Усъвършенстването на технологичните процеси е сърцевината, сърцевината на цялото развитие на съвременното производство. Усъвършенстването на технологията на производството беше и остава едно от решаващите направления на единната техническа политика, материалната основа за техническото възстановяване на националната икономика.
Тъй като технологията е начин за превръщане на първоначалния предмет на труда в готов продукт, връзката между разходите и резултатите зависи от нея. Ограничените ресурси за труд и гориво и суровини означават, че технологията трябва да стане по-икономична и да помогне за намаляване на разходите за единица краен продукт. Освен това, колкото по-ограничен е даден вид ресурс, толкова по-бързо и в по-голям мащаб подобряването на технологиите трябва да осигури тяхното спестяване.
Подобряването на производствената технология, нейната интензификация също означава създаване и внедряване на нови процеси, които използват по-малко оскъдни суровини, вторично гориво - суровини, намаляване на етапа на преработка на суровините, създаване на нискооперативни, нискоотпадъчни, безотпадъчни технологични процеси.
Преходът на технологиите към качествено по-високо ниво на създаване на принципно нови технологични процеси е един от основните признаци на продължаващата научно-техническа революция. От дългосрочна перспектива това е основният начин за осъществяване на фундаментални промени в ефективността на производството и пестене на ресурси.
Следните области са важни за подобряване на технологичните процеси.
Типизация на технологичните процеси. Един и същ продукт често може да бъде получен чрез различни технологични процеси. Множеството методи на обработка налага използването на типизация на сходни по естество технологични процеси. Типизацията се състои в свеждане на различни технологични процеси до ограничен брой рационални типове и въвеждане на тези еднозначни процеси в редица отрасли.
При извършване на типизиране, на първо място, продуктите се разделят на класове според общността на технологичните проблеми, решени по време на тяхното производство.
Вторият етап от типизацията е разработването на стандартна технология. Ако продуктите са много сходни по дизайн и технологични характеристики, тогава за тях може да се проектира единен технологичен процес. Ако степента на унификация на продуктите е по-малка, тогава за такива продукти се разработва технологичен процес с по-малко подробности.
Стандартните технологични процеси допринасят за въвеждането на най-модерните технологични процеси в производството. Използването на стандартни процеси опростява разработването на процеси за конкретни продукти и намалява времето, необходимо за това, а също така ускорява подготовката на производството за пускане на продукта.
Стандартните технологични процеси се използват в предприятия с масово, широкомащабно, серийно и дребномащабно производство с многократно производство на едни и същи продукти. При малки партиди продукти и често преконфигуриране на оборудването, използването им не осигурява забележим икономически ефект в сравнение с обработката с индивидуални процеси. При тези условия груповата технология е най-продуктивна и икономична.
За разработване на групови технологични процеси продуктите също се класифицират. Те се обединяват в класове въз основа на хомогенността на оборудването, използвано за обработката им, а в рамките на класовете - в групи въз основа на геометричната форма, размерите и еднаквостта на повърхностите, които се обработват. За основен продукт от групата се приемат най-характерните продукти, които имат всички характеристики на продуктите, включени в тази група. За всяка група продукти се разработва технологичен процес (наричан група) и групова настройка с едно и също технологично оборудване.
Груповата технология осигурява спестяване на разходи за труд и материали на всички етапи на производството, дава възможност за ефективно използване на работното време, оборудване и средства за по-нататъшно подобряване на технологичното ниво на производството. По този начин времето, изразходвано за разработване на технологични процеси, се намалява с 15-20% в сравнение с разходите за разработване на отделни процеси, а времето, изразходвано за проектиране и производство на групово оборудване, се намалява средно с 50%.
В някои случаи развитието на технологиите следва пътя на комбинацията, което се разбира като комбинация от няколко различни технологични процеси в един комплекс. Комбинирането осигурява най-пълното използване на суровините и отпадъците, намалява капиталовите инвестиции и подобрява икономическите резултати на производството. Основата за създаване на комбинирани процеси може да бъде:
Интегрирано използване на суровини
Използване на производствени отпадъци.
