2.1.1. A strukturális megközelítés lényege

A szervezet felépítése a szervezet részlegei és alkalmazottai között fennálló stabil kapcsolatok.

A komplexitás, i.e. a tevékenységek különböző funkciókra való felosztásának mértéke;

A formalizálás, i.e. az előre meghatározott szabályok és eljárások terjedelme;

A centralizáció és a decentralizáció aránya (a döntések meghozatalának szintjei).

A strukturális megközelítés egyike azoknak a módszereknek, amelyek biztosítják a fő tevékenységek és a köztük lévő kapcsolatok működését.

A szervezet felépítése az osztályok, ágazatok, lineáris egységek összefüggéseinek diagramja. Kereskedelmi cég szervezeti felépítése, bank, kórház, egyetem, állami szerv stb. különböző kritériumok alapján kell mérlegelni. A racionális szervezeti struktúra a következő három tényező kombinációját foglalja magában:

1. Valódi kapcsolatok konkrét emberek között.

2. Vezetési politikák és irányítási módszerek.

3. Az alkalmazottak hatásköre és funkciói.

A szervezet strukturális megközelítése a következők leírását tartalmazza:

Formális és informális szervezetek;

A munkamegosztás kérdései;

Ellenőrzési kérdések;

Az osztályozás kérdései.

A formális szervezet egy olyan típusú szervezet, amelyben a hatáskörök és funkciók felépítése előre meg van tervezve és dokumentálva.

A formális szervezet struktúrája a szervezet komponensei között kialakult interakció alapján jön létre, meghatározza a szervezet céljainak elérését lehetővé tevő funkciókat.

A formális szervezetet a munkaügyi funkciók bizonyos fokú szabványosítása jellemzi - ezek átfogó leírása és végrehajtási eljárások meghatározása. Minél magasabb a szabványosítás szintje (és egy bizonyos szint szükséges), annál kisebb a munkavállaló személyes hozzájárulása és annál kevesebb az alternatíva.

A formalizáltság mértéke szervezetenként változó. Sokféle interakció azonban nem fér bele a sémába, ezért léteznek informális szervezetek.

Az informális szervezet olyan típusú szervezet, amelyben a kapcsolatok nincsenek előre megtervezve és természetükben rögzítettek.

Egy ilyen szervezet egy munkavállalói csoport közös érdekei, a személyes biztonság kérdései stb. alapján jön létre. Ebből következik, hogy a szervezet strukturális megközelítése mindenekelőtt a vertikális munkamegosztást írja le a szervezet vezetésében.

A felső szintű vezető irányítja a közép- és alsó szintű vezetők tevékenységét, azaz. nagy ereje van. A vertikális munkamegosztás a szervezet irányítási hierarchiájához kapcsolódik: minél több lépcsőfok van a hierarchikus ranglétrán, annál bonyolultabb a szervezet. A jogkörök megoszlanak a vezetők és a pozíciók között.

A horizontális munkamegosztás az egyes szerkezeti egységek közötti megosztás mértékét tükrözi. Minél több terület igényel speciális tudást egy szervezetben, annál összetettebb. A horizontális specializáció a funkciók megkülönböztetését célozza.

A felső szintű vezető közvetlen irányítást gyakorol három középszintű vezető felett (pl. termelési, számviteli és marketing). A középszintű menedzserek közvetlen ellenőrzést gyakorolnak a megfelelő alsóbb szintű vezetők felett, utóbbiak bizonyos számú előadó felett

A munkamegosztás kérdéseinek mérlegelésekor különbséget kell tenni a munka mértéke és mélysége között. A munka mértéke az a mennyiség, amely meghatározza a mennyiségét. A munka mélységét a szabályozott mutatók mennyisége (száma) határozza meg a vezetési szintek; Például egy marketingesnek mindig nagyobb a munkája, mint egy könyvelőnek.

A vezetés elméletében és gyakorlatában az évtizedek során kialakult az az elv, amely szerint minden munkatípust úgy kell csoportosítani, hogy a munkavállaló csak egy vezetőnek számoljon be. Meg kell határozni és korlátozni kell az egy vezetőnek beszámoló alkalmazottak számát. A beosztottak számának növekedése a vezető irányítása alatt álló kapcsolatok számának növekedéséhez vezet. Van egy képlet a potenciális kapcsolatok (kapcsolatok) számának meghatározására egy vezetővel, eltérő számú beosztottal.

С = n*2 n / 2+n-1,

ahol: n – beosztottak száma.

A megadott képlet szerint

n = 2 С = 6-nál,

n = 5 С = 100 mellett,

n = 10 °C-on C = 5210.

Hány beosztottja legyen egy vezetőnek? A szervezetelmélet azt jelzi, hogy figyelembe kell venni olyan tényezőket, mint a szükséges kapcsolattartás, a beosztottak iskolai végzettsége, az emberek kommunikációs képessége. Úgy gondolják, hogy egy vezetőnek legfeljebb öt beosztottat kell (tud) hatékonyan irányítania; a megoldandó problémák homogenitásával ez a szám a menedzsment szintjének csökkenésével nő.

A szervezet strukturális megközelítése megköveteli az ellenőrzési modell hatótávolságának figyelembevételét. Ismeretes, hogy az egy vezetőnek beosztott személyek számának csökkentése egy szűk bázisú, magas piramis formájú vezetési struktúrát eredményez. Az irodalomban számos leírás található az irányítási lefedettség modelljeiről, az egyik legmélyebb a Lockheed (USA) repülőgépipari vállalat menedzsmentjének szervezeti felépítésének leírása Ehhez hét változót azonosítottak:

1 – a funkciók hasonlósága,

2 – a beosztottak földrajzi közelsége,

3 – a funkciók összetettsége,

4 – a beosztottak által megkövetelt irányítás,

5 – a beosztottak tevékenységének koordinálása,

6 – időtervezés,

7 – a vezető segítsége.

Minden szervezetnek önállóan kell kialakítania saját ellenőrizhetőségi modelljét, figyelembe véve a személyzet képzettségét, pl. lehetőségeket dolgozzon ki a széles és szűk vezérelhetőségi szabványokhoz.

Amint azt már megállapítottuk, az irányítási hatékonyság növelése érdekében a szervezetet strukturális blokkokra - divíziókra, szolgáltatásokra, részlegekre - osztják. Ezt a megközelítést osztályozásnak nevezik. Jelenleg a szervezetelmélet ötféle ilyen megközelítést alakított ki:

1. A szervezet funkcionális összetétele a leggyakrabban használt szervezeti diagram. Sok szervezet csoportosítja az alkalmazottakat a vállalaton belüli feladatok - termelés, marketing, pénzügy, számvitel, értékesítés, személyzeti menedzsment - szerint. Ennek a rendszernek az a hátránya, hogy szűk érdeklődési körrel rendelkezik, mivel a könyvelőt csak a számviteli problémák foglalkoztatják, nem pedig az egész szervezet problémái. Az ilyen típusú szétválasztást funkcionális osztályozásnak nevezik.

2. Egy másik elterjedt megközelítés egy csoport létrehozása olyan területeken, ahol egy meghatározott vezető felelős a tevékenységekért. A nagy szervezetek számára az ilyen osztályozás nagyon fontos.

3. A szervezet léptékének növekedésével célszerűvé válik termelőegységek létrehozása. A bennük végzett tevékenységek és a személyzet terméktípus és technológia szerint van csoportosítva – ez a termelési osztályozás.

4. A következő típust projektrészlegesítésnek nevezzük, amikor a személyzet ideiglenesen a részlegekre koncentrálódik, az aktuális projekthez. A projektmenedzser felelős minden tevékenységért, és a munka befejeztével a személyzetet más projektekhez helyezik át. Itt van egy ellentmondás a kettős alárendeltség formájában. Például egy projekthez rendelt könyvelő a főkönyvelőnek is beszámol.

Mindegyik típusnak vannak előnyei és hátrányai. Ezért a szervezetekben gyakran vezetnek be vegyes struktúrákat. Nincs univerzális szerkezet.

Így a szervezetépítés vizsgált megközelítései, nevezetesen a munkamegosztás, az ellenőrzés lefedettsége, a részlegesítés a struktúra és az irányítási modell kapcsolatát jelzik.

2.1.2. Centralizáció és decentralizáció

A „centralizáció” kifejezés arra utal, hogy a döntéshozatal mennyire összpontosul egy kézben, ami a formális hatalomhoz kapcsolódik, minél összetettebb a menedzsment döntései. A döntéshozatali folyamat és a megvalósítás folyamata: a felsővezetők hoznak döntéseket, a középvezetők közvetítik és koordinálják azokat, az alkalmazottak pedig végrehajtják azokat. Az elemzések azt mutatják, hogy az ilyen szervezetek nagyon drágák, lassan alkalmazkodnak a piaci változásokhoz, a munkatársak kreativitása és kezdeményezése korlátozott.

