Удаленное управление сотрудниками – если раньше это представлялось как маловозможная и малоэффективная методика, то сейчас, в свете современных технологических достижений, считается вполне реальным.
Конечно, в этом вопросе есть определенные особенности. Первая – это мотивация персонала. Удаленная коммуникация требует хорошей самоорганизации от сотрудников. Дело в том, что даже самый высококвалифицированный профессионал, не «ощущая затылком» теплый, дружественный взгляд своего руководителя, постепенно-постепенно начинает менее ответственно относиться к своей работе.
Пропадают условности и формальности, на которых, как правило, и держится дисциплина в коллективе. Здесь приходится надеяться на самоорганизацию сотрудников. Вторая особенность – общение в рамках корпоративной почты, скайпа или телефона никогда не заменит живого общения. Так что удаленное управление хорошо для начальников «формалистов», сильно не рассчитывающих на большую дружбу и любовь со стороны своих подопечных.
Во всем остальном «удаленка» - это очень удобно.
Способы и инструменты контроля и воздействия
Способы удаленного управления и контроля могут быть самыми разными. Кто-то фиксирует приход на работу через активность в скайпе, ICQ или корпоративной почте. Совещания могут проводиться в формате «конференц-колла» или вебинара. Сегодня создать виртуальную комнату и пригласить туда всех желающих – простое и быстрое дело. Достаточно микрофона и наушников, чтобы быстро провести «планерку» и обсудить текущие задачи. Самое интересное, что для таких целей даже не нужно оплачивать платформу для вебинара – есть ряд порталов, которые предоставляют «виртуальные кабинеты» в безвозмездное пользование (до определенного количества участников, скажем, до 200 человек. Но, как правило, такого количества вполне достаточно).
В другом случае для группового общения подойдет и скайп.
То, что должно быть обязательно, – это четко прописанная структура обязанностей каждого сотрудника. Каждый должен заниматься именно своей работой. Таким образом можно избежать «задвоенности» функций.
Подбор и обучение персонала
Не так просто все обстоит с подбором персонала. Здесь многое зависит от должности и, опять же, от компетентности самих сотрудников. В принципе, сейчас уже не удивишь собеседованиями по скайп – вполне приличную картину можно составить, задействовав такой формат. Но! Будем реалистами – личное общение все равно ничто не заменит.
Все зависит от должности, которую предлагают кандидату. Если это высший менеджмент, конечно, есть смысл поговорить с человеком очно и получить о нем более полное впечатление. Другое дело, если вам нужен человек, квалификацию которого можно выявить через удаленные форматы. С обучением персонала в удаленном формате тоже история очень интересная. Тут есть и плюсы, и минусы, впрочем, как и везде. Из плюсов: порталы дистанционного обучения, методические материалы компании и вебинары помогают существенно экономить время и, что важно, деньги.
Дистанционное обучение существенно бюджетнее очного. Однако, во-первых,качество очного обучения всегда будет выше. Во-вторых, удаленное обучение требует от сотрудника высокого уровня самоорганизации. В-третьих, намного труднее оценить, насколько хорошо усвоил материал обучаемый, а особенно его практическую часть.
Конечно, тут очень многое зависит еще не только от формата управления, но и от личности обучаемого. Похожая ситуация обстоит и с аттестацией персонала. По сути, оценка сотрудника складывается из двух качеств: профессиональных и личных. Наверное, кто-то будет спорить и говорить, что личные качества вообще тут ни при чем, потому что сотрудника надо оценивать только по профессионализму. Однако любой коллектив – это живой организм, и очень многие предпочли бы приятного человека с малым (пока) опытом работы, ведь его всегда можно обучить, нежели «профи», скажем, с манией величия, от которого постоянно одни проблемы.
Главный нюанс удаленного управления именно в этом. Сложнее оценить людей по их личным качествам, соответственно, труднее управлять и настраивать необходимый позитивный психологический климат в коллективе. Сотрудник оценивается сугубо по результатам его работы.
И, конечно, важно помнить, что удаленное управление не даст такого эффекта в плане создания «командного духа» и сплоченности группы, как присутствие в кабинете сильного, яркого лидера.