Комбинация от последователни етапи на обработка на продукта.
Степента на типизация и комбиниране е най-важният показател за техническото и организационно ниво на технологията.
Трябва да се обмислят начини за подобряване на организацията на основните производствени процеси, като се вземат предвид характеристиките на отраслите и вида на производството:
1. Осигуряване на възможно най-висока равномерност на извършваната работа на всяко работно място, въз основа на концентрация и специализация на производството.
Има три вида специализация: предметна, етапна и детайлна. При концентрацията на производството и двата вида специализация могат да се използват едновременно. По този начин в производствените асоциации предметната специализация определя профила на предприятието, а етапната специализация определя броя на структурните звена, специализирани в извършването на определени видове работа.
Специализацията на производството осигурява редица икономически предимства: концентрацията на производство на хомогенни продукти позволява използването на специализирано оборудване, чиято производителност е по-висока от универсалната; със стабилен и тесен асортимент от произведени продукти се намалява времето за престой поради презареждане и пренастройка на оборудването, създават се по-добри условия за осигуряване на необходимата непрекъснатост на преходите, стабилност на технологичния процес и намаляване на производството на отпадъци; намалява се продължителността на техниките на работа и повторението на някои от тях; логистичните въпроси са опростени.
Най-важните критерии за подобряване на организационната форма на производствения процес са степента, в която производството се доближава до непрекъснатост и неразривно свързаното с това спестяване на време в производството. Непрекъснатостта в организацията на производствения процес се изразява в непрекъснатостта на работа на работниците и оборудването.
Всяко възможно намаляване на дължината на пътищата, преминавани от материали и готови продукти по време на производствения процес.
Тук се основава принципът на директния поток.
Директният поток се постига чрез разполагане на зоните и оборудването, където ще се извършват части от производствения процес в реда на операциите на процеса. Това разположение осигурява най-краткия път за движение на частите, елиминира връщането и насрещното движение на предметите на труда по време на тяхната обработка.
Осигуряване на ритмичен ход на производството, равномерно натоварване на производствения капацитет и трудовите ресурси.
Ритъмът на производствения процес е предпоставка за всяко правилно организирано производство. Това означава пускане и освобождаване на равни количества продукти на равни интервали от време с еднакви разходи за труд за производството на тези продукти през всеки сегмент от плановия период.
Постигане на максимално използване на оборудването чрез подобряване на оперативното производствено планиране и увеличаване на коефициента на смяна.
Оперативното планиране се разбира като съставяне на планове за кратки периоди от време за предприятието като цяло и отделните му подразделения, организиране на контрол и оперативно регулиране на тези планове.
Осигуряване на висока надеждност и устойчивост на производствените процеси.
Надеждността е способността на производствената система да работи за определен период от време при определени условия, да функционира, като същевременно осигурява изпълнението на производствената програма за производство на продукти навреме и с подходящо качество. Важно средство за осигуряване на надеждност на системата е резервирането на основните елементи на производствения процес.
Гъвкава интегрирана производствена концепция
В изследванията, свързани с гъвкавите производствени системи (FMS), специално внимание се обръща на т. нар. интегрирани производствени системи. Смисълът на интегрираните производствени системи е да се комбинират операции по машинна обработка и монтаж, а автоматизацията на процесите на монтаж помага за постигането на тази цел.
Внедряването на GPS може да бъде по-активно, т.к Тази нова концепция засяга всички производствени процеси: от дизайна на продукта до маркетинга и доставката до потребителя.
Основният инструмент за подобряване на организацията на производството на съвременния етап е компютъризацията на управлението на материалните, финансовите и човешките производствени нужди. Систематизирането на отделните подходи за подобряване на организацията на производството дава възможност да се разработи програмен подход за непрекъснато подобряване на организацията и повишаване на икономическата ефективност на производството. Тези програми могат да бъдат систематизирани, както следва:
Групова технология;
Организация на производството на принципа „всичко само когато е необходимо“;
Автоматизация на КИП;
Компютърна интеграция (свързаност на отделни обособени части) на производството.