A modern termelési tényezők eltérnek a korábbiaktól. Jelenleg a tudásintenzív, high-tech termékek előállításának jelentősége növekszik, a modern információs technológiák lehetővé teszik a döntési folyamatok megváltoztatását. Jelenleg a dolgozók képzettebbek és képzettebbek, így a szervezet új minősítési és szervezési alapelvei vannak kialakulóban. A modern dolgozók nem egy, hanem több funkciót is képesek ellátni. Általában professzionális csapatokká alakulnak, és megjelenik a csoportos problémamegoldás módszere. Változik a fogyasztói igény, a szervezet munkatársai felhagynak a kialakult sztereotípiákkal, miszerint fontos utasítások felülről érkeznek, és az azoktól való eltérés elkerülhetetlen. A szervezet átalakítása a decentralizáció elvének érvényesüléséhez vezet, melynek előnye, hogy a döntéshozatali folyamatot az alsóbb szintekre helyezi át. Ennélfogva:

Számos döntés születik a vezetési hierarchia alacsonyabb szintjein,

Az alacsonyabb szinteken hozott döntések fontosabbak

A különböző szervezeti funkciókat jobban befolyásolják az alacsonyabb szinteken hozott döntések,

A központosított vezérlés mennyisége csökken.

Ez a megközelítés nagyfokú döntéshozatali autonómiához vezet az egyes osztályokon. Ennek köszönhetően nő az osztályok felelőssége jövedelmezőségükért vagy veszteségükért.

A központosítás és a decentralizáció közötti kapcsolatot az irányításban közvetlenül a következő tényezők befolyásolják:

Szervezet mérete;

Áruk és szolgáltatások előállításának technológiája;

Külső környezet.

A szervezet mérete befolyásolja a menedzsment összetettségét. Minél több a személyzet, annál nagyobb a horizontális differenciálás szintje a vízszintes egységek koordinálásához. Ismeretes, hogy egy szervezetben a személyzet számától függően a következő problémák merülnek fel:

10 főig – a felelősség megosztásáról,

50-100 fő részére – a hatáskör-átruházásról,

100-300 főre – új funkciók meghatározása,

200-500 főre – az irányítási funkciók koordinálása,

Több mint 500 ember – a határozatok végrehajtása feletti ellenőrzési rendszerről.

A decentralizált szervezetek létrehozásának egyik módjaként fontos figyelembe venni a hatáskörök és felelősségek delegálásának kérdését a szervezetekben. Milyen esetekben alkalmazzák a delegálást? Először is, amikor lehetővé teszi a vezető számára, hogy időt szánjon a felső vezetés fontos kérdéseinek megoldására; másodszor, amikor a menedzser túlságosan elfoglalt a feladatütemezés megzavarásának elkerülése érdekében; harmadszor, amikor egy beosztott nem tudja rosszabbul elvégezni ezt a munkát, mint a vezető.

Az alábbiakban a vezetési szintek szerinti hatáskör-átruházás diagramja látható (2.1.3. ábra). Az ábrán a következő elnevezések szerepelnek:

A hatáskör-átruházás alapelvei a következők:

· a hatáskör-átruházást a várt eredménynek megfelelően kell végrehajtani;

· minden beosztottnak pontosan tudnia kell, hogy ki hatalmazta fel és kinek tartozik felelősséggel;

· a vezetőnek hatásköre keretein belül kell döntéseket hoznia;

· csak hatáskörök kerülnek átadásra: a vezető felelős stb.

A hatáskör átruházása nem a felelősség elkerülésének módja. Ez a vezetői munkamegosztás egy formája, amely lehetővé teszi annak hatékonyságának növelését. A szervezetek fejlesztésének legfontosabb irányvonala a csúcson meghozott döntések számának csökkentése azáltal, hogy nagyobb jogosítványokat ruháznak az alsóbb szintekre.

Ha a hatáskörök alacsonyabb szintre történő átadása a megfelelő erőforrások biztosítása nélkül történik, akkor horizontális kapcsolatok kialakítására van szükség. A vízszintes kapcsolatok gyakori formái a következők:

Közvetlen kapcsolatok alkalmazása a közös probléma megoldása érdekében interakcióba lépő vezetők között; erős üzleti kapcsolatokkal rendelkező osztályok között; ezen túlmenően sok vállalkozás gyakorlata a szakemberek horizontális áthelyezése egyik részlegből a másikba tapasztalatszerzés céljából;

Ideiglenes munkacsoportok létrehozása, ha a probléma nagyszámú munkavállaló bevonását igényli, illetve a megoldandó osztályok; a célcsoportok a horizontális kapcsolattartás egy formáját jelentik a különböző profilú osztályok közös problémáinak megoldására; a célcsoport a problémával foglalkozó osztályok szakembereiből jön létre, és a probléma megoldásának idejére átmeneti jellegű;

Állandó csoport létrehozása visszatérő problémák megoldására;

Kettős felelősség kialakítása a mátrix menedzsment struktúrák kritikus problémamegoldó pontjain.

A biomechanikában a rendszerszerkezeti megközelítést a rendszerek összetételének és szerkezetének tanulmányozása jellemzi, mind a motoros apparátusban, mind annak funkcióiban. Ez a megközelítés bizonyos mértékig ötvözi a mechanikai, funkcionális-anatómiai és fiziológiai irányokat a biomechanika elméletének fejlesztésében.

A modern tudományos világfelfogásra jellemző az a rendszer, amelyben sok elemet (összetételét) kölcsönös összefüggések és egymásrautaltság (szerkezete) természetesen egyesítik (2. ábra).

Rizs. 2. A mozgásrendszer diagramja (D.D. Donskoy, 1997 szerint)

A rendszerszerkezeti megközelítés megköveteli a rendszer egészének tanulmányozását, mert tulajdonságai nem redukálhatók az egyes elemek tulajdonságaira. Fontos, hogy ne csak a rendszer összetételét, hanem szerkezetét is tanulmányozzuk, a struktúrát és a funkciót összefüggésben tekintsük.

A konzisztenciával kapcsolatos ötleteket a motoros aktivitás tanulmányozásába is bevezette N.A. Bernstein. A mozgalmak alapvetően kibernetikus megközelítését valósította meg több mint 10 évvel a kibernetika önálló tudományként való kialakulása előtt.

A modern rendszerszerkezeti megközelítés nemcsak hogy nem tagadja a biomechanika minden irányának jelentőségét, hanem mintegy egyesíti is azokat; Sőt, mindegyik irány megőrzi jelentőségét a biomechanikában.

Az emberi mozgásra jellemző, hogy az ízületekben sok mozgás egyetlen egésszé - mozgásrendszerré - egyesül. Ez összefügg azzal, hogy a biomechanika elméletében megjelent a motoros cselekvések, mint mozgásrendszerek hatékonyságának vizsgálata.

A rendszerszemlélet megjelenésével a tudományokban kialakult és továbbfejlesztették a mozgásrendszer fogalmát, mint a motoros probléma megoldásának módszerét. A motoros feladat egy közelgő akció ötlete. A mozgásrendszer felépítése magában foglalja maguknak a mozgásoknak az összetételét, a mozgások szerkezetét és a szisztémás tulajdonságokat, amelyek magukban az alkotóelemekben hiányoznak.

A motor szerkezete többszintű hierarchikus felépítésű. A motoros cselekvésekben mint rendszerekben térbeli, időbeli és dinamikus elemeket különböztetnek meg, amelyek a rendszer összetételét, alkotórészeit reprezentálják.

Térformáló elemek olyan testhelyzet, testtartás és ízületi mozgások, amelyek egy egyszerű motoros feladat megoldását adják.

Az ízületi mozgások két biológiai kapcsolat egymáshoz viszonyított egyszerű mozgásai egy ízületben, amelyek egy egyszerű motoros feladat megoldását célozzák.

Az ízületi mozgásokat egyidejű, egymást követő és váltakozó mozgások csoportjaiba kombinálják. Ennek a kombinációnak köszönhetően nő a testrészek szabadságfokainak száma, és ez biztosítja a motoros problémák megoldásának lehetőségét. Az ember motoros tevékenységében részt vevő ízületi mozgások számának növekedésével a test mozgó részeinek szabadsági foka százra vagy többre nőhet. Ez gyakorlatilag korlátlan motoros képességekhez vezet az emberben.

Az egyidejű mozgások különböző ízületekben egyidejűleg végzett mozgások. Például a lengő láb és a kar ízületeinek mozgása futó távolugráskor felszálláskor.

A szekvenciális mozgásokat az jellemzi, hogy egyes ízületekben a következő mozgás végrehajtása akkor kezdődik, amikor más ízületekben a biolinkek korábbi mozgásai még nem fejeződtek be. Például, hogy folyamatos tapadást hozzon létre kúszás úszásánál, a karok mozdulatait egymás után „rétegezve” hajtják végre.

A különböző ízületekben váltakozó mozgások következnek be, egymás után. Az ideiglenes alkotóelemek közé tartoznak a fázisok, periódusok, ciklusok. Például az állásfázis és a lendítési fázis együtt kettős lépést alkot - a járásciklust.

