Цель занятий: получение участниками знаний и навыков по дистанционному управлению персоналом.
Целевая аудитория: тренинг предназначен для сотрудников и руководителей, в чьи компетенции входят коммуникации и управление сотрудниками, расположенными вне офиса и/или на значительном расстоянии.
Программа обучения
Вступление:
- Влияние сотрудников на эффективность работы компании.
- Отличие менеджера от исполнителя.
- Управленческие решения. Критерии эффективности управленческих решений.
- Функции руководителя.
- Стили руководства.
Особенности работы на расстоянии:
- Кто может работать дистанционно: профиль компетенций сотрудника для удалённой работы.
- Особенности поиска дистанционных сотрудников, обсуждение условий.
- Критерии эффективности работы сотрудников на расстоянии.
- Особенности трудовых отношений на расстоянии.
Постановка целей сотрудникам на расстоянии:
- Почему так важно ставить сотрудникам цели.
- Правила дистанционной постановки целей.
- Контроль выполнения поставленных целей.
- Основные ошибки при постановке целей на расстоянии.
Контроль деятельности сотрудников на расстоянии:
- Виды контроля.
- Особенности дистанционного контроля.
- Скрытые визиты: техника проведения, ошибки, зоны использования.
- Особенности и возможности делегирования на расстоянии.
- Обратная связь по результатам контроля деятельности сотрудника.
Коммуникации с сотрудниками на расстоянии:
- Значение коммуникаций с сотрудниками на расстоянии.
- Виды коммуникаций и особенности использования.
- Техника проведения теле- и видеоконференций.
- Особенности переписки с сотрудниками на расстоянии.
- Ошибки в коммуникациях с сотрудниками на расстоянии.
Мотивация сотрудников на расстоянии:
- Мотивационное поле сотрудника. Отличие ведущей мотивации сотрудника на расстоянии.
- Способы воздействия на сотрудника на расстоянии.
- Демотивирующие факторы для сотрудника на расстоянии.
Обратная связь:
- Предназначение обратной связи.
- Правила подачи обратной связи сотруднику.
- Критерии эффективности полученной обратной связи.
Итоги тренинга:
- Формирование плана дальнейшей работы и индивидуального развития участников.
Выдаваемые документы: сертификат установленного образца о повышении квалификации.
Удаленные коммуникации не всегда просты. Не узнаёте ли вы в себя в примерах описанных ниже?
В 10 часов вечера корпоративный юрист получает оригинал текста от коллеги и спустя несколько часов задается вопросом (не в первый раз), ну почему же нет условий договора для связанных с работой документов?
После долгого и вкусного обеда с клиентом представитель рекламной компании открывает письмо от своего босса, в которым содержится напоминание, чтобы он своевременно представил свои расходы. Раздраженный этим микроменеджментом (дотошный стиль управления), он немедленно отвечает, бросаясь в ответном письме своими мыслями без цензуры.
На еженедельной групповой онлайн конференции, удаленный член команды путается, действительно ли ее коллега не слышит его (отключена), в тот момент, когда она просто задерживается с ответом на вопрос, или если она просто отвлеклась, а потом оправдывается.
Цифровая эра изменила формат общения
Когда наши возможные собеседники, по ту сторону телефона, отключают звуковые оповещения, можно с уверенность сказать, что мы живем в непростое время. Цифровая эра создала революцию в общении, она эквивалентна революции, связанной с изобретением печатного станка. Эти изменения как мы часто говорим — болевая точка. И это влияет на то, как правильно мы слышим, и что мы слышим, поскольку беспорядок информации, вываливающийся на нас, может часто приводить к весьма серьезным недоразумениям и путанице.
Люди, которые работают в удаленных командах, постоянно сталкиваются с этими проблемами. Согласно последним исследованиям бюро статистики труда в США, 22% американцев работают из дома, в то время как 50% занимаются удаленной работой в команде. Этот увеличивающийся сдвиг требует новые навыки поведения во взаимодействии.