Удаленный формат управления не является ни плохим, ни хорошим. Все зависит от структуры и особенности организации: в каком направлении она ведет свой бизнес, какова политика руководства, каков психологический климат в коллективе и, конечно, каковы финансовые возможности организации. В любом случае удаленное управление – это очередная возможность и очередное достижение в развитии бизнеса и менеджмента.
Видео
Осуществлять удаленное управление помогают и специальные платформы. Об одной из таких платформ и идет речь в данном видео.
Система управления проектами Basecamp также может быть очень полезна при удаленном управлении сотрудниками. Руководитель будет иметь возможность следить за ходом проекта, узнавать, сколько времени сотрудники уделяют тем или иным задачам, давать поручения и составлять план для всех участников проектов.
Как эффективно управлять коллективом в дистанционном режиме? Об этом – наш новый уникальный курс «Удалённое управление персоналом»! Он рекомендуется владельцам бизнеса, руководителям удаленных офисов и филиалов, сотрудников, работающих в хоум-офис.
Сегодня работа «на удалёнке» становится более распространенной. Она имеет массу преимуществ как для персонала, так и для руководителя. Это и отсутствие арендной платы за офис, и экономия на оборудовании рабочих мест, и возможность не тратить время на дорогу в пробках. Однако любого менеджера волнует вопрос: как эффективно управлять дистанционным коллективом, ставить ему задачи и добиваться поставленных целей?
Во время обучения Вы узнаете, как искать идеальных кандидатов на удалённую работу и контролировать их рабочее время. Как проводить собеседования по «скайпу»? Как правильно планировать удалённую работу? Избегать проблем и не попасться в ловушку неэффективных коммуникаций?
Вы систематизируете свои знания об удалённом управлении и переведёте их в практические навыки. Получите рекомендации опытного коуча о том, всё ли сейчас Вы делаете правильно и не нужна ли Вам «работа над ошибками» в дистанционном менеджменте. Вы изучите стратегию и тактику удалённого управления, узнаете способы мотивации персонала и методы контроля.
Основной упор в ходе обучения делается на практику и решение реальных проблем, с которыми сталкивается руководитель удалённого коллектива. Занятия проводятся в режиме интенсивного взаимодействия тренера и участников. Используются методика работы в группах, мозговой штурм, наглядные материалы.
Окончив обучение, Вы станете эффективным дистанционным менеджером и сможете сделать свой бизнес еще более успешным!
Для современных крупных компаний на определенном
этапе их развития
характерен поворот в сторону
расширения своей представленности на рынке,
что как правило, достигается региональной экспансией. Этот эффект
достижим как результат развития дилерской сети, сети торговых представителей, формирования филиальной сети или структуры представительств. Для чегоэто
надо и что
это дает компании?
Подобные шаги позволяют компаниям более эффективно осваивать новые рынки сбыта, увеличивать свою представленность и свою
долю в регионах
и как
следствие, свои продажи. Всё это
повышает привлекательность компании в глазах
производителей, поставщиков (будь то
продукты или услуги), а так же
инвесторов. Кроме того, все эти шаги повышают стоимость и самой
компании в целом.
Такая известная страховая компания как РОСНО с 2002г. по 2008г. увеличила количество своих филиалов с 76 до
100, а агентств
с 186 до
203. Собственные средства компании за этот
период выросли с 1435038 тыс. руб.
до 7098145 тыс. руб.
Остановимся и более
подробно рассмотрим особенности систем управления персоналом в компаниях,
имеющих ряд филиалов. Дистанционное управление работой, контролем и обучением
удалённых подразделений является современным подходом к решению
данной задачи.
Дистанционное управление имеет, на мой
взгляд, несколько уровней:
Первый уровень, наиболее важный и сложный,
это управление работой целого удаленного подразделения, например филиала. В чем
сложность? Прежде всего, необходима очень чётко прописанная система функционального соподчинения в компании
для того, чтобы избежать «двойного управления» и дублирования
функций сотрудников, приводящая к появлению
лишних рабочих мест и размыванию
структуры организации. Ещё более
ответственно нужно отнестись к разработке
регламентов и процедур
в компании
во избежание
потери информации и сохранения
высокого качества их исполнения
лицами, находящимися вдали от центрального
офиса и руководства.