A rendszer felépítése szabályozza a belső folyamatok áramlását és a külső környezettel való interakciót. Meghatározza a rendszer új tulajdonságainak megjelenését és a rendszer fejlesztésének lehetőségét.

A mozgásrendszer elemei összefüggenek egymással. Az egyes alrendszereken belüli és az alrendszerek közötti kölcsönhatások nemcsak léteznek, hanem fejlődnek is.

A belső interakciók határozzák meg a rendszer integritását. A rendszerben a mozgások térben és időben koordináltak; a test kinematikai láncaira ható erők kiegyensúlyozottak.

A mozgásokat a környezettel összhangban végezzük. Külső erők közvetlen hatása alatt fejlődnek ki, és önmaguk valamilyen mértékben megváltoztatják a környező feltételeket - ezek a rendszer külső kölcsönhatásai.

Általánosságban elmondható, hogy a mozgásrendszer teljes szerkezete motoros (biokinematikus és biodinamikus) és információs struktúrákra oszlik. Ha az előbbiek a motoros szerkezettel együtt a mozgásrendszer végrehajtó részéhez tartoznak, akkor az információsok a vezérlő részét jelentik.

Motor szerkezet- ez a mozgások viszonya a térben és időben (kinematikai struktúra), valamint az erő- és energiaviszony a mozgásrendszerben (dinamikus szerkezet).

Kinematikai szerkezet– ez a mozgások általános szerveződése, térbeli és téridőbeli jellemzői.

Dinamikus szerkezet- ezek az emberi testrészek erő (dinamikus) kölcsönhatási mintái egymással és külső testekkel (környezet, támasz, lövedékek, partnerek, ellenfelek).

A mozgások dinamikai jellemzőinek tanulmányozásával, az alkalmazott erők meghatározásával, a tehetetlenségi ellenállással, a mozgásmintázat okainak vizsgálatával. A testek tömegének és eloszlásának (tehetetlenségi jellemzőinek), valamint a testek kölcsönhatásának mértékeinek (erők és erőnyomatékok) meghatározásával lehetőség nyílik az erőkölcsönhatások vizsgálatára. Ez azt jelenti, hogy meg lehet határozni az erők forrásait, azok nagyságát, irányát, alkalmazási helyét, hatásuk mértékét (erőimpulzus és munka), hatásuk eredményét.

Figyelembe véve számos erő testrészekre gyakorolt együttes alkalmazását, ezek kölcsönös hatását, az együttes behatás hatását értékeljük, i.e. meghatározza a hatalom szerkezetét. Az izomerők, együttes működésük, az izomcsoportokon belül és azok között kialakuló összetett kapcsolatok vizsgálatakor meghatározzuk az anatómiai felépítést. Különös figyelmet fordítanak arra, hogy az izomerőn keresztül hogyan veszik figyelembe és használják fel más erők hatását.

Létrehozni egy dinamikus struktúrát, megtalálni az erők koordinációs mintáit - ez azt jelenti, hogy feltárjuk az erők hatására bekövetkező mozgások lényegét, pl. magyarázza el a mozgás mechanizmusait.

Információs szerkezet. A centripetális információforrások a szervezett áramlások, a külső világ érzetei és az emberi test belső állapota.

Az ember lényegében nem a külvilág modelljét építi fel, hanem a külvilágról alkotott felfogásának modelljét. A centripetális információ szisztematikusan szervezett áramlása az objektív világ vezető tükröződését hozza létre, amely nélkül maga a cselekvés előrejelzése, előkészítése és végrehajtása lehetetlen. A saját test érzése, térbeli helyzete és mozgása, a külső környezethez való viszonya képezi a cselekvés irányításának alapját. A cselekvés elsajátítása során fejlődik az idő-, ritmus-, távolság-, erőfeszítés-, felszerelés- és felszerelés- és sok egyéb komplexus.

A központi idegrendszerrel ellentétes irányban „parancsok” áramlanak a cselekvés végrehajtására.

Az információs struktúrák központi része tartalmazza a mozgásrendszer szervezésének legfontosabb tényezőit. Jelentősen leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy olyan modellek alakulnak ki, amelyek meghatározzák a lehetőségeket és ezeknek a lehetőségeknek a megvalósítását.

Az ember minden tudatos objektív cselekvése egy cél megfogalmazásához, az eredmény előrejelzéséhez kapcsolódik. A cél eléréséhez a motoros feladat modelljét alakítják ki. A motoros feladat felépítésében és megoldásában a vezető szerepet a jelentések játsszák - a személy személyes elképzelései, amelyek a saját hozzáállásával, értékelésével, megértésével, elfogadásával és a motoros cselekvés végrehajtásának sok más folyamatával kapcsolatosak.

A rendszer tulajdonságai a mozgásrendszer fejlődése során olyan tulajdonságokként alakulnak ki, amelyekkel egyik alkotóeleme sem rendelkezik. Minden rendszer működik; működőképes – új eredményt hoz létre. Ez az eredmény az új dolog, amelyre a rendszer létrejött és létezik.

Miért működik ez a bonyolult rendszer? Először is meg kell nevezni a hatékonyság, a szabványosítás és a stabilitás tulajdonságait, amelyek számos motoros tevékenységhez szükségesek. A motoros aktivitás jellemzői hagyományosan az erő, a sebesség és az állóképesség. Nemcsak a személy morfo-funkcionális alapja határozza meg őket, hanem a mozgások rendszerbe szerveződése is, amelyben megnyilvánulnak. Ez magában foglalja a koordinációs képességek speciális doktrínáját is, amelyek mindegyikét ugyanazok az alapok (morfológia, funkció, szervezet) határozzák meg. A szisztémás tulajdonságok második csoportját maguknak a cselekvéseknek a sajátos tulajdonságai alkotják (sporttípus, gyakorlatcsoport típusa, bizonyos cselekvés).

A biomechanikában a rendszerszerkezeti megközelítést a rendszerek összetételének és szerkezetének tanulmányozása jellemzi, mind a motoros apparátusban, mind annak funkcióiban. Ez a megközelítés bizonyos mértékig ötvözi a biomechanika mechanikai, funkcionális-anatómiai és élettani irányait.

A modern elképzelések szerint a mozgásszervi rendszert komplex biomechanikai rendszernek tekintik; az emberi mozgásokat is komplex holisztikus rendszerként vizsgálják.

A rendszerszerkezeti megközelítés megköveteli a rendszer egészének vizsgálatát, mivel tulajdonságai nem redukálhatók az egyes elemek tulajdonságaira. Fontos, hogy ne csak a rendszer összetételét, hanem szerkezetét is tanulmányozzuk, a struktúrát és a funkciót összefüggésben tekintsük.

A mozgások tanulmányozása során a rendszerelemzés és szintézis fejlesztése során az utóbbi években egyre gyakrabban alkalmazzák a kibernetikus modellezés módszerét - a szabályozott modellek felépítését - az elektronikus, matematikai, fizikai mozgások és az emberi test modelljeit.

Az egyik legfontosabb az elemzés strukturális-funkcionális megközelítése. A funkcionalizmus fogalmát David Emil Durgheim alapította meg, aki elsőként fogalmazta meg a szervezet funkcionális munkamegosztásával és a rendszeregységek funkcióinak összekapcsolódásával kapcsolatos problémákat. A szociológiához való hozzájárulását aligha lehet túlbecsülni. Alfred Radcliffe-Brown és Bronislaw Kasper Malinowski antropológusok tanulmányozták és fejlesztették tovább. A társadalmat – társadalmi objektumnak – olyan adaptív rendszernek tekintették, ahol a struktúra minden eleme az egész rendszer szükségleteinek kielégítését szolgálja, és ezáltal biztosítja a környezetben való létezését. Auguste Comte emellett rendkívül nagy befolyást gyakorolt e tudomány fejlődésére, és ebben a cikkben külön helyet fogunk szentelni kutatásainak.

Rendszer

A rendszert jellemző koncepció alapvető a társadalommodell felépítésének strukturális-funkcionális megközelítésében. Ez olyan komponensek vagy elemek sorozata, amelyek többé-kevésbé stabilan kapcsolódnak egymáshoz egy bizonyos ideig. A rendszer megkülönböztető vonása az egyensúly iránti vágy. Annak ellenére, hogy az ellenhatásnak soha nincs egyforma erőssége, annak ellenére, hogy nem lehet állandó vagy véges, a rendszerre az a képesség, hogy egyensúlyt teremtsen az összes ellenhatás között. A strukturális-funkcionális megközelítést vizsgáló amerikai szociológusok hangsúlyozzák, hogy az időfaktor egy rendszermodellben sokkal kevesebbet jelent, mint a benne végbemenő dinamikus folyamatok, amelyek mindig uralják a statikát.

Az élet általában nem statikus, ott folyamatosan történik valami: új emberek születnek, öregek meghalnak, de az intézményi struktúrák továbbra is működnek, és hozzájárulnak bizonyos sürgető feladatok megoldásához, amelyeket az idő elé állít. Éppen ezért a rendszerszemléletet és a strukturális-funkcionális elemzést jelentősen gazdagító Talcott Parsons kutatási arzenáljába vette az evolúció fogalmának posztulátumait. Így az egyensúly gondolata kibővült, az önfenntartás elvével együtt a fejlesztési elveket is magába foglalta.