Проблема удаленных команд
Почему удаленные команды требуют новые навыки сотрудничества? Чего же не хватает в наших текстовых сообщениях, электронных письмах, онлайн конференциях и других диджитал коммуникациях? Ответ: язык тела .
Даже если мы будем находимся рядом друг с другом, тон текста или формальность электронной почты остаются свободными для интерпретации, до такой степени, что даже наши самые близкие друзья могут запутаться и неверно интерпретировать сообщение.
Эти не верные толкования создают беспокойство, которое может дорогого стоить, влияя на моральных дух, уровень вовлеченности, производительность и инновации. Удаленная связь искажает естественность наших разговоров. А задержка между сообщениям скрывает эмоциональные реакции. Бывало ли у вас такое, что сразу после написания и отправки электронного письма, вы чувствовали обеспокоенность тем, как оно воспримется человеком по ту сторону экрана? А вдруг ваш босс поздно увидит письмо от вас и решит, что это вторжение в ее личное время?
Хотя мы, возможно, уже начали привыкать к подобного рода «асинхронным» перепискам, они все еще могут стать причиной недопонимания в социальных коммуникациях. Без мгновенного ответа, мы можем отвлечься, подумать вовсе не о том о чем нужно, или даже разочароваться в нашем собеседнике.
Эффективное взаимодействие удаленных команд
Чтобы держаться на качественном уровне коммуникации, удаленные команды должны найти новые и лучшие способы взаимодействия.
Во первых, учтите, что в дистанционном взаимодействии есть три вида дистанции:
- физическое (место и время)
- оперативные (размер команды, пропускная способность и уровни навыков)
- аффинность (ценности, доверие и взаимозависимость)
Лучший способ для менеджеров повысить производительность команды — это сосредоточиться на увеличения близости, то есть снижении дистанции между коллективом. Попробуйте поменять переписку на видео звонки, это лучшее средство для повышения взаимопонимания между сотрудниками и создания эмпатии, чем электронная почта или даже голосовые сообщения. И создайте виртуальные командные ритуалы, которые дадут людям возможность регулярно взаимодействовать и обмениваться опытом. Например митапы.
Когда удаленные команды хорошо коммуницируют и используют свои сильные стороны, они могут получить преимущество перед командами из других отделов. Вот несколько лучших практик:
Иногда, мы используем мало слов в сообщениях
Краткость может заставить остальную часть команды тратить больше времени на интерпретацию вашего сообщения (и кстати, они все равно не верно истолкуют послание). Не думайте что другие понимают ваши краткие фразы и сокращения, не думайте что другие могут читать ваши мысли и догадываться о недосказанном. Потратьте время на то, чтобы быть предельно ясным в сообщениях. На самом деле, не возможно стать предельно ясным на 100%. вы никогда не сможете быть слишком понятными, но слишком легко быть менее понятным.
Не бомбардируйте свою команду сообщениями
Как вы отслеживаете задачу, по электронной почте, сообщениям или телефону? Спрашиваете ли вы собеседника о том, получил ли он ваше предыдущее сообщение? Злоупотребление этим может стать формой цифрового доминирования, неустанным и беспощадным раздражением. Ваши сообщения требуют время на обдумывание получателем. Если вы зададите подряд сразу три вопроса, то вряд ли получите хороший ответ сразу на все, скорее вы вызовите раздражение у собеседника, если он будет получать их одно за одним.
Установление норм коммуникации
Удаленным командам необходимо создавать новые нормы, которые обеспечивают ясность в общении. Компании, такие как Merck, создали акронимы для своих цифровых коммуникаций, таких как «Четыре часа ответа (4HR)» и «Нет необходимости отвечать (NNTR)», которые привносят предсказуемость и определенность в виртуальные разговоры.
Отдельные команды могут также устанавливать свои собственные нормы — например, использовать или не использовать Slack, Google Docs, Telegram или Whatsapp. А также нормы могут также быть на индивидуальном уровне, такие как предпочтительное время ответа, стиль и тон письма.
Например, некоторые люди предпочитают короткие и быстрые сообщения, в то время как другие предпочитают длительные и подробные ответы; люди также отличаются своим предпочтением и терпимостью к юмору и неформальности.