Гъвкавата автоматизация прави възможно пълното интегриране на цикъла на създаване и производство на продукта чрез автоматизиране на целия комплекс от технологични процеси и компютърно базирано управление. Важна особеност е, че значително се съкращава времето на производствения цикъл, повишава се мобилността на производството и неговата ефективност.
Основата на GIP е централизацията на обработката на части, гъвкавостта на оборудването и организацията на производството, базирана на електронизация и сътрудничество.
Производството на продуктите е организирано на принципа на централизирана обработка, т.е. обработка на всяка част възможно най-пълно на едно работно място.
Гъвкави производствени системи (площадки и линии), роботизирани комплекси и затворени клетки за групова обработка на детайли са обединени в единна система. Широко разпространени са гъвкавите секции от два обработващи центъра. В такива зони по правило се организира система за автоматична смяна на инструмента с помощта на робот и работни станции за инсталиране на детайли.
В традиционното производство колкото по-висока е гъвкавостта, толкова по-ниска е производителността, толкова по-високи са разходите и заетостта на работниците. При гъвкавото производство тези зависимости се променят. С високата универсалност на технологичното оборудване се постига висока производителност, ниска себестойност, ниска натовареност и добри условия на труд (без монотонност, без тежък физически труд).
В контекста на прехода към гъвкави производствени системи груповата технология е доразвита; често се нарича клетъчна технология. Заменя поточната технология. В резултат на въвеждането на групова технология се намаляват разходите за проектиране на производството, намалява се времето за настройка и целият производствен цикъл. Принципът на груповата технология осигурява приемственост на стари и нови продукти, което води до значителни спестявания и повишава надеждността на продуктите чрез използване на дизайни, които са доказани през годините.
Условия за преминаване към принципа на ТТКН
Основните пречки за прехода към организиране на производството според принципа на TTKN, като правило, са ниската дисциплина и производствена култура, въпреки че, парадоксално, такива производства най-много трябва да прилагат принципа TTKN. Най-големи трудности ще има там, където процентът на загубено работно време е висок (опашки на контролни пунктове и др.); твърде дълга пренастройка на оборудването, небалансирани процеси: оборудването е подредено според технологични критерии; Липсва достатъчна оперативна комуникация между участъците и цеховете по хоризонтала, където изпълнението на планираните задачи се разпределя неравномерно през месеца, когато персоналът се прехвърля от един участък в друг в края на месеца и др.
Ръководството на предприятието трябва да е готово да приложи следните промени:
Към прехода от производство в склада към производство при потребителя;
За производство в по-малки партиди, намаляване на времето за смяна, по-строга дисциплина по отношение на поддържане на производителността на оборудването;
Към преминаване към предметно разположение на оборудването, към групови технологични работилници, предметно затворени зони и към всяко друго разположение, водещо до намаляване на общия брой движения на части, компоненти и персонал, към праволинейност и къси разстояния;
Да са готови да работят без междуоперационни натрупвания и с намаляване на броя на операциите в условията на непрекъснато производство;
Към мащабна преквалификация на кадрите на всички нива.
В началния етап човешкият фактор играе голяма роля. Обикновено те се сблъскват с недостатъчно разбиране и обучение на персонала, със слабото им, неактивно участие в изпълнението на определени елементи на TTKN; с факта, че висшият управленски персонал не обръща необходимото внимание на въпросите на TTKN, което причинява недостатъчна комуникация между всички нива и слаба производствена дисциплина.
Оперативен етап. Опитът показва, че дори и на този етап старите тенденции продължават да се прилагат, особено по отношение на коригиране на ефекта, а не на идентифициране на причината за проблема и неговото отстраняване. Трудно е разделянето на отговорностите между отделите на техните функции и персонал, което понякога изисква промени в структурата на управление в съответствие с новите изисквания на организацията на производството. Това обикновено се дължи на липсата на гъвкавост на персонала, неспособността им да се справят с промените. Най-големите трудности са свързани със средното ръководство: то се съпротивлява и прехвърля отговорността на по-ниските нива и директно на работниците. Това води до загуба на доверие в способността на ръководството да решава проблемите и преходът към принципа на ТТКН е сложен. В допълнение, много проблеми са свързани с недостатъчната осведоменост на изпълнителите и слабото внимание към проблемите на преквалификацията на персонала.