Так же
необходимо грамотно выстроить систему мотивации руководителя филиала направленную на достижение
поставленных задач. При этом
при формировании системы мотивации сотрудников филиала нельзя не учитывать
региональную специфику: средние показатели рынка по заработным платам, традиционные выплаты или льготы, принятые в регионе.
Вместе с тем,
для того что бы
спрашивать с человека,
его в первую
очередь необходимо научить. Вопросы обучения благодаря развитию систем дистанционного обучения, решается вполне успешно. Важно уделить достаточное количество внимания формированию системы обучения удаленных сотрудников.
Для решения сразу нескольких задач (мотивационных и адаптационных)
важно приглашать сотрудников на семинары,
курсы повышения квалификации или просто обучения в головной
офис компании. Важно предоставлять им возможность корпоративного обучения наравне с сотрудниками
головного офиса, которые заведомо имеют больше шансов на получение
«квоты» на обучение
просто по факту своего присутствия рядом с руководством.
Направленное воздействие на управление
персоналом путем коллективных методов дистанционного обучения помогает сплотить коллектив, являясь важным звеном в концепции
team-building.
К тому же
развитие телекоммуникационных технологий помогает обучать персонал дистанционно, что позволяет фирме не тратить
средства на приглашение
и обучение
сотрудников в головном
офисе или наоборот на тренеров
которые бы
выезжали непосредственно в филиал.
Системы управления знаниями, построенные на электронных
и интернет-технологиях
дают огромные преимущества для корпоративного обучения. Обучающие программы, интернет-конференции и семинары,
корпоративные обучающие курсы,-
это прекрасная альтернатива традиционным способам управления знаниями без отрыва от непосредственных
обязанностей. Обучение персонала на рабочем
месте положительно влияет на качество
исполнения обязанностей сотрудниками, при этом показатели продуктивности работы компании остаются на обычном
уровне по сравнению с необходимостью
выезда персонала на обучающие
курсы. Дистанционная система управления знаниями сотрудников в контексте
нынешней непростой экономической ситуации выглядит как отличное решение проблемы высококвалифицированных кадров с привлечением
минимальных средств. К тому же
дистанционное обучение жизненно необходимо тем компаниям, которые имеет большое количество филиалов по всей стране, а иногда
и миру.
Высокий уровень рисков при работе удаленных подразделений заставляет компании совершенствовать систему контроля. Кроме того, через систему отчетов идет еженедельная оценка работы всего филиала -
это могут быть отчеты о продажах,
наценке, взятых торговыми агентами заказах, выходах на работу,
рентабельности работы отдельных направлений и всего
филиала в целом
и т.д.
Грамотно поставленный управленческий учет позволяет собирать, анализировать и контролировать
расходы, связанные со всеми
формами жизнедеятельности филиала: закупки, зарплаты, налоги, бонусы и скидки
клиентам, арендные и коммунальные
платежи и т.п.
В сегодняшних
распространенных программах типа 1С-Предприятие, 1С-Бухгалтерия все эти базовые параметры контроля реализованы, а при
наличии IT-отдела
есть замечательная возможность дописывать программы до запрашиваемых
руководством параметров. Но даже
эти меры контроля некоторые компания считают недостаточными. Так сотрудник,
одного из головных
офисов, рассказал о превентивных
мерах, которые компания применяла в отношении
региональных подразделений. Боясь, что филиалы попытаются их обмануть,
менеджеров регионального отдела обязывали генерировать идеи на тему:
«Где, каким способом и с какой
вероятностью безнаказанности я бы
обворовал родную компанию, будь я на месте
управляющего филиалом». Система работала хорошо. Обо всех
узких местах, где филиал предположительно мог что-то
украсть, компания знала заранее.
Какими бы
высокими ни были
доверие к управляющему
филиала и степень
его свободы, это, по мнению руководителей головных офисов, не избавляет
компанию от необходимости
тщательно следить за финансовыми
и материальными
потоками. Даже от старых,
проверенных временем филиалов требуется ежедневный отчет по движению продукции -
приход, расход, остатки, реестр расхода (кому, на каких
условиях, за что),
устанавливаются максимальные сроки возврата при продаже в кредит.