В то время как мы часто склонны рассматривать человеческую предсказуемость как какой-то недостаток в людях, немногие качества востребованы на работе так сильно как предсказуемость, особенно в виртуальном сотрудничестве.
Мы все уникальны, но наше предсказуемое поведение помогает другим лучше понять что делаем мы, и, в свою очередь, помогает другим лучше понять нас. Все извлекают из этого выгоду. Вы можете упростить это для других, установив четкий личный этикет и постоянно его придерживаться.
Скрытые возможности в переписках
Будучи по ту сторону экрана, вы можете создавать новые возможности для членов команды, создавая нужную атмосферу для тех, кто склонен быть не многословным.
Исследования показывают, что интроверты менее замкнуты в онлайн-переписках, нежели в оффлайн общении. Однако вам нужно остерегаться неосознанных ошибок, где пунктуация, грамматика и выбор слов могут показать предвзятое отношение к людям.
Отсутствие языка тела в удаленной текстовой переписке еще не означает, что мы не передаем через текст больше чем думаем.
В цифровом мире по-прежнему существует большая мета-связь, когда человек обращает внимание на то, что между строк. Например, использование восклицательных знаков или негативного эмодзи после обращения к чьему-то полу, национальности или религии. Это оказывает на столько сильное впечатление, что негативный смайлик может восприниматься как реальное отвратительное лицо.
Умышленное создание праздника
Торты, как в школе на день рождения, по-прежнему важны для удаленных команд. Создание виртуальных ритуалов для торжеств и общения может укрепить отношения и заложить крепкую основу для будущего сотрудничества. Благодаря этому вы как бы сократите расстояние между удаленными работниками.
Одна компания отмечала рождение каждого нового таланта, создавая ему персональный эмодзи. И так для каждого сотрудника, который был там в течение шести месяцев. Вы можете придумать что-то свое, не важно как вы это сделайте, на много важнее чтобы это было.
Поскольку с каждым годом все больше и больше коммуникаций происходят в цифровой среде, люди будут и дальше продолжать испытывать новые формы непонимания и раздоров. Когда появляются какие-то новые технологии, они не учитывают это (хотя, разработчики, без сомнения будут пытаться преодолеть этот пробел). Вместо этого необходимо подстраиваться под новые правила, накапливая навыки общения, отражающие наш цифровой возраст.
Цель тренинга:Получение участниками знаний и навыков по дистанционному управлению находящимися в подчинении сотрудников.
Тренинг предназначен для руководителей разных уровней, в чьи компетенции входят коммуникации и управление сотрудниками, расположенными вне офиса и/или на значительном расстоянии.
Программа тренинга:
- Введение
- Влияние сотрудников на эффективность работы компании
- Функции руководителя
- Стили руководства
- Принципы дистанционного управления: планирование, мотивация, контроль, делегирование
- Особенности работы на расстоянии
- Кто может работать дистанционно: профиль компетенций сотрудника для удаленной работы
- Особенности поиска дистанционных сотрудников, обсуждение условий
- Критерии эффективности работы сотрудников на расстоянии
- Особенности трудовых отношений на расстоянии
- Постановка целей и планирование деятельности сотрудников на расстоянии
- Почему так важно ставить сотрудникам цели
- Правила дистанционной постановки целей. SMART как инструмент результативного управления
- Расстановка приоритетов сотруднику. Определение критериев результата
- Планирование ресурсов. Финансы, маркетинг, мероприятия, управление продуктовой линейкой
- План индивидуальной работы (PIP): условия применения и угрозы
- Основные ошибки постановки целей и планирования
- Контроль деятельности сотрудников на расстоянии
- Виды контроля
- Периодичность контроля. Особенности дистанционного контроля
- Контроль доходов и расходов
- Визиты менеджера: техника проведения, ошибки, зоны использования
- Обратная связь по результатам контроля деятельности сотрудника
- Обратная связь
- Обратная связь как инструмент управления
- Время и место обратной связи сотруднику
- Алгоритм эффективной обратной связи сотруднику
- Ошибки обратной связи