Голям брой проблеми, които ще трябва да бъдат решени по време на прехода към организиране на производството по принципа на TTKN, изискват програмен подход. Планът за действие трябва да е насочен към решаване на следните задачи:
1. Идентифициране и концентрация на усилията върху тесните места на производството, където се образуват опашки и чакания.
2. Намаляване на размера на партидата за обработка. Планът за действие трябва да включва мерки за намаляване на времето за смяна чрез въвеждане на бързо сменяемо оборудване и създаване на по-гъвкаво универсално интегрирано оборудване. Необходимо е да се анализират критично всички процедури, оборудване и инструменти за смяна на оборудването.
3. Намаляване на дължината на материалните потоци на детайли и възли. Дължината на нишките трябва да бъде намалена до минималния брой необходими движения. Движенията трябва да остават само между процесите (обработка, сглобяване) и трябва да бъдат намалени до нула между операциите.
4. Укрепване на връзките с доставчиците. Планът за действие трябва да включва подпрограма за укрепване на връзките с доставчиците (мерки за премахване на лоши, ненадеждни доставчици, изоставяне на доставчици, които не осигуряват качество и др.).
5. Намаляване на броя на доставчиците.
6. Повишаване квалификацията на персонала. Гъвкавостта на персонала, възможността за комбиниране на различни професии е задължителна.
7. Осигуряване на качеството на продукта. Производството трябва да се стреми към „нулеви дефекти“.
8. Намаляване на производствената документация и различни процедури - преминаването към по-тесни хоризонтални управленски връзки между отделите и делегирането на отговорност на по-тясно ниво на управление ще осигури намаляване на хартиения поток по вертикалите на управленската йерархия. Необходимо е обработката на поръчките да става по-бързо от продуктите в работилниците.
9. Промяна в организационната структура и по-ясно разпределение на отговорностите.
10. Усъвършенстване на принципа TTKN в контекста на повишаване нивото на производствена гъвкавост и прехода към компютърна интеграция на производството (CIP). На практика оборудването и управлението предполагат преход към организиране на производството по принципа TTKN. Решаването на тези програми в обратен ред значително ще увеличи цената на оборудването.
Оценка на ефективността на организацията на производството по принципа на ТТКН
Намаляване на времето за подготовка на продукцията с 80 - 90%.
Повишаване на производителността на труда на основните работници с 5 - 50%.
Увеличаване на производителността на труда на помощните работници с 20-60%.
Намаляване на разходите за закупени материали и закупени продукти с 5-10%.
Намаляване на запасите и запасите: суровини с 35 -75%; незавършено производство с 30 - 90%; готова продукция с 50 - 90%.
Намаляване на площта с 40 - 80%.
Подобряване на качеството с 50 -55%.
Намаляване на дефектите с 20 - 30%.
Намаляване на общия брой движения на материали с 40-60%.
Намаляване на производствения цикъл с 40 - 80%.
Намаляване на разходите за смяна с 60 - 90%
Подобряването на процеса е много обширна тема, към която може да се подходи по много начини. Като цяло има пет основни области за подобряване на производството:
- управление на производствения капацитет;
- Управление на инвентара;
- непрекъснато усъвършенстване;
- управление на веригата за доставки и доставките;
- увеличаване на производствените възможности.
Управление на производствения капацитет
Принцип 1
Производственият капацитет се определя от най-слабото звено или тясното място. За да се увеличи общият производствен капацитет, е необходимо да се „разшири“ тясното място.
Няма нужда да губите време в опити да подобрите ефективността на всяко оборудване или всеки участник в производствения процес. Капацитетът на системата като цяло не се определя от часовете на престой на това или онова оборудване или работници. Производствените възможности са ограничени от капацитета на най-слабото (или най-малко продуктивното) звено. След като това се изясни, мениджърът ще има някаква перспектива.