На основе
истории продаж для всех крупных клиентов филиалов устанавливаются кредитные лимиты, изменить которые вправе только руководство головной компании на основании
докладной записки с соответствующим
обоснованием. Примерно раз в квартал
проводится на месте
аудит филиала, а ежемесячно
– инвентаризация складских остатков. Это обеспечивает
порядок и поддерживает
внутреннюю дисциплину в филиале.
Но тотальный контроль возможен не везде,
да и не всегда
обеспечивает головной фирме желаемый результат. Воровать и перерасходовать
начинают меньше, но стимулов
к эффективной
работе подобная подотчетность не добавляет.
В то же
время центру, тиражирующему свой бизнес на местах,
тяжело сохранить корпоративные стандарты и обеспечить
стабильное развитие на рынках,
условия которых порой кардинально различаются. Без активного
участия самих региональных подразделений это заведомо невыполнимо. Несмотря на уверенный
рост числа филиалов, пока лишь немногим российским компаниям оказалось по силам решить такую задачу. А те,
кто в итоге
построил рентабельную сеть, достигли своей цели не сразу
и ценой
больших усилий. Например, компания «ВЕЛС» смогла открыть за последние
4 года
только два филиала, но это
позволило увеличить её продажи
на 30%, а прибыль
на 25%.
Следующий уровень дистанционного управления и контроля,
это контроль и постановка
задач для одного (или нескольких) сотрудника, например торгового агента находящегося в области.
При сегодняшнем
уровне развития компьютерной техники и интернет
возможностях это все тоже не проблема.
Рассмотрим данный вопрос на примере
одной из дистрибьюторских
компаний г. Владимира
ООО «ВЕЛС».
В данной
компании все торговые агенты имеют карманный персональный компьютер (КПК) и систему
связи с сервером
находящимся в центральном
офисе. Всё это
достаточно легко реализуется такими специальными программными продуктами как “Клиент+” или “Оптима”. Каждое утро сотрудник, находящийся в области,
получает обновление на КПК
о товарных
остатках, прайс-лист
и информацию
о ситуации
с дебиторской
задолженностью по его клиентам. Каждый взятый заказ у клиента,
а так же
маркетинговый отчет о ситуации
в торговой
точке тут же
отправляется в офис,
где обрабатывается, набирается на складе
и в течении
24-х часов доставляется заказчику. Супервайзер выборочно проверяет заказы, продажи и время
работы торгового агента. Оценивая полученную информацию, он имеет
возможность оперативно влиять на ситуацию,
а дистрибьютор
имеет возможность оперативно и качественно
доставлять заказы клиентам.
Существует контроль и на более
низком уровне. Как рассказал
директор по логистике одной из дистрибьюторских
компаний, все их машины
развозящие товар оборудованы приборами «Автоскан». Данный прибор установлен на транспорте
компании и фиксирует
все остановки автомобиля, скорость его движения, расход топлива, время работы. Вся информация
через радиоканал считывается автоматически и поступает
на компьютер
механика нашей фирмы. Механик имеет возможность контролировать отклонение автомобиля от маршрута,
расход топлива и оперативно
управлять ситуацией. Кроме того, это позволяет более четко следить за транспортными
затратами.
Таким образом, наличие современных подходов по использованию дистанционного управления и контроля,
позволяет компаниям расти, расширять географию своего присутствия, открывать новые дилерские точки, минимизируя при этом возможные потери. А возможности
дистанционного обучения позволяют персоналу удалённых филиалов серьёзно развиваться в профессиональном
плане, чувствовать свою нужность и взаимосвязь
с головным
офисом. Все эти
шаги в отдельности
позволяют увеличивать эффективность и стоимость
компании в целом.
Удаленные коммуникации не всегда просты. Не узнаёте ли вы в себя в примерах описанных ниже?
В 10 часов вечера корпоративный юрист получает оригинал текста от коллеги и спустя несколько часов задается вопросом (не в первый раз), ну почему же нет условий договора для связанных с работой документов?