- Коммуникации с сотрудниками на расстоянии
- Значение коммуникаций с сотрудниками на расстоянии
- Виды коммуникаций и особенности использования
- Ошибки в коммуникациях с сотрудниками на расстоянии
- Законы дистанционных коммуникаций. Эффект затухания, принцип «испорченного телефона», мистификация послания
- Техника проведения теле- и видеоконференций
- Работа с документами и электронной почтой
- Цели и задачи формирования документов и электронных писем
- Оформление письма как инструмент управления временем
- Назначение адресатов писем и документов. Логистика информации
- Ответы на электронные письма сотрудников
- Делегирование, или проще все сделать самому…
- Принципы делегирования
- Показатели недостаточного делегирования
- Мифы о делегировании. Ошибки делегирования
- Техники делегирования и оценка эффективности
- Мотивация сотрудников на расстоянии
- Мотивационное поле сотрудника
- Соотношение целей компании и целей сотрудника: поиск общего знаменателя
- Менеджер-представитель компании перед сотрудником
- Способы управления мотивацией сотрудника на расстоянии. Демотивирующие факторы
- Признаки профессионального выгорания. Способы работы с выгоранием
- Ничегонеделание как инструмент повышения мотивации
- Итоги тренинга
- Формирование плана дальнейшей работы и индивидуального развития участников
Активный режим обучения включает в себя разбор практических кейсов в групповых и индивидуальных упражнениях с теоретическими информационными блоками. В течение тренинга разрабатываются практические рекомендации, проводится тестирование участников и обмен опытом внутри группы.
Автор и ведущий - :
Бизнес-тренер, консультант по управлению, executive-коуч.
Специализация: управленческие навыки, ведение переговоров, продажи и работа с клиентами, личная эффективность, HR-технологии.
Стоимость участия в мероприятии: 27700 руб.
Место проведения.
Каждый руководитель мечтает о штате профессиональных и добросовестных сотрудников, точно и вовремя выполняющих поручения и обладающих креативным мышлением. Однако современный рынок труда не слишком наполнен работниками подобного типа. Как же решить кадровую нехватку, обеспечить себя бесперебойным притоком качественных кадров и наладить их взаимодействие с руководителями? Ответ на этот вопрос – необходимо удаленное управление сотрудниками.
Современные информационные системы позволяют решать управленческие задачи практически любой сложности, в том числе и в такой области, как управление сотрудниками работающими удаленно. Однако, как и в любом стиле управления, данный вид менеджмента имеет свои преимущества и недостатки. Около 40% всех компаний мира в той или иной степени используют труд дистанционных работников. Проблемы и безусловные успехи технологии удаленного управления проявляются со временем, поэтому очень важно обратить свое внимание на некоторые детали этого процесса.
Отбор сотрудников
Выполнение определенного объема работы в домашних условиях нередко является необходимостью для людей интеллектуального труда. Бухгалтеры, инженеры, преподаватели и руководители, а также представители многих других профессий часто берут работу на дом. Но этот вид дистанционного труда несколько отличается от работы на дому на постоянной основе, поэтому специалист, работающий удаленно, должен обладать следующими качествами и выполнять определенные условия.
Необходимые качества и условия для сотрудника, работающего на удаленной работе
- Умение организовать собственное время. Данный навык является решающим, так как дома нет строгого начальника, который «стоит над душой», контролируя и заставляя выполнять задания.
- Умение грамотно и четко излагать свои мысли, а также внимательно слушать руководителя. Не всегда у менеджера при удаленном управлении сотрудниками есть достаточно времени для постановки задач и выслушивание отчета работника в течение длительного времени.
- Наличие заранее оговоренного времени для выполнения задач и связи с руководителем онлайн. Излишне говорить, что работник должен уделять выполнению своих обязанностей определенное время, и руководитель должен иметь стопроцентную гарантию, что он сможет связаться с сотрудником в рамках этого периода незамедлительно.