Egyensúlyi

Csakúgy, mint minden biológiai szervezetet, a társadalmi csoportokat is úgy írják le, mint amelyek a dinamikus dinamikus egyensúly állandó állapotában léteznek. A kiegyensúlyozott rendszerbe behatoló, ellentétes erők hatására új fejlesztési ösztönzők jelennek meg. A társadalmi rendszer kiegyensúlyozott, ezért alkalmazkodik az őt zavaró hatásokhoz, újat visz be a funkcionális rendszerbe, és más egyensúlyi szintet hoz létre. Ez az oka annak, hogy a folyamatosan változó társadalom fenntartja a stabilitást, egyre új formákat öltve a kutatásban, amely lehetővé tette Talcott Parsons számára az evolúciós változás elméletének kidolgozását.

Lényege, hogy a tudós elveti a társadalom fejlődésének egyszerű lineáris, folyamatos folyamatának gondolatát, ehelyett azt a hipotézist állítja fel, hogy minden társadalom hajlamos egyre differenciáltabbá válni saját funkcióiban és struktúráiban. A differenciálás azonban önmagában nyilvánvalóan nem elég, mert minden új struktúra funkcionálisan jobban alkalmazkodik, mint a kilépők. A szociológusok a társadalom differenciálódását mutatták be fejlődésének fő kritériumaként. Robert Bell az evolúciót úgy határozta meg, mint a növekvő differenciálódás, a szervezeti komplexitás folyamatos folyamatát, amely egy szervezet vagy társadalmi rendszer növekvő képességét biztosítja a környezethez való alkalmazkodáshoz, vagyis a társadalom új képződményei autonómabbak környezetükhöz képest, összetettebbek, mint az őseiket.

Fejlesztés

Az ilyen jellegű differenciálódás tágabb evolúciós kategóriákban is értelmezhető - a primitív társadalomból (ideális típus, ahol minden szerep elő van írva és el van osztva, a munkamegosztás mindig családi jellegű) haladó fejlődésként. A differenciálásnak és a specializációnak különböző szakaszai vannak. Parsons és Bellah óriási mértékben hozzájárult a szociológia minden fontosabb területéhez. A differenciálódás szakaszait a következőképpen határozták meg: primitív társadalmak, majd archaikus, köztes történelmi birodalmak, anyatársadalmak (Görögország és Izrael), kora újkori és későújkori társadalmak. A fokozatok szerinti bontást a legteljesebben a vallási szférára alkalmazták, ahol öt ideáltípus volt a fokozatos fejlődés sémája.

Ezeket (az öt típust) viszonylag stabil, megközelítőleg azonos szintű komplexitású kifejezésnek tekintik, tekintettel a különböző jellemzők kombinációjára. Ez utóbbiak társadalmi funkciókból, vallási intézményekből, vallási tevékenységekből és vallási szimbólumrendszerekből állnak. Parsons a társadalom három különböző típusát különbözteti meg: a primitív típust, kevés különbséggel; köztes, amikor megjelent az írás és elkezdődött a társadalmi rétegződés; egy modern típusú társadalom, amikor a jogrendszer elvált a vallásitól, és kialakult a közigazgatási bürokrácia, piacgazdaság és választási rendszer.

Minták

A társadalmi élet minden törvényének alapja a társadalmi tudat formájának változása, ez mindenekelőtt az etikai és pszichológiai jelenségekre vonatkozik, vagyis a szokásokra, normákra, értékváltozásokra és hasonlókra. Minden társadalom magja, ha rendszernek tekintjük, egy normatív strukturált rend, melynek köszönhetően a kollektíva élete szervezetté válik. Mint minden rend, ez is tartalmaz bizonyos szabályokat, normákat, amelyek korrelálnak a kultúrával, ezért legitim és jelentős. A rend meghatározza a tagság értelmezését is, vagyis a különböző emberek közötti bizonyos különbségeket, ahol a fő az adott társadalomhoz való tartozás és nem.

Minden társadalom rendszerszerű, sok társadalmi alrendszerből áll, és minden alrendszernek rendelkeznie kell egy sor alapvető funkcióval. Először is ez az adaptációs alrendszer, mivel a rendszernek alkalmazkodnia kell bármilyen környezethez; célelérési alrendszer, amely meghatározza a célokat és megvalósítja azok elérését; egy integrációs alrendszer, amely az összes elemet funkcióikon keresztül összekapcsolja, és egy mintamegtartási alrendszer, amely információkat továbbít a múltról a jövő generációinak. Minden társadalmi rendszer stabilitásának alapja az alrendszerek egymással és a teljes rendszerrel, valamint a környezettel való kapcsolata és kölcsönhatása. Akkor lesz rend, vagyis a konszenzus dominanciája a konfliktus felett.

Megegyezés

A társadalomban kétféleképpen lehet konszenzust elérni. Az első a szociologizáció, amikor a társadalmi értékeket nemzedékről nemzedékre adják át (az értékek átadásának fő mechanizmusa). Az evolúciós folyamat mozgásának eredményeként hosszú, a modern társadalom megtanulta a szolgáltatásokat intézményesíteni, szakmai területté emelni, működő csapatokat, bürokratikus szervezeteket létrehozni. Az ember és a társadalom funkcionális kapcsolata éppen azzal függ össze, hogy az ember milyen hozzájárulást ad a társadalmi élethez. Ez a lényege a társadalmak tanulmányozásának strukturális-funkcionális megközelítésének. Előfordul, hogy a legdifferenciáltabb társadalmakban a szolgáltatások előállítása vált fejlődésének forrásává, amelyet a piacon mozgósítanak. A szolgáltatások a gazdasági folyamat termékei. De ez nem jelenti azt, hogy a fogyasztás nem gazdasági környezetben nem létezik.

A társadalomban a beleegyezés elérésének második módja a különféle kontrollmechanizmusok létrehozása, beleértve az emberi viselkedés feletti nyilvános ellenőrzést, amely legtöbbször területi jellegű, mivel számos kapcsolat befolyásolja - a lakóhelytől és a munkahelytől a vallási és politikai tevékenységekig. A menedzsment strukturális-funkcionális megközelítése a társadalmi élet kialakult területileg egységes rendjéért annak belső és külső vonatkozásaiban való felelősség funkciójával társul. Az első szempont az általános normák érvényesítése a társadalom minden megosztottságában. A második azon dolgozik, hogy megakadályozza mindenki romboló tevékenységét, aki nem tagja egy adott csapatnak. De a társadalmi élet mindkét oldala nem nélkülözheti a fizikai erő alkalmazását: a belső ellenség - a börtönben, a külső - a háború.

Alapvető rendelkezések

A szociológia strukturális-funkcionális megközelítését Parsons szemszögéből a következő rendelkezések vezérlik. Minden társadalmi rendszer mindig a stabilitásra törekszik, integrált és beleegyezésen alapul. A társadalmi élet társadalmi kontrollt és minden egyén felelősségét igényli, alapja pedig a közös értékek és normák. A társadalmi élet az interakción, az együttműködésen és a szolidaritáson múlik.

A tudós a társadalmi cselekvés sajátosságait a pszichoanalízis elméletének magyarázataiban látta, elválasztva egymástól a fizikai és a biológiai cselekvést. A köztük lévő különbségek csak a szimbolizmusban, a normativitásban és a voluntarizmusban rejlenek, és a fő elemek a helyzet bizonyossága, a tevékenység feltételei, a tényleges alakok, azok céljai, normái és viselkedési szabályai, valamint az elérési módszerek. ezeket a célokat. Mindezek az elemek alkotják a rendszert, és mindegyik ellátja a saját funkcióját.

A helyzetek jelentése

A társadalmi cselekvés mindig céltudatos, és van egy bizonyos szubjektív jelentése is. Abszolút minden tényező tekinthető helyzetnek - társadalmi, kulturális, fizikai, azok, amelyek jelenleg a legfontosabbak. A szereplők mindig ismerik (vagy ismerniük kell) a cél megvalósulásának feltételeit, valamint azokat a tárgyakat, amelyekkel meg kell küzdeniük. Szükségét érzik egy cél elérésének, és érzelmileg reagálnak saját tevékenységeikre.

A társadalmi cselekvés struktúrájában az érték- és normarendszer a meghatározó, amely a célt és a helyzetet korrelálja, ugyanakkor korlátozza az eszközök megválasztását és a kívánt tartományt a lehetőségek és lehetetlenségek összességével állítja be. A döntéseket egyénileg hozzák meg a meglévő eszközök és feltételek függvényében. Bizonyos értelemben minden cselekvés az egyén cselekvése, de a kulturális rendszer és az egész társadalmi szervezet igen jelentős, egyéni szinten nem vizsgálható elemeket tartalmaz.