После долгого и вкусного обеда с клиентом представитель рекламной компании открывает письмо от своего босса, в которым содержится напоминание, чтобы он своевременно представил свои расходы. Раздраженный этим микроменеджментом (дотошный стиль управления), он немедленно отвечает, бросаясь в ответном письме своими мыслями без цензуры.
На еженедельной групповой онлайн конференции, удаленный член команды путается, действительно ли ее коллега не слышит его (отключена), в тот момент, когда она просто задерживается с ответом на вопрос, или если она просто отвлеклась, а потом оправдывается.
Цифровая эра изменила формат общения
Когда наши возможные собеседники, по ту сторону телефона, отключают звуковые оповещения, можно с уверенность сказать, что мы живем в непростое время. Цифровая эра создала революцию в общении, она эквивалентна революции, связанной с изобретением печатного станка. Эти изменения как мы часто говорим — болевая точка. И это влияет на то, как правильно мы слышим, и что мы слышим, поскольку беспорядок информации, вываливающийся на нас, может часто приводить к весьма серьезным недоразумениям и путанице.
Люди, которые работают в удаленных командах, постоянно сталкиваются с этими проблемами. Согласно последним исследованиям бюро статистики труда в США, 22% американцев работают из дома, в то время как 50% занимаются удаленной работой в команде. Этот увеличивающийся сдвиг требует новые навыки поведения во взаимодействии.
Проблема удаленных команд
Почему удаленные команды требуют новые навыки сотрудничества? Чего же не хватает в наших текстовых сообщениях, электронных письмах, онлайн конференциях и других диджитал коммуникациях? Ответ: язык тела .
Даже если мы будем находимся рядом друг с другом, тон текста или формальность электронной почты остаются свободными для интерпретации, до такой степени, что даже наши самые близкие друзья могут запутаться и неверно интерпретировать сообщение.
Эти не верные толкования создают беспокойство, которое может дорогого стоить, влияя на моральных дух, уровень вовлеченности, производительность и инновации. Удаленная связь искажает естественность наших разговоров. А задержка между сообщениям скрывает эмоциональные реакции. Бывало ли у вас такое, что сразу после написания и отправки электронного письма, вы чувствовали обеспокоенность тем, как оно воспримется человеком по ту сторону экрана? А вдруг ваш босс поздно увидит письмо от вас и решит, что это вторжение в ее личное время?
Хотя мы, возможно, уже начали привыкать к подобного рода «асинхронным» перепискам, они все еще могут стать причиной недопонимания в социальных коммуникациях. Без мгновенного ответа, мы можем отвлечься, подумать вовсе не о том о чем нужно, или даже разочароваться в нашем собеседнике.
Эффективное взаимодействие удаленных команд
Чтобы держаться на качественном уровне коммуникации, удаленные команды должны найти новые и лучшие способы взаимодействия.
Во первых, учтите, что в дистанционном взаимодействии есть три вида дистанции:
- физическое (место и время)
- оперативные (размер команды, пропускная способность и уровни навыков)
- аффинность (ценности, доверие и взаимозависимость)
Лучший способ для менеджеров повысить производительность команды — это сосредоточиться на увеличения близости, то есть снижении дистанции между коллективом. Попробуйте поменять переписку на видео звонки, это лучшее средство для повышения взаимопонимания между сотрудниками и создания эмпатии, чем электронная почта или даже голосовые сообщения. И создайте виртуальные командные ритуалы, которые дадут людям возможность регулярно взаимодействовать и обмениваться опытом. Например митапы.
Когда удаленные команды хорошо коммуницируют и используют свои сильные стороны, они могут получить преимущество перед командами из других отделов. Вот несколько лучших практик:
Иногда, мы используем мало слов в сообщениях
Краткость может заставить остальную часть команды тратить больше времени на интерпретацию вашего сообщения (и кстати, они все равно не верно истолкуют послание). Не думайте что другие понимают ваши краткие фразы и сокращения, не думайте что другие могут читать ваши мысли и догадываться о недосказанном. Потратьте время на то, чтобы быть предельно ясным в сообщениях. На самом деле, не возможно стать предельно ясным на 100%. вы никогда не сможете быть слишком понятными, но слишком легко быть менее понятным.