- Знание современных технологий связи и поиска информации и свободное обращение с ПК. Навыки, без которых дистанционное выполнение работ невозможно в принципе.
Мотивация и осуществление контроля
Всем новым сотрудникам, управляемым удаленно, на первых порах потребуется пристальное внимание менеджера:
- Руководителю необходимо тщательно инструктировать новоиспеченных работников и подробно отвечать на все их вопросы.
- На этом этапе руководитель должен стать для сотрудника учителем, так как информация, поданная через средства связи, усваивается гораздо тяжелее, чем при личном контакте.
- Сотрудники должны правильно воспринять миссию компании и то, что требуется от них руководству.
В этом кроется основной ключ всех дальнейших взаимоотношений работника и компании. Но не стоит слишком пристально контролировать то, каким именно образом работник организует свой труд. Управленцу необходимо сосредоточиться на результатах и способах улучшения производительности труда работника.
Построение личных отношений и поддержание контакта
Дистанционное управление персоналом требует от руководителя дополнительных усилий, чтобы наладить личные связи с сотрудником. Это связано с тем, что между людьми в данном случае отсутствует личное общение.
Однако технологии позволяют и в этом случае использовать все инструменты для поддержания контакта и обмена личным и профессиональным опытом. Например, видео- или телефонные конференции, страницы и чаты на сайте компании, где сотрудники могут обмениваться сообщениями или выкладывать фото и комментарии. Несмотря на дальность расстояния и общение только через средства связи, руководитель должен дать почувствовать работнику, что он – часть единого целого, и позволять ему узнавать ближе начальника и своих коллег с личностной стороны.
Налаживание каналов обратной связи и техническое обеспечение
При удаленном управлении людьми как нигде важно организовать качественный и доступный канал связи с начальством. Сотрудник должен хорошо понимать, когда и как он сможет связаться с менеджером при возникновении вопросов.
- Необходимо развить в людях понимание важности общения с руководителем, однако также нужно дать понять, что беспокоить начальника по пустякам не стоит, так как его время очень ценно.
- Ни в коем случае у удаленного работника не должен возникать страх перед звонком менеджеру – старайтесь сделать так, чтобы общение было легким, но информативным, и приводило к конкретным действиям.
Очень важно, чтобы весь сложный механизм взаимодействия людей, находящихся на расстоянии друг от друга, функционировал без перебоев и ошибок. Терминалы, каналы связи, программы должны быть совместимы и четко взаимодействовать между собой, чтобы не вызывать раздражения у персонала, что приведет к снижению производительности и наличию негативного отношения к компании.
Благодарность и признание значимости
Ничто так не мотивирует, как признание успеха работников. Старайтесь, чтобы все удаленные сотрудники чувствовали свою полезность и получали моральное удовлетворение от того, что способны влиять на развитие компании, занимаясь работой на дому. Доверие, которое выказывает компания удаленному работнику, позволяя ему самостоятельно организовывать свой труд, и признание заслуг человека дают дополнительный стимул к качественной и добросовестной работе на благо организации.
Учитывая темпы роста количества рабочих мест, управляемых дистанционно, возможно, что в будущем доля удаленных работников будет все более увеличиваться, и современному бизнесмену просто необходимо будет учитывать особенности данного вида организации наемного труда, чтобы идти в ногу со временем.
Управлять удаленными сотрудниками сложно, но правильные книги и методики могут сильно упростить этот процесс. HR-менеджер Toggl Эвелин Андреспок рассказала об ошибках, которые она допустила на посту руководителя удаленной команды.
1. Я сама не работала удаленно
Первая удаленная сотрудница пришла в нашу команду через две недели после меня. Мы продолжали активно нанимать удаленных сотрудников следующие пятнадцать месяцев. Все это время я работала в офисе в Таллине. Частично это было связано с тем, что я выполняла обязанности офис-менеджера и мне было приятно общаться с людьми в реальной жизни.
Затем я отправилась в длительное путешествие в США, и там я работала из дома. Было очень сложно находиться в другой часовой зоне – просыпаться спустя восемь часов после начала рабочего дня в Европе и читать тонны обсуждений утром. Иногда команда принимала серьезные решения, когда я спала. Я не могла нормально общаться с коллегами и пропускала все веселье. Такая изоляция заставила меня чувствовать себя брошенной и одинокой.