- Ако всичко е свързано с тесните места, най-важната техника за увеличаване на производствения капацитет е тяхното идентифициране и елиминиране. Страничната лента „Как да идентифицираме тесните места“ очертава пет критерия, които показват, че съществуват тесни места. При елиминирането на последните ресурсите трябва да се насочат предимно там, където се очаква най-голяма възвращаемост.
- За да се максимизират производствените възможности на системата, е необходимо да се изравни натоварването в различните производствени зони. Не трябва да се стремите към най-висока производителност на отделни видове оборудване или процеси, тъй като възможностите на системата като цяло са ограничени от тесни места.
- Престоят на хора или оборудване в зона с тесни места е изключително скъп, защото означава, че цялото производство е неактивно. Престоят на хора или оборудване в други зони не може по никакъв начин да повлияе на работата на системата като цяло и сам по себе си не представлява проблем; Проблемът възниква, когато престой на едно място доведе до спиране на целия производствен процес.
- Обобщените мерки за производствените възможности и използването на капацитета предоставят малко информация за вземане на решения. Диагностиката на проблемите и изборът на начини за подобряване на производството изискват обект на анализ да бъдат определени видове ресурси. Например, за да увеличите производствения капацитет, можете да намалите времето за смяна на процесите или оборудването, но това е ефективно само ако времето за смяна в областите, които са тесни места, е намалено. Намалявайки времето за смяна на други части на производството, ние увеличаваме тяхната производителност, но не и производителността на предприятието като цяло. Освен това тесните места могат да бъдат резултат от недостатъчен капацитет на оборудването или липса на персонал и трябва да се направи известен анализ, за да се установи истинската причина. Например една болница може да разполага с достатъчен брой операционни зали, но ако няма достатъчно медицински сестри и хирурзи, някои от операционните зали ще бъдат празни и броят на извършените операции ще бъде ограничен от липса на персонал, а не от оборудвани помещения .
- И накрая, ако производството е подложено на колебания, резервният капацитет трябва да бъде наличен при тесните места. Ако системата едва произвежда средна продукция, опитът да я увеличите ще доведе или до дълги опашки за готови стоки, до скъпи излишни запаси от полуфабрикати, или и до двете. Възниква въпросът какъв трябва да бъде капацитетният резерв. Отговорът на този въпрос е различен, но в редица индустрии използване на оборудването, което значително надвишава 80%, е основа за проверка на достатъчността на производствения капацитет.
Принцип 2
Производственият капацитет зависи и от структурата на производствените процеси. Трябва да се внимава производствените процеси да съответстват на структурата на произвежданите продукти.
За да се предоставят различни видове услуги или да се произвеждат различни продукти, за да се задоволят нуждите на потребителите и да се постигнат определени конкурентни предимства, са необходими различни видове производствени процеси. Robert G. Hayes и Stephen K. Wheelwright (1984) идентифицират пет такива типа, които съответстват на определени видове продукти.
- Когато става въпрос за създаване на уникални продукти, като комуникационен сателит или елитно имение, струва си да се сформира специален проектен екип със собствено уникално ръководство.
- Когато се произвеждат относително малки партиди от много разнообразни продукти, препоръчително е да се използва система от производствени екипи.
- За производството на средни партиди от няколко вида продукти трябва да се използва приблизително една и съща система.
- За сравнително големи количества продукти, произведени по една технология (обикновено за складови наличности), е разумно да се използват поточни линии с механизирано или ръчно сглобяване.
- За масово производство на потребителски стоки е препоръчително да се използват автоматизирани, капиталоемки процеси.
Основната идея е, че фирмите обикновено се стремят да организират производството в съответствие с логиката, определена от диагонала на матрицата на производствения процес (виж таблица 8.1). Може да се каже и по друг начин: никоя компания не би искала да бъде извън този диагонал, дори случайно. Случайно дерайлиране възниква, когато мениджърите, поддавайки се на конкурентния натиск, увеличават асортимента от продукти, без да правят съответните промени в структурата и организацията на производството.