Не бомбардируйте свою команду сообщениями
Как вы отслеживаете задачу, по электронной почте, сообщениям или телефону? Спрашиваете ли вы собеседника о том, получил ли он ваше предыдущее сообщение? Злоупотребление этим может стать формой цифрового доминирования, неустанным и беспощадным раздражением. Ваши сообщения требуют время на обдумывание получателем. Если вы зададите подряд сразу три вопроса, то вряд ли получите хороший ответ сразу на все, скорее вы вызовите раздражение у собеседника, если он будет получать их одно за одним.
Установление норм коммуникации
Удаленным командам необходимо создавать новые нормы, которые обеспечивают ясность в общении. Компании, такие как Merck, создали акронимы для своих цифровых коммуникаций, таких как «Четыре часа ответа (4HR)» и «Нет необходимости отвечать (NNTR)», которые привносят предсказуемость и определенность в виртуальные разговоры.
Отдельные команды могут также устанавливать свои собственные нормы — например, использовать или не использовать Slack, Google Docs, Telegram или Whatsapp. А также нормы могут также быть на индивидуальном уровне, такие как предпочтительное время ответа, стиль и тон письма.
Например, некоторые люди предпочитают короткие и быстрые сообщения, в то время как другие предпочитают длительные и подробные ответы; люди также отличаются своим предпочтением и терпимостью к юмору и неформальности.
В то время как мы часто склонны рассматривать человеческую предсказуемость как какой-то недостаток в людях, немногие качества востребованы на работе так сильно как предсказуемость, особенно в виртуальном сотрудничестве.
Мы все уникальны, но наше предсказуемое поведение помогает другим лучше понять что делаем мы, и, в свою очередь, помогает другим лучше понять нас. Все извлекают из этого выгоду. Вы можете упростить это для других, установив четкий личный этикет и постоянно его придерживаться.
Скрытые возможности в переписках
Будучи по ту сторону экрана, вы можете создавать новые возможности для членов команды, создавая нужную атмосферу для тех, кто склонен быть не многословным.
Исследования показывают, что интроверты менее замкнуты в онлайн-переписках, нежели в оффлайн общении. Однако вам нужно остерегаться неосознанных ошибок, где пунктуация, грамматика и выбор слов могут показать предвзятое отношение к людям.
Отсутствие языка тела в удаленной текстовой переписке еще не означает, что мы не передаем через текст больше чем думаем.
В цифровом мире по-прежнему существует большая мета-связь, когда человек обращает внимание на то, что между строк. Например, использование восклицательных знаков или негативного эмодзи после обращения к чьему-то полу, национальности или религии. Это оказывает на столько сильное впечатление, что негативный смайлик может восприниматься как реальное отвратительное лицо.
Умышленное создание праздника
Торты, как в школе на день рождения, по-прежнему важны для удаленных команд. Создание виртуальных ритуалов для торжеств и общения может укрепить отношения и заложить крепкую основу для будущего сотрудничества. Благодаря этому вы как бы сократите расстояние между удаленными работниками.
Одна компания отмечала рождение каждого нового таланта, создавая ему персональный эмодзи. И так для каждого сотрудника, который был там в течение шести месяцев. Вы можете придумать что-то свое, не важно как вы это сделайте, на много важнее чтобы это было.
Поскольку с каждым годом все больше и больше коммуникаций происходят в цифровой среде, люди будут и дальше продолжать испытывать новые формы непонимания и раздоров. Когда появляются какие-то новые технологии, они не учитывают это (хотя, разработчики, без сомнения будут пытаться преодолеть этот пробел). Вместо этого необходимо подстраиваться под новые правила, накапливая навыки общения, отражающие наш цифровой возраст.
Активно развивающиеся компании, имеющие разветвленную филиальную сеть, рано или поздно сталкиваются с проблемой дистанционного управления по регионам. Географически разбросанные подразделения, не объединенные в общие звенья одной цепи, доставляют немало проблем руководителям.
Что мешает эффективному управлению филиалом?