Auguste Comte

A tizennyolcadik században Auguste Comte-nak sikerült kidolgoznia a társadalmi fejlődés három szakaszának modelljét: az első - vallási, a második - a metafizikai és a harmadik - a pozitív. A strukturális-funkcionális szemlélet és mint olyan szociológia megalapítója úgy vélte, hogy a társadalom, amelyben él, a harmadik - pozitív - szakaszba való átmenet határán van. Egy ilyen átmenet megvalósításához a társadalomnak új ismereteket kell találnia saját szerkezetéről, és nem kritikusan filozófiai, hanem pozitív tudományos ismereteket. Comte az új tudományt szociológiának nevezte, analógiával a többi természettudományi tudományág nevével, amelyek megjelentek - biológia, fiziológia és hasonlók.

Történelmi alapokon nyugvó tudománynak bizonyult, az emberi társadalomról szóló tudománynak, és ez volt a legfiatalabb a tudományok enciklopédiájában, amelyet szintén Auguste Comte állított össze. Megpróbálta megmagyarázni a társadalmi fejlődés és berendezkedés törvényeit, és ami a legfontosabb, a politikát tudományos alapokra helyezni, hogy az a társadalom és az ember haladását szolgálja. Az új tudomány gyökerei történelmiek, de lényege közelebb áll a matematikához vagy a csillagászathoz, mivel összetett. A matematika, a csillagászat, a kémia, a fizika és a biológia elsajátítása nélkül pedig nem lehetsz szociológus. Comte társadalmi kataklizmákon keresztül akart utat látni a rendhez és a haladáshoz. Így találták meg a fő társadalmi mintákat - a társadalmi statikát és dinamikát.

Statika és dinamika

A társadalomstatika a társadalmi renddel, vagyis a közösségben kapcsolatokat építő elemek harmóniájával foglalkozik, egyúttal a társadalom szerkezetét, létfeltételeit, törvényszerűségeit vizsgálja. A társadalmi statika egy adott időpillanatban működik, a konszenzust alkotó elemeket elemezve, vagyis kollektívát hoz létre.

A társadalmi dinamika ugyanazt a társadalmat vizsgálja fejlődésében. A háromlépcsős rendszer itt is a társadalmi struktúrák politikai szerveződésének egy formájaként jelenik meg. Először a teológiai szakasz a katonai uralmával, majd a metafizikai szakasz a feudális urakkal, végül a pozitív szakasz a társadalmi csoportok egyenlőtlenségével magyarázható a társadalom fejlettségi szintjével. A haladás törvénye alapvető a társadalmi dinamikában.

Megjelenés története

Az általános rendszerelmélet szülte a rendszerszemléletet a strukturális funkcionalizmus mellett. A biológia és a kibernetika áll most a legközelebb az eredethez. A múlt század húszas éveiben a sejtet és a külső környezettel való kölcsönhatásait vizsgálták. Ekkor jelent meg a rendszer fogalma, mint egymással összefüggő elemek összessége.

Az ötvenes években pedig megszületett a menedzsment tudománya, ahol a kommunikáció és az információfeldolgozás dominált. A rendszerelmélet nem jelent meg a matematikában, a fizikában vagy a csillagászatban. Először Talcott Parsons támasztotta alá, mint a társadalmi rendszer fogalmát. Ezután a politológiában jelent meg.

A szervezetek olyan struktúrákat hoznak létre, amelyek biztosítják osztályaik és alkalmazottaik tevékenységeinek összehangolását és ellenőrzését. A szervezeti struktúrák eltérőek bonyolultság(azaz a tevékenységek különböző funkciókra való felosztásának mértéke), formalizálás(azaz az előre meghatározott szabályok és eljárások alkalmazásának mértéke), a centralizáció és a decentralizáció kapcsolata(azaz a vezetői döntések meghozatalának szintjei).

A szervezetek strukturális kapcsolatai sok kutató és menedzser figyelmének középpontjában állnak. A célok hatékony elérése érdekében meg kell érteni a munka, a részlegek és a funkcionális egységek felépítését. A munka és az emberek szervezettsége nagyban befolyásolja a dolgozók magatartását. A strukturális és viselkedési kapcsolatok pedig segítik a szervezeti célok meghatározását, és befolyásolják az alkalmazottak attitűdjét és viselkedését. Strukturális megközelítés a szervezetekben a tevékenység alapvető elemeinek és a köztük lévő kapcsolatok biztosítására használják. Ez magában foglalja a munkamegosztás, az irányítási tartomány, a decentralizáció és a részlegek felosztását.

Szervezeti felépítés - Ezek rögzített kapcsolatok, amelyek egy szervezet részlegei és alkalmazottai között léteznek. Felfogható a technológiai elemek és a személyzet interakciójának és koordinációjának kialakult mintájaként. Bármely szervezet diagramja megmutatja az osztályok, ágazatok és egyéb lineáris és funkcionális egységek összetételét. Nem veszi azonban figyelembe az olyan tényezőket, mint például az emberi viselkedés, amelyek befolyásolják az interakciók sorrendjét és annak koordinációját. A szervezeti struktúra hatékonyságát a személyzet viselkedése határozza meg nagyobb mértékben, mint a funkciók osztályok közötti formális elosztása.

Minden üzleti vállalkozás, kórház, bank, kormányzati szerv stb. szervezeti felépítését különféle szempontok alapján kell mérlegelni. A szervezet hatékonyságát befolyásolják:

1) valódi kapcsolatok az emberek és munkájuk között, amely tükröződik a szervezeti ábrákban és a munkaköri kötelezettségekben;

2) a személyzet viselkedését befolyásoló vezetési politikák és módszerek;

3) a szervezet alkalmazottainak hatásköre és funkciói a vezetés különböző szintjein (alsó, középső és magasabb).

A szervezet racionális felépítése e három tényező kombinációját foglalja magában, biztosítva a termelési hatékonyság magas szintjét.

Formális és informális szervezetek

Formális szervezet - Ez a hatáskörök és funkciók előre megtervezett struktúrája, amely a szervezet összetevői között kialakult interakció alapján jön létre. A termelés elfogadható szintjének elérésére és az általános szervezeti célok elérésére összpontosít. A formális struktúra meghatározza a teljes kapcsolatrendszert és egy olyan funkciókészletet, amely lehetővé teszi a céltudatos tevékenységeket.

A formális szervezetet az a bizonyos a munkaügyi funkciók szabványosításának mértéke. Ezek átfogó leírása, sok szervezeti szabály, világosan meghatározott eljárások lefedik a munkafolyamatot egy olyan szervezetben, ahol magas a formalizáltság. Minél magasabb a munkavégzési funkciók szabványosításának szintje, annál kisebbnek kell lennie minden munkavállaló személyes hozzájárulásának a végeredményhez. A szabványosítás nemcsak hogy nem segíti elő a munkavállalók alternatív magatartását, hanem megszünteti az alternatívák iránti igényt is. A formalizáltság mértéke szervezetenként eltérő.

A dolgozók közötti interakciók sok fajtája nem fér bele a formális szervezeti diagramba. Van hálózat informális szervezetek , amelyeken belül a kapcsolatok nem előre megtervezett és előre meghatározott természetűek, hanem különböző tényezők hatására jönnek létre, mint például a munkavállalók egy csoportjának közös érdeke, az együttműködés objektív igénye, a személyes biztonság stb.

Munkamegosztás

A formális szervezetek mintázataival kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy van egy bizonyos szintű vertikális és horizontális munkamegosztás. Függőleges elválasztási séma-n bemutatott munka rizs. 6.1. A felső szintű vezető irányítja a közép- és alsó szintű vezetők tevékenységét, azaz formálisan több hatalommal és magasabb státusszal rendelkezik. A vertikális differenciálás a szervezet irányítási hierarchiájához kapcsolódik. Minél több lépcső van a hierarchikus ranglétrán a vezetés legfelső szintje és az előadók között, annál összetettebb a szervezet. A jogkörök megoszlanak a pozíciók és az ezeket betöltő vezetők között. A szervezet célját a kapcsolatok és a hatáskörök áramlásának irányába mutató útmutatónak tekintik.

Rizs. 6.1.
Vertikális munkamegosztás

Vízszintes differenciálás tükrözi az egyes szerkezeti egységek közötti munkamegosztás mértékét. Minél több olyan területe van egy szervezetnek, amely speciális ismereteket és készségeket igényel, annál összetettebb. Horizontális specializáció funkciók differenciálására irányul. Tartalmazza a munkavégzés meghatározását (különböző egyéni feladatok összekapcsolását), valamint a különböző, egy vagy több munkavállaló által végezhető munkatípusok közötti kapcsolatok meghatározását.