Но има няколко достатъчни причини за съзнателно и преднамереноизлизат извън диагонала. Първо, гъвкавото, автоматизирано оборудване позволява на фирмите да използват производствени линии за рентабилно производство на малки партиди продукти (точково производство), което премества фирмата под диагонала на матрицата. Второ, когато конкурентите използват автоматизирани процеси, фирмата може да диференцира своя продукт, като прибягва до ръчен труд. Добър пример е компанията за производство на стъкло Steuben. Трето, една фирма може да приложи автоматизация, когато това все още не е икономически оправдано, в очакване на увеличаване на поръчките.
Управление на инвентара
За счетоводни цели материалните запаси се класифицират в три групи: суровини, незавършени стоки и готови продукти. Тази класификация ни казва това Каквотакива акции, но не отговаря на въпроса, Защопонякога са необходими. За да вземете оперативни решения за това колко наличности са необходими или как да намалите обема им, е по-полезно да ги групирате по функции. Циклични, или основни, акцииосигуряват нормален производствен процес, икономии от мащаба и позволяват да се избегне твърде честата смяна на оборудването. Предпазен запассе провежда в случай на прекъсване на доставките или неочаквано увеличение на търсенето. Тези резерви трябва да поддържат нормалния работен ритъм на предприятието. В случай на недостатъчен баланс на производството между работните зони, запазете буферни запаси. Освен това е възможно наличности на път, сезонни наличностисуровини или готови продукти в случай на промени в условията на доставка и продажба и спекулативни акциипри промяна на цената.
Поддържането на инвентара струва пари. Това са разходите за складиране и застраховка на материалните запаси, както и лихвите върху неизползваните материални запаси. Алтернативната цена на капитала, пропилян в резерви, понякога е много висока. А за компаниите, участващи в международни операции, разходите и рисковете, свързани с инвентара, зависят от това къде се съхраняват. Например запасите, държани в Бразилия, са изложени на по-голям риск от обезценка или поскъпване поради валутни колебания, отколкото материалните запаси, намиращи се в Канада. В същото време, ако има недостиг на суровини или готови продукти, ще възникнат проблеми със стабилността на производството или изпълнението на поръчките и ще са необходими допълнителни разходи за спешно попълване на запасите. В допълнение, наличието на инвентар ви позволява да изпълнявате поръчките на клиенти по-бързо.
За примери как подобреното управление на инвентара води до увеличаване на печалбите, вижте страничната лента „Намаляването на инвентара води до увеличени печалби“.
Принцип 3
Когато управлявате инвентара, трябва да направите избор между големи количества инвентар (по-скъпи) и малки количества (риск от изчерпване плюс разходите за често презапасяване). Можете да избегнете тази дилема и да намалите разходите за съхранение на инвентара.
Решението за размера на цикличните (основните) запаси зависи от съотношението на разходите за съхранение и попълване. Колкото по-разнообразни са произведените продукти, толкова по-големи трябва да бъдат запасите, но е възможно да се спестят партиди за закупуване и разходи за възстановяване на запасите. Чрез намаляване на количествата за доставки можете да произвеждате по-малки партиди продукти по-икономично и да харчите по-малко за инвентар. Същата идея е в основата на усилията за намаляване на времето за попълване на запасите, оптимизиране на производствените партиди и организиране на производство точно навреме. Намаляването на партидите за доставка ви позволява да намалите запасите, да намалите отпадъците, да намалите времето за изпълнение на поръчката и бързо да идентифицирате доказателства за влошаване на качеството.
Решението за размера на предпазните запаси (или кога да се поръча попълване на запасите) зависи от съотношението между цената на запасите и разходите, произтичащи от изчерпване (трябва също да се вземе предвид възможността за спестяване на размера на покупките ).
Решението за размера на инвентара в транзит се определя от връзката между себестойността на инвентара и загубите поради недостиг. По този начин, когато управлявате запасите, трябва да можете да балансирате цената на материалните запаси и загубите от техния недостиг, от използването на заместители или прехвърлянето на поръчки към подизпълнители. Спекулативните решения за инвентара трябва да вземат предвид връзката между стойността на инвентара и вероятния диапазон от промени в цените.