- Недостаточный доступ к информации о происходящем в удаленном подразделении
- Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Это следствие недостаточной информированности: на нестандартную ситуацию на месте проще и быстрее среагировать самостоятельно, чем использовать стандартную схему взаимодействия с удаленным руководством
- Сложность контроля персонала и построения бизнес-процессов
Что поможет руководителю контролировать работу филиала?
- Качественно налаженная, автоматизированная и оперативная система учета и отчетности
- Все возможные средства связи для облегчения коммуникации с удаленным подразделением
- Планирование, прогнозирование, мониторинг состояния дел у компаний, работающих аналогичным образом
- Простая система мотивации за результат
- Грамотное управление рисками, своевременное их прогнозирование
Отдаленная вселенная. Свой собственный, локальный мир.
Что такое головной офис для филиала?
Еще более отдаленная вселенная, попасть в которую привилегия и испытание одновременно.
Остановимся на линейно-функциональной системе удаленного управления региональной командой. Она основана на иерархическом принципе: за стратегию и тактику отвечает штаб, за полевую, оперативную работу - сотрудники, находящиеся в регионах.
Такая система работает хорошо, если соблюдены основные факторы:
- высокий профессиональный уровень сотрудников,
- четкая стандартизация управленческих процессов и распределения функционала на местах,
- оперативное и качественное принятие решений,
- возможность привлечения специалистов высокого уровня по отдельным функциям.
Эти моменты должны быть четко прописаны и зафиксированы соответствующими регламентами, для того чтобы избежать дублирования функций у специалистов. Разработка регламентов и четкое их выполнение при такой системе управления - один из важных инструментов. Это помогает избегать потери информации и не потерять качество работы у сотрудников, находящихся далеко от представителей центрального офиса.
Управляющие сотрудники, работающие в штабе, принимают решения, разрабатывают стратегию и вследствие своей профессиональной компетенции могут влиять на линейных руководителей на местах, не занимаясь выполнением оперативных задач напрямую.
Каждое подразделение имеет свои цели, но у региона существует общий план, учитывающий локальные цели, как составляющие общей.
Система ключевых показателей эффективности
У команды управленцев, отвечающих за тактику и стратегию, и у регионального руководителя, работающего с полевыми сотрудниками общие KPI. У полевых сотрудников на уровне региона KPI рассчитывается отдельно по функциям, а также работают общие KPI, завязанные на специфику работы конкретного региона.
Например, при введении нового продукта, у каждого сотрудника на своем уровне существует комплекс поставленных ему задач. Региональный руководитель отвечает за конкретный результат по внедрению продукта в подчиненном ему регионе. Тренер - за обучение продавцов всего региона характеристикам продукта и методам его продвижения, мерчендайзер - за грамотную выкладку товара по точкам, отдел документооборота - за общее документальное обеспечение процесса. Есть своя система построения работы в городе и области. Время на внедрение нового продукта в городских и областных подразделениях тоже будет различаться. Все это должно быть учтено при расчете ключевых показателей эффективности.
Планирование
Важную роль при управлении развитой филиальной сетью играет планирование. Планирование по целям идет на год, поквартально и ежемесячно. Чётко выстроенная система отчетности помогает отследить реальное состояние дел и соответствие их стратегическим задачам и зафиксированным в планах целям.
Постановка задач и контроль
Задачи в регион ставятся еженедельно. Используются системы управления задачами, технические средства в виде аудио или видеоконференций. Работа подразделений выстроена соответственно установленным регламентам, а значит существует общая система и оперативные проблемы, возникающие на местах в разных регионах, могут иметь общие причины.
Аудио-видеоконференции
Если есть возможность выбирать вариант между аудио или видеоконференцией, приоритетнее видео вариант, это дает возможность не только читать текст, но и видеть мимику, жесты, выступающих, а значит иметь больше информации.
При подготовке к видеоконференции, задача организатора обеспечить всех участников одинаковыми документами, соответственно, файлы рассылаются заранее, людям дается время на ознакомление. И далее все участники конференции имеют возможность одновременно видеть один и тот же документ, по которому идет обсуждение.
