. или -33 %) за счет:
1. снижения потребления (-33%) на бурении, добыче ГМ, отгрузке ГП и ОПР в результате невыполнения запланированных объемов буровых работ и невыполнения плана отгрузки на 16%, что компенсировало перерасход электрической энергии на переработке ГМ
2. снижения тарифа на 32%.
С начала года экономия 2,2 млн.руб. за счет снижения объемов потребления эл.энергии на добыче и переработке ГМ, а также на отгрузке ГП на 188 тыс.кВт (7%), снижения тарифа по сравнению с плановым на 23%.
Факторный анализ
Статья «ГСМ» (-0,2 млн.руб. или-6%) за счет: 1. увеличения потребления на 8% карьерной техникой и технологическим транспортом в связи с увеличением объемов перевозок сырья и отсевов; 2. снижения цены на ДТ на 16 %.
С начала года экономия 0,3 млн.руб. за счет снижения цены на ДТ на 14%, что компенсировало перерасход по объему потребляемого ДТ на 12% за счет привлечения на погрузку экскаватора Карелвзрывпром и привлечения на отгрузку щебня 3-10 погрузчика Dressta вместо эл. ЭКГ 5А, бензина на 18% за счет увеличения расхода автобусами ПАЗ в связи с необходимостью визирования ж/д документов, доставкой ТМЦ.
Статья «БВР» экономия 2,6 млн.руб. в связи с обеспечением горной массой в апреле.
С начала года экономия 2,2 млн.руб. за счет невыполнения запланированных объемов БВР.
Статья «Услуги сторонних организаций» экономия 0,7 млн.руб. в связи с невыведением на аутсорсинг ремонтного персонала и непроведением аттестации рабочих мест (работа начата, окончание планируется в августе)
Статья «Прочие расходы »(+0,1 млн.руб. или -78 %) за счет создания резерва на рекультивацию.
После проведения план - фактного анализа собирается фокус - группа, которая, может состоять как из руководителей предприятия, так и из приглашенных экспертов. Фокус - группа и предлагает решения по устранению возникших проблем, через совершенствование процесса производства, внедрения систем автоматизации и контроля, назначает ответственных. К примеру: предложения по совершенствованию деятельности предприятия:
В связи с увеличением объема производства ГП с июня месяца до 110 тыс.тн ежемесячно, необходимо согласование с Коммерческим департаментом увеличенного объема продаж ГП через ТД.
Помимо этого необходимо обеспечение ежесуточной подачей вагонов согласно утвержденным планам.
Ответственный за выполнение: Иванов И.И.
Остатки ГП на складе на 01.07.2014 г. составляли 25 тыс.тн фр.5-20 мм и 16 тыс.тн фр.3-10 мм.
Увеличение объема производства в среднем до конца года на 10% требует увеличения затрат на использование расходных материалов для проведения ремонтов соответствующего увеличенному объему в размере 2 600 тыс.руб.. Перерасход с начала года на 4% произошел в результате аварийных выходов из строя оборудования.
Ответственный за выполнение - Иванов И.И.
Для обеспечения выполнения объемов производства до 110 тыс.тн ГП в месяц согласовано с УК увеличение ФОТ основным технологическим рабочим и ремонтному персоналу в размере 671 тыс.руб. в месяц.
Приобретение и монтаж системы контроля расхода топлива и мониторинга транспорта (стоимость 600 тыс.руб.) с целью эффективного использования техники и снижения расхода ГСМ на 10% (270 тыс.руб./месяц, 1620 тыс.руб. за период июль-декабрь).
Приобретение автомобильных весов для взвешивания отгружаемой заводом продукции. В июле внесены и согласованы изменения в ИП 2014 года, в настоящее время ведется работа по выбору подрядчика.
Внедрение единой диспетчерской службы, в целях снижения организационных простоев и увеличения эффективности технологической линии производства щебня. Ориентировочный срок внедрения до 01.10.15. На сегодняшний день составлен КЛ на ремонт помещений и выбрано программное обеспечение («СКАДО» г.С-Пб).
Для увеличения скорости отгрузки готовой продукции фр.5-20 необходимо:
Установка ж/д весов непосредственно под погрузочным бункером, что позволит сократить время на маневровые работы в 1.5 раза и увеличить объем отгрузки до 90 вагонов в смену. Ориентировочная стоимость работ и оборудования 3.5 млн.руб. Работы необходимо выполнить в осенний период времени, когда снизится объем отгрузки щебня. Заполненные опросные листы отправлены потенциальным подрядчикам.
Рассчитывается необходимость внедрений и изменений, а также финансовых возможностей, и затем начинается процесс по совершенствованию.
В итоге, как мы видим, производственный процесс является одним из основных процессов организации, для его надлежащей работы тратятся довольно крупные средства, также в современных условиях, необходимо постоянно совершенствоваться, для того чтобы вся организация не просто выживала, но была стабильной и прибыльной.
Библиографический список:
1. Вэйдер Майкл. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства:учеб. Пособие/Майкл Вэйдер.- М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 125с.
2. Горюнов Ю.Ю. Теория и методы принятия решений: учеб.пособие. / Ю.Ю Горюнов. - Пенза: РГУИТП, 2010. - 50 с.
3. КинанКейт. Эффективное управление: учеб. Пособие/ КейтКинан. – М:Эксмо, 2006. - 315с.
4. Ладанов И.Д.Практический менеджмент: учеб. Пособие/ И.Д. Ладанов. - М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 496 с.
Рецензии:
8.06.2015, 19:23 Скрипко Татьяна Александровна
Рецензия
: первую часть рекомендую переделать в виде описания теоретических разработок рассматриваемой проблемы, а не элементарное описание ключевого термина. Вторая часть по предприятию - нормальная. На доработку.
9.06.2015, 18:49 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия
: Статья не соответствует предъявляемым требованиям. Название статьи следует уточнить, так как для разных типов производственных процессов могут быть разные принципы совершенствования. Первая часть статьи напоминает изложение учебного материала. Нет обоснования актуальности темы, постановки задачи, анализа публикаций по теме статьи. Статья нуждается в доработке.