Rendszer horizontális munkamegosztás-on mutatták be rizs. 6.2, amely a lefedettség és a funkcionalizálás szabályozásának megközelítéseit tükrözi. Az ellenőrzés lefedettsége az egy vezetőnek beosztott beosztottak száma. Funkcionalizálás a feladatok sokfélesége, amelyeket el kell végezni a szervezet céljainak eléréséhez. A felső szintű menedzser (TLM) közvetlenül irányít három középszintű vezetőt (LLM) - a termelést, a könyvelést és a marketinget. A középszintű menedzserek viszont közvetlen irányítást gyakorolnak a megfelelő alsó szintű vezetők (LLM) felett, és közvetlenül bizonyos számú előadó felett. Ez egy funkcionalizálásnak tekinthető, aminek eredményeként ezek kialakulnak

Rizs. 6.2.
Horizontális munkamegosztás

vagy más szakosodott egységek. Ezzel együtt a munka földrajzi (területi) megosztása is összefügg azzal a mértékkel, hogy a szervezet fizikai eszközei milyen mértékben oszlanak meg a különböző régiók között. Ebben a struktúrában a kommunikáció, a koordináció és az ellenőrzés bonyolultabbá válik.

Különbséget kell tenni a munka mértéke és mélysége között. Munkakör- ennyi az előadott művek száma, mennyisége. Egy alkalmazottnak, aki például nyolc feladatot lát el, szélesebb a munkaköre, mint annak, aki négy feladatot lát el. Koncepció a munka mélysége a munkavállaló által a munkavégzés során gyakorolt ellenőrzés mértékére utal. A munka mélysége személyes jellegű, ugyanazon szervezeti szinten eltérő lehet. Például egy ipari vállalat marketing osztályának vezetője nagyobb mélységű munkával rendelkezik, mint mondjuk egy könyvelő, aki az aktuális termelési könyvelésért felelős. Az irányítási struktúrában a munkamegosztás konkrét problémáinak megoldása során nemcsak az elvégzett munka funkcionális fókuszát és mértékét, hanem mélységét is alaposan figyelembe kell venni.

Ismétlési munka

A dolgozók és vezetők nagy száma naponta ismételten végez korlátozott mennyiségű munkát – monoton, minimális léptékkel és mélységgel. Az ilyen munkát vagy feladatokat ún sablon. Hiányzik belőlük a teljesség, az autonómia, egyhangúak és fáradtságot okoznak. A távollét, a szabotázs és a személyzet fluktuációja gyakran a dolgozók reakciója az ismétlődő munka monotóniájára, amelyben folyamatosan elfoglaltak.

A kutatások azt mutatják, hogy van egy fordulópont a műveletek specializálásában (a munka kisebb műveletekre osztása vagy a felügyelet csökkentése). Ennek elérése után (bizonyos szakosodási szint) a kapott jövedelem csökkenni kezd. Minden egyes esetben figyelembe kell venni a specializáció korlátait. A munkamegosztás negatív következményeinek leküzdésének módjai a technológiai műveletek konszolidációja, a munka váltakozása és hatékony tervezése. Ha a munka sokszínűségének növekedése a motivációs tényezők bevezetésével jár együtt, akkor a technológiai műveletek konszolidációja, mint a termelékenység növelésének tényezője, elsősorban technikai szempontokhoz kötődik.

Különböző országokban számos tanulmány készült a munkamegosztás szintje és a munkával való elégedettség kapcsolatáról. Megmutatták, hogy az egyedi munkamodellek jobb minőségű munkát eredményeznek, mint a lineáris és csoportos modellek, beleértve az összeszerelő sorokat is. Pozitív eredményeket értek el a csoportmunka vezetőjének hatáskörének és felelősségének az egyéni munkához képesti bővítése (a munka mélységének növelése), a magasan specializált munkáról a nagyobb léptékű és mélységű munkára való átállás során. Vannak olyan esetek is, amikor a munkavállalók elégedettek a rutinmunkával, vagy közömbösek munkájuk mértéke vagy mélysége iránt. Általában, ha a munkának nincs kellő terjedelme és mélysége, akkor a dolgozók hozzáállása általában negatív.

Az ellenőrzés lefedettsége

Évtizedek óta azt az elvet alkalmazzák az elméletben és a gyakorlatban, hogy minden típusú munkát úgy kell csoportosítani, hogy minden dolgozó csak egy felettesnek számoljon be. Ezenkívül javasolták, hogy szigorúan korlátozzák az egy vezetőnek beszámoló alkalmazottak számát. Term "ellenőrzési lefedettség" egy menedzser alatti csapat létszámát jelenti. Ezen a területen a leghíresebb alkotás V. S. Graichunasé. Úgy vélte, mivel egy menedzser korlátozott energiával, tudással és készségekkel rendelkezik, korlátozott számú dolgozó munkáját tudja koordinálni.

Graichunas azt is javasolta, hogy a beosztottak számának növekedése az aritmetikai progresszióban a geometriai progresszió növekedéséhez vezet a vezető irányítása alatt álló kapcsolatok számában. A vezető és a beosztottak között létrejövő potenciális kapcsolatok az egyéni vezetés, a csoportvezetés és a keresztkapcsolatok csoportjába sorolhatók. Graichunas a következő képletet dolgozta ki egy eltérő számú beosztott alkalmazottal rendelkező vezető potenciális kapcsolatainak számának meghatározására:

n2 n

C = ––––––– + n – 1,

Ahol n- a vezetőnek beosztott alkalmazottak létszáma;

C- lehetséges kapcsolatok száma.

6.1. táblázat azt mutatja, hogy a potenciális kapcsolatok számának gyors növekedését a beosztottak számának növekedése okozza. Amikor a vezetőnek eldönti, hogy növelje-e az ellenőrzési kört, figyelembe kell vennie az összes lehetséges interakciót a beosztottakkal, beleértve azok gyakoriságát és intenzitását.

6.1. táblázat.

Potenciális kapcsolatok

Mennyiség	Mennyiség
beosztottak	kapcsolatok

Hány beosztottja legyen egy vezetőnek? Elméletileg ezt a kérdést számos olyan általános tényező azonosításával elemezzük, amelyek befolyásolják a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatok gyakoriságát és típusát. Ezen tényezők némelyike nagyon fontos.

Szükséges elérhetőség. A különböző típusú termelési, kutatási és egyéb munkák során gyakori kapcsolattartásra és a tevékenységek magas szintű összehangolására van szükség. A konferenciák, találkozók, személyes találkozók, konzultációk alkalmazása gyakran segíti a célok elérését. Például egy kutatócsoport vezetőjének gyakran konzultálnia kell a csoport tagjaival konkrét kérdésekben, hogy a projekt időben elkészüljön, és az elkészült munkát bemutassák a piacnak. A beosztottakkal való gyakori kapcsolattartás révén az elvégzett munka feletti ellenőrzés széles körű lefedettsége döntően befolyásolja a projekt megvalósítását és sikeres lebonyolítását.

A beosztottak iskolai végzettsége, felkészültsége. A beosztottak képzése alapvető fontosságú az ellenőrzés kialakításában a vezetés minden szintjén. Általánosan elfogadott, hogy a szervezet alacsonyabb szintjein lévő vezető több beosztottat tud irányítani, mivel ezeken a szinteken a munka speciálisabb és kevésbé összetett, mint a magasabb szinteken.

Kommunikációs képesség. Ez a tényező fontos szerepet játszik a különböző munkahelyi helyzetekben felmerülő problémák hatékony megoldási mechanizmusának kialakításában, az osztályok és az alkalmazottak tevékenységének valós és operatív összehangolásában. A következő gondolatmenet elméletileg indokolt.

Felügyelő A, aki két alkalmazottat felügyel BÉs C, kapcsolata lehet külön Bés attól külön C, és azzal is BÉs C együtt (itt más lesz a helyzet). Emellett figyelembe kell vennie a között kialakuló kapcsolatokat BÉs C
(6.2. táblázat). Így ha két beosztott van, akkor minimum négy különböző típusú kapcsolat létezik (legfeljebb hat), amelyek kívülről odafigyelést igényelnek. A.

6.2. táblázat

Lehetséges kapcsolatok száma

Minimális

Jelentése

Maximális

Jelentése

Közvetlen egyéni kapcsolatok között AÉs B, AÉs C

Közvetlen csoportkapcsolatok

A felé BÉs C:

A felé B együtt C

A felé C együtt B

Közvetett kapcsolatok között BÉs C:

B felé CÉs C felé B

Teljes

Ezen kapcsolatok száma gyorsabban növekszik, mint a beosztottak számának arányos növekedése. Graichunas úgy véli, hogy egy menedzser legfeljebb 12 közvetlen és legfeljebb 28 közvetett kapcsolatra képes, ami öt beosztott jelenlétének felel meg. Ha a menedzser által kezelt problémák nagyobb fokú homogenitásúak, akkor nagyobb számú alkalmazottat tud beosztani. Nyilvánvalóvá válik, hogy a beosztottak számának kisebbnek kell lennie a szervezet felső vezetési szintjén, és jelentősebb lehet az alacsonyabb vezetési szinteken.