Максимальная длительность мероприятия -1 час. Если видеоконференция длится дольше, люди устают, снижается концентрация внимания, а значит и эффективность мероприятия. На таком отчетном совещании не обсуждается реальность цифр, они уже ранее принимаются как факт, согласовываются всеми инстанциями «за кадром». Обсуждаются только зафиксированные документально результаты. Например, по плану продаж макрорегиона в целом.
Мероприятие начинается с выступления руководителя макрорегиона и краткого обзора того что происходит. Так как время мероприятия лимитировано, у каждого выступления жесткий регламент. Действует правило трех. Вначале выступают представители трех наиболее успешно продающих регионов, рассказывают о том с помощью каких мероприятий удалось добиться таких высоких результатов. И так же отчитываются руководители трех регионов с самыми низкими результатами. Делятся проблемами, озвучивают, как они видят пути решения и сроки исправления ситуации. Время на эти выступления тоже имеет жесткие рамки– и у «отличников», и у «двоечников» по пять минут на отчет. Остальное время совещания уходит на подведение итогов и постановку задач по макрорегиону на новый период времени до следующего мероприятия.
Формирование и подбор команды
Чем больше сил и времени вложено в человеческие ресурсы, тем эффективнее работает команда. Первичный отбор на местах проводят HR и региональными руководителями, но руководителю, ответственному за региональные задачи, стоит самому знать, кто работает в его команде, окончательное решение по каждому из кандидатов на вакантную должность должно оставаться за ним.
При проведении аудитов важно общение с полевыми сотрудниками, это поможет понять их истинные роли и эффективность их работы на местах.
Регулярное посещение регионов
Контроль работы филиала осуществляется на разных уровнях, но основной инструмент управленческого взаимодействия с людьми - личное, очное общение.
Необходим четкий график поездок сотрудников центрального офиса в каждый регион. По итогам посещения филиала составляется отчет по всем направлениям деятельности филиала, о всех плюсах и удачах, минусах и сложностях. На основе этой аналитики принимаются стратегические и оперативные управленческие решения.
Обязательны как плановые, так и внеплановые выезды руководителя, осуществляющего общее управление макрорегионом на места, для встреч с партнерами, личного общения с региональными руководителями, полевыми сотрудниками и проведения общего аудита по региону.
Что дает такая система дистанционного руководства филиалами
Минимизацию рисков, возможность понять причины работы убыточного подразделения и превратить отстающий регион в лидера продаж.
В качестве примера
Длительное время один из регионов, в составе большого макрорегиона считался убыточным. Причины были непонятны, так как отчетность велась правильно и люди на местах не менялись.
В одну из плановых проверок проблемного филиала, управляющий, пообщавшись с сотрудниками и самим руководителем, выяснил, что руководитель филиала не делит своих полевых специалистов по функционалу. Все его полевые сотрудники занимаются всеми процессами, никто не берет на себя ответственность за что-то конкретное.
В результате допущенные ошибки и недочеты не выявляются, а бонусная часть распределяется не прозрачно, согласно разработанным KPI для региона, а соответственно личным симпатиям руководителя.
Руководителя филиала поменяли. Вслед за ним обновили команду, закрепив каждую функцию за отдельно ответственным лицом. Прошло достаточно много времени, почти год, пока машина заработала как положено, и регион из убыточного и отстающего стал зарабатывающим подразделением.
Удаленное управление региональной командой - интересная задача для руководителя, требующая отличных управленческих навыков, оперативности и умения стратегически мыслить.
Резюмируя все вышесказанное стоит еще раз обратить внимание на основные инструменты эффективного управления региональной командой :
- Индивидуальный подход к подбору персонала от руководителя, ответственного за общие результаты.
- Прозрачная, простая система постановки целей и задач.
- Материальная мотивация, завязанная на конечный результат.
- Количественная, а не качественная оценка результатов.
- Регулярный дистанционный контроль (аудио-видео конференции, отлаженная система отчетности).
- Регулярный очный контроль (четкий график еженедельного присутствия представителей штаба по каждому региону).
- Системный анализ работы на основе отчетов по всем направлениям по итогам каждого посещения филиала.
Надежда Киракосова начальник отдела кадров АО «ЦНИИ «Электроника»