Можете да подходите към анализа на управлението на запасите от гледна точка на количествата на поръчката или можете да използвате по-широките възможности, предлагани от подходите, описани в таблица 8.2. Например управлението на предпазните запаси не се ограничава до проблема със средните нива на запасите. Ако качеството на продукта се подобри, необходимостта от резервни части ще бъде намалена. Дългосрочните договори повишават стабилността на производствения процес. Ускоряването на работата ще позволи производството на голяма част от продуктите по поръчка. Има шанс да се подобри качеството на прогнозите, така че производствените обеми да са в по-голямо съответствие с действителното търсене.
| Забавено персонализиране на продукта: опитът на Hewlett-Packard
Hewlett-Packard (HP) разработи различни методи за намаляване на производствените разходи, докато преработва моделите, за да премине към масово персонализиране на продуктите. Тъй като търговците на дребно изискваха лазерните принтери DeskJet да се доставят стриктно при поискване, HP ги запаси и направи големи разходи за инвентаризация. За да реши този проблем, компанията преработи своите принтери, за да ги приспособи към изискванията на пазара в последния етап от производството. Например, вместо да персонализира принтерите според изискванията на европейския пазар в завода си в Сингапур, принтерите, произведени в Сингапур, се изпращат до европейски център за разпространение в Германия. Този център закупува всичко необходимо за персонализиране на принтери (захранване, опаковка, инструкции) и комплектува модели за продажба на различни европейски пазари. Производствените разходи са по-високи, отколкото ако всички операции се извършват в Сингапур, но HP значително намали инвентара, тъй като вече не трябва да съхранява всички функции, които правят DeskJet, продавани в различни страни, различни. Общите разходи за производство, транспорт и материални запаси са намалели с 25%. Източник: Feitzinger E., Lee H.L. Масово персонализиране в Hewlett-Packard: Силата на отлагането // Harvard Business Review, 1997, януари-февруари. |
За да намалите запасите от компоненти и части, можете да намалите гамата от произвеждани модели на продукти или да разработите модели, така че да имат възможно най-много идентични компоненти, или да извършите индивидуализация на продуктите на последните етапи от производството и съответно да поддържате склад само от онези части, които са общи за всички модели (вижте страничната лента). Намаляването на гамата от готови продукти, компоненти и части ви позволява да комбинирате рисковете и да намалите необходимостта от предпазни запаси в сравнение със случая, когато за всеки произведен модел трябва отделно да държите всички запаси от компоненти и части. С този подход за намаляване на инвентара, централизацията на производството е полезна.
Принцип 4
Инвентарът не трябва да се използва за прикриване на производствени проблеми. Колкото по-високо е качеството на производствените процеси и готовите продукти, толкова повече запасите могат да бъдат намалени, без риск от изчерпване.
Колкото по-високо е качеството на производствените процеси и продукти, толкова по-малко защита, създадена от излишните запаси, е необходима. Можем да сравним запасите с речната вода, а производствените проблеми с подводните скали. Премахването на скалите ще направи течението на реката по-плавно, но понижаването на нивото на водата ще разкрие нови скали. След многократно повторение на процедурата течението на реката става по-плавно дори при много ниски нива на водата, с други думи, при много ниски нива на запаси. Смисълът на тази аналогия е, че цикълът на подобряване на производствения процес и намаляване на нивата на запасите трябва да се повтаря отново и отново, непрекъснато подобрявайки качеството на производството и управлението на запасите.
Принцип 5
Ако клиент чака на опашка, за да получи продукти или услуги, това намалява тяхната стойност. Необходимо е да се регулира дължината на опашката, за да се намери оптималният баланс между преките и косвените загуби, породени от необходимостта от чакане и престоя на обслужващия персонал.
В сектора на услугите инвентарът често е под формата на опашки, в които клиентите нетърпеливо чакат да бъдат видени