Az ellenőrzési lefedettség modell alkalmazása

Köztudott, hogy az egy vezetőnek beosztott személyek számának csökkentése (azaz az ellenőrzési kör szűkítése) olyan vezetési struktúrát eredményez, amely egy magas piramis, szűk alappal. Ha egy szervezetnek nagy az irányítási köre, akkor ez egy „lapos” harang alakú szerkezet formáját ölti. A szakirodalom ismerteti a Lockheed rakéta- és űrvállalat (USA) szervezeti irányítási struktúrájának kialakítása során kidolgozott és alkalmazott „ellenőrzési lefedettségi modellt”. A modell fejlesztői arra a következtetésre jutottak, hogy hét változót kell figyelembe venni a kontroll lefedettség vizsgálatakor:

1) a funkciók hasonlósága;

2) a beosztottak földrajzi közelsége;

3) a funkciók összetettsége;

4) a beosztottak által megkövetelt irányítás és ellenőrzés;

5) a beosztottak tevékenységének koordinálása;

6) a szükséges összetettség és idő tervezése;

7) a szervezet vezetőjétől kapott segítség.

A felettes-beosztott kapcsolat kritikus változóinak azonosítása után a modell minden eleme bizonyos súlyt kap. A súlyozás tükrözi az egyes kontrolltényezők fontosságát. A Lockheed súlyrendszert bemutatjuk asztal 6.3. A táblázatban szereplő legfontosabb tényező a vezetés és az irányítás, legfeljebb 15 súllyal. Ez tükrözi a szervezet egységének vezetéséhez és irányításához szükséges időt.

6.3. táblázat.

Minden vezetői pozíciót pontoznak, és a súlyozott kontrollváltozókhoz pontokat rendelnek. A pontokat összesítjük, és az eredmény a vezetői index. Az összpontszám tükrözi a menedzser ellenőrzési lefedettség terhét. Minél magasabb az index, annál nagyobb a teher és ezáltal az ellenőrzés hatóköre. A javasolt irányítási lefedettség egy középszintű menedzser számára itt található asztal 6.4.

6.4. táblázat

Vezetési index a középvezetőhöz és a javasolt felügyeleti lefedettséghez (fő)

Vezetői index	Javasolt szabványos vezérlési lefedettség

A Lockheed tanulmány megállapította, hogy amikor az ellenőrzési lefedettség nőtt, a vezetési szintek száma gyakran csökkent. Például egy esetben az átlagos ellenőrzési lefedettség 3,0-ról 4,8 beosztottra nőtt, a vezetői vertikum ezen a ponton pedig 6-ról 5-re csökkent.

A Lockheed modell azokra a fontos szervezeti változókra összpontosít, amelyek jelentősen befolyásolják a kontroll lefedettségét. Ez a megközelítés arra kényszeríti a vezetőket, hogy a beosztottak jelentéseinek értékelésekor vegyenek figyelembe olyan tényezőket, mint a koordináció, az ellenőrzés és a funkciók homogenitása. Meg kell jegyezni, hogy minden szervezetnek ki kell dolgoznia saját ellenőrzési lefedettségi modelljét. A széles körű ellenőrzés bizonyos esetekben nagyon hatékony lehet, például magasan képzett munkaerő alkalmazása, míg a szűk tartomány nagyon hatékony lehet, ha a beosztottak nem kaptak megfelelő képzést a munka elvégzéséhez. Minden esetben olyan tényezők tanulmányozása szükséges, mint a vezető és beosztottjai közötti kapcsolatok biztosításának lehetősége, a munkavállalók közvetlen felügyelet nélküli munkavégzésének képessége, a felkészültség szintje és a munkavállalók valós képzési lehetőségei. Tovább rizs. 6.3 Sematikusan bemutatjuk a széles és szűk szabályozhatósági szabványok lehetőségeit.

A racionális ellenőrzési lefedettség figyelembe vételével, valamint minden típusú tevékenység hatékony koordinációja és irányítása érdekében a szervezet megfelelő strukturális blokkra (osztályok, részlegek, szolgálatok) van felosztva. A szervezeti struktúra kialakításának ezt a megközelítését ún részlegesítés. A szervezet blokkokra bontásának jellemzőitől és kritériumaitól függően szokás megkülönböztetni: funkcionális, területi, termelési, projekt- és vegyes osztályozást.

Rizs. 6.3.
Kezelési szabványok: A– széles; b- keskeny

Funkcionális osztályozás. Sok szervezet csoportosítja az alkalmazottakat és tevékenységeket a cégen belüli funkciók (termelés, marketing, pénzügy, számvitel, humán erőforrás) szerint. A szervezet funkcionális összetétele a leggyakrabban használt séma a vállalat személyi állományának és tevékenységeinek szervezésére. Az illetékes osztályok bizonyos területek szakértőiből és szakembereiből állnak, ami biztosítja a problémák legtájékozottabb és leghatékonyabb megoldását. Egy ilyen rendszer hátránya, hogy mivel a szakemberek egy érdeklődési körben dolgoznak, a szervezet általános céljait feláldozhatják egy adott osztály céljainak. Például egy könyvelő csak a saját részlegének problémáit látja, a termelés vagy a marketing, vagy az egész szervezet problémáit nem.

Területi osztályozás. Egy másik gyakran előforduló megközelítés az embercsoportok egy bizonyos terület alapján történő létrehozása, ahol a szervezet tevékenységét ilyen vagy olyan formában végzik. A szervezet tevékenységét egy adott területen az érte felelős megfelelő vezetőnek kell alárendelni. A nagy szervezeteknél nagyon fontos a területi felosztás, mivel a tevékenységek fizikai szétszórtsága koordinációs nehézségeket okoz. A területi felosztással gyakran együtt járó előny, hogy megteremti a feltételeket a vezetők közvetlenül a helyszínen történő képzéséhez.

Gyártási részlegesítés. Sok, szerteágazó tevékenységet folytató nagyvállalatnál a tevékenységeket és a személyzetet termék alapján csoportosítják. A vállalat méretének növekedésével nehézkessé válik a különböző funkcionális csoportok erőfeszítéseinek összehangolása, így a termelési részlegek létrehozása megvalósíthatóvá és ígéretessé válik. Ez a szervezési forma lehetővé teszi a személyzet számára, hogy tapasztalatot szerezzenek a kutatás, a gyártás és a termékek forgalmazása terén. A hatáskörök és felelősségek speciális részlegekre való koncentrálása lehetővé teszi a vezetők számára, hogy hatékonyan koordinálják az összes tevékenységtípust.

Projekt részlegesítés. A projekt részlegesítésével a tevékenységek és a személyzet ideiglenesen egy egységbe összpontosul. A projektmenedzser felelős minden tevékenységért – a kezdetektől a projekt vagy annak egy részének teljes befejezéséig. A munka befejezése után az ideiglenes alkalmazottakat más osztályokhoz helyezik át, vagy más projektekhez rendelik. A projektmenedzsernek gyakran vannak alárendeltjei mérnökök, könyvelők, termelési vezetők, kutatók. Ezek a személyzet gyakran speciális funkcionális egységekből érkeznek. Amikor egy adott projekten dolgozik, a felelős vezetőt teljes jogkörrel és ellenőrzési joggal rendelkező személynek tekintik. Ez számos esetben nem valósul meg, mert a projekten dolgozó személyzet továbbra is az állandó funkcionális vezetőiknek tesz jelentést. A felmerülő ellentmondásokat magasabb beosztású vezetők oldják fel.

Vegyes osztályozás. A részlegesítés fent említett formáinak értékelése azt mutatja, hogy minden típusnak megvannak a maga erősségei és gyengeségei. Gyakran vegyes struktúrákat vezetnek be a szervezetekben, különösen akkor, ha a vezetők egyszerre próbálják megoldani a jelenlegi piaci változások, az áruk és szolgáltatások gyors növekedése, valamint a külső szabályozás problémáit. Nincs egyetlen univerzálisnak mondható struktúra. A különböző részlegek létrehozását a szervezet sajátos működési feltételei határozzák meg.

A szervezetépítés fentebb tárgyalt kategóriái és megközelítései - munkamegosztás, ellenőrzés lefedettsége, részlegesítés, centralizáció és decentralizáció kapcsolata - jelzik a szervezetben alkalmazott struktúra és irányítási modell kölcsönös befolyását és kapcsolatát. Az irányítási struktúra alapot ad az egyes kapcsolatok feladatainak meghatározásához és az ellenőrzési mechanizmus kialakításához. A szervezeten belül betöltött pozíció vagy hely kulcsfontosságú a döntési jogkör meghatározásához. Ugyanakkor a pozíció formai ereje nem feltétlen. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy a feladatok elvégzése érdekében kapcsolatot létesítsen a különböző funkcionális részlegekkel. Egyesítenie kell a hivatalos hatalmat a folyamatban lévő folyamatokra gyakorolt személyes befolyással.
A motiváció folyamatszemlélete A szituációs megközelítés, mint új technológia egy modern vállalkozás irányításához A szervezet fogalma, a szervezet külső környezetének jelentése és jellemzői

4. témakör. Az IS tervezés strukturális megközelítése

Mint fentebb látható, jelenleg több fő megközelítés létezik az IS-tervezésben. Az általános megközelítések a következők: strukturális és objektumorientált. Fontos megérteni, hogy a megközelítés megválasztását a projekt céljai határozzák meg, és jelentősen befolyásolja annak teljes további menetét. A racionális választás több szempont megértésével lehetséges:

1. A projekt céljai.

2. Egy adott projekten belüli elemzéshez és döntéshozatalhoz szükséges információkkal szemben támasztott követelmények.

3. A megközelítés lehetőségei a 2. pont követelményeit figyelembe véve.

4. A fejlesztés alatt álló/megvalósítás alatt álló információs rendszer jellemzői.

Jelenleg heves vita folyik a strukturális és az objektum-orientált megközelítések hívei között. Ugyanakkor nincsenek döntő érvek egyik vagy másik módszer inkonzisztenciájának bizonyítására, hiszen mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai (26. ábra).