После поездки я все чаще начала работать из дома. Это помогло мне понять, как найти баланс между офисным и удаленным персоналом. Сегодня я практически не езжу на работу. То же самое могу сказать и об остальных моих коллегах, которые живут в Таллине. Мы можем все вместе сразу отказаться от работы в офисе, и от этого не пострадает продуктивность.
Вынесенный урок: как HR-менеджер вам нужно поставить себя на место своих сотрудников и погрузиться в их рабочую среду. Сделать это следует как можно раньше. На самом деле, каждый, кто работает бок о бок с удаленными сотрудниками, должен проводить больше времени вне офиса, чтобы лучше понять своих коллег.
2. Я не документировала процессы
В небольшой компании, где все сотрудники работают в офисе, всегда понятно, как работает организация и какова ее политика. Если чего-то не знаешь, можно спросить у коллеги. В удаленной команде это намного сложнее.
Когда мы перешли на удаленную работу, было очевидно, что новым сотрудникам тяжело понять, как устроена компания. И хотя я создала документ, который охватывал базовые HR-темы, у всех оставалось еще множество вопросов.
В самом начале я не могла предвидеть, как нехватка информации может замедлить наш прогресс. Теперь я понимаю, что когда вещи не задокументированы, вы потратите много времени, отвечая на одни и те же вопросы снова и снова. Отсутствие четкости и прозрачности определенно приведут к недопониманию.
Вынесенный урок: должен быть один истинный источник информации, который будет касаться всех. Задокументируйте как можно больше процессов и объясните политику компании четким и понятным языком.
3. Я фокусировалась на удаленной работе, а не на удаленном менеджменте
Четыре года назад ни у кого из нашей команды не было опыта удаленной работы. Мы потратили слишком много времени на то, чтобы выяснить, как не отвлекаться от дел и максимизировать продуктивность, работая из дома. Мы просто не знали, что делать.
В то время информации об удаленной работе было мало, но мы нашли несколько вдохновляющих примеров. Например, мы раздали каждому сотруднику копии книг «Remote. Офис не обязателен» Джейсона Фрайда и Дэвида Хайнемайера Хенссона и «Год без брюк» Скотта Беркуна. Эти истории придали нам уверенности в том, что мы не сошли с ума со своей затеей.
Оглядываясь назад, я понимаю, что мы, вероятно, приложили слишком много усилий для того, чтобы разобраться, как работать удаленно, но не выяснили, как правильно управлять на удаленке. Секрет эффективного менеджмента в любой компании – хорошее лидерство и эффективный фидбек. Почти каждый может легко работать из дома, если руководитель четко определит цели и даст понятный фидбек.
Управлять удаленными командами сложнее, потому что общение сильно ограничено. Как можно определить настроение сотрудника в чате Slack? Кроме того, трудно отслеживать цели и прогресс каждого и не тратить время на микроменеджмент и проверки.
Вскоре формирования команд, тимлиды должны были регулярно проводить индивидуальные беседы со своими сотрудниками. Сейчас я понимаю, что можно было бы пригласить коучей – независимое мнение очень помогает. Невозможно стать хорошим лидером, прочитав лишь одну книгу. Только систематическое обучение поможет менеджерам быстрее развиваться и подстраиваться под новую среду.
Было бы несправедливо сказать, что тимлиды не смогли быстро адаптироваться к своим новым ролям, но я могла бы упростить этот процесс. Сейчас я провожу больше тренингов и составляю руководство для тимлидов. Конечно, пока предстоит еще сделать многое, но очевидно, что всем лидерам нужна система поддержки с первого же дня.
Вынесенный урок: в удаленной команде главным приоритетом должно быть выстраивание сильной культуры менеджмента. Профессиональные лидеры поставят правильные цели, поддержат сотрудников и вдохновят их делать все как можно лучше независимо от того, откуда они работают.