DIV_ADBLOCK44">

Ezen túlmenően a megközelítés lehetővé teszi a vállalati folyamatok logikájának figyelembe vételét és az üzleti szervezet optimumhoz való közelítését. Ez azt jelenti, hogy ez a megközelítés akkor a leghatékonyabb, ha elsősorban egy vállalkozás optimalizálásáról beszélünk, és nem csak automatizálásáról.

A legelterjedtebb strukturális megközelítési módszerek mindegyike számos általános elven alapul. A következő két alapelvet alkalmazzák:

1. „Oszd meg és uralkodj” – az összetett problémák megoldása sok kisebb, egymástól könnyen érthető és megoldható feladatra bontással történik;

2. hierarchikus rendezés - a probléma összetevőinek hierarchikus fastruktúrákba rendezése minden szinten új részletek hozzáadásával.

Két alapelv kiemelése nem jelenti azt, hogy a fennmaradó elvek másodlagosak, hiszen bármelyik figyelmen kívül hagyása beláthatatlan következményekkel járhat (beleértve a teljes projekt kudarcát is). Ezek az elvek:

– absztrakció – a rendszer lényeges aspektusainak kiemelése és a nem lényeges szempontoktól való elvonatkoztatás;

– formalizálás – szigorú módszertani megközelítés megvalósításának szükségessége a probléma megoldásához;

– konzisztencia – az elemek érvényessége és konzisztenciája;

– az adatok strukturálása – az adatoknak strukturáltnak és hierarchikusan rendezettnek kell lenniük.

Ennek a megközelítésnek az előnyei mindenekelőtt a következők:

– az üzleti folyamatok mélyreható elemzésének és a szűk keresztmetszetek azonosításának képessége: az átfogó alkalmazás lehetővé teszi az összes lehetséges eltérés és pontatlanság azonosítását;

– az IDEF0, IDEF3 és DFD univerzális grafikus modellezési nyelvek használata biztosítja a leírás logikai integritását és teljességét, amely a pontos és következetes eredmények eléréséhez szükséges;

– jól bevált és széles körben használt elemzők és fejlesztők körében.

A következő hátrányok azonosíthatók:

– alacsony láthatóság a modell képzetlen használói számára: a modellek bemutatási, elemzési és módosítási szintjei számának növekedésével nehézzé válik;

– nehézségek a hierarchikusan rendezett információk észlelésében;

– merev (nem mindig szükséges) struktúra követésének igénye.

Az összes előnyt és lehetséges hátrányt elemezve megállapíthatjuk: a strukturális megközelítés alkalmazása javasolt a tervezett IS követelményeinek helyes, pontos és teljes körű meghatározásához a kezdeti szakaszban.

Tekintettel arra, hogy a strukturális elemzés során elsősorban két eszközcsoportot használnak, amelyek a rendszer által végzett funkciókat és az adatok közötti kapcsolatokat szemléltetik, és az egyes eszközök csoportjai bizonyos típusú modelleknek (diagramoknak) felelnek meg, szükséges néhány eszköz ismertetése. a legnépszerűbbek közül, és válassza ki a tanulmány céljának megfelelőbb eszközt.

A diagramok leggyakoribb típusai a következők:

– SADT (Structured Analysis and Design Technique) modellek és a megfelelő funkcionális diagramok. Új rendszerek esetében a SADT (IDEF0) segítségével határozzuk meg a kiválasztott funkciókat megvalósító rendszer fejlesztésének követelményeit (funkcióit). Meglévők esetében az IDEF0 módszertannal elemezhető a rendszer által ellátott funkciók. Az IDEF0 jelölésű modell hierarchikusan rendezett és összekapcsolt diagramok gyűjteménye. Ennek a fastruktúrának a teteje, amely a rendszer legáltalánosabb leírását jelenti. A rendszer egészének leírása után nagy töredékekre oszlik (funkcionális dekompozíció).

– DFD (Data Flow Diagrams) adatfolyam diagramok. A DFD diagramok általában úgy készülnek, hogy vizuálisan ábrázolják a szervezet dokumentumkezelő rendszerének jelenlegi működését. A DFD diagramokat általában az IDEF0-ban készített üzleti folyamatmodell kiegészítéseként használják;

– IDEF3. Az IDEF3 modellezési módszertana lehetővé teszi a folyamatok leírását, e folyamatok áramlására összpontosítva, lehetővé teszi egy adott folyamat figyelembevételét az elvégzett műveletek sorrendjének figyelembevételével;

– ERD (Entity-Relationship Diagrams) „entity-relationship” diagramok Adatleírás módszertana (IDEF1X).

Az IS tervezési szakaszában a modelleket kibővítjük, finomítjuk és a szoftver felépítését tükröző diagramokkal egészítjük ki: szoftverarchitektúra, programblokk diagramok és képernyőforma diagramok.

A felsorolt modellek együttesen teljes leírást adnak az információs rendszerről, függetlenül attól, hogy az már meglévő vagy új fejlesztésű. A diagramok összetétele minden konkrét esetben a rendszerleírás szükséges teljességétől függ.

A SADT (IDEF0) modellek a legkényelmesebbek funkcionális modellek készítéséhez. Egyértelműen tükrözik az objektum funkcionális felépítését: az elvégzett cselekvéseket, a cselekvések közötti összefüggéseket. Így jól látható a szervezet folyamatainak logikája és kölcsönhatása. A jelölés fő előnye, hogy szigorúan szabályozott szerkezetének köszönhetően minden alkotásról teljes körű információt szerezhet. Segítségével azonosíthatja mindazon hiányosságokat, amelyek mind magával a folyamattal, mind a megvalósítás eszközeivel kapcsolatosak: a funkciók megkettőződése, a folyamatot szabályozó mechanizmusok hiánya, az irányítási átmenetek hiánya stb.

A DFD lehetővé teszi a rendszer információs terének elemzését, és a dokumentumáramlás és az információfeldolgozás leírására szolgál. Ezért a DFD diagramokat az IDEF0-ban készített üzleti folyamatmodell kiegészítéseként használják.

Az IDEF3 kiválóan alkalmas a rendszer elemzéséhez szükséges adatok összegyűjtésére a folyamatok időbeli eltérése/koordinációja szempontjából.

Az egyes jelölések előnyeiről és hátrányairól nem lehet beszélni. Előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor az IDEF0 elemzés sem technológiai, sem gyártási folyamat szempontjából nem tár fel hiányosságokat a szervezet tevékenységében, de ez nem garantálja a hibák hiányát. Ezért az elemzés következő szakaszában át kell térni az információáramlások DFD-vel történő vizsgálatára, majd ezeket a tereket kombinálni kell a legújabb jelöléssel - IDEF3.

Ami az IDEF1X-et illeti, számos előnnyel együtt jelentős hátránya az, hogy nem lehet megfelelően és teljes mértékben leírni a témakört. Emiatt a kliens alkalmazás kódja, amelyet utólag az adatbázis-struktúrával kapcsolatos információk alapján generálnak, nem teszi lehetővé hatékony, összetett üzleti logikával rendelkező alkalmazás létrehozását. Ennek oka, hogy az adatbázisban tárolandó adatokat táblázatokban kell bemutatni, amelyek szerkezetére normalizálási követelmények vonatkoznak.

A megközelítések nyújtotta képességek, előnyeik és hátrányaik elemzése eredményeként, figyelembe véve mindazokat a jellemzőket és korlátokat, amelyeket a témakör az IS tervezési folyamatra támaszt, előnyben részesítették a szerkezeti-funkcionális IS tervezési módszertant. Ennek oka az volt, hogy az objektum-orientált megközelítés nem biztosítja az elidegeníthető eredmény létrehozását az IP létrehozásának minden szakaszában.

Mindenesetre az IP létrehozása az automatizált vállalaton belüli meglévő üzleti folyamatok megváltozásához vezet. A feladatok pontos meghatározásához, az újratervezési javaslatok kidolgozásához és a működési hatékonyság javításához részletes és pontos leírást kell szerezni a vizsgált automatizálási objektumról - az ügyfél cégről. A munka következő bekezdése a vállalati üzleti folyamatok leírásának szakaszaira, módszereire és lehetőségeire vonatkozik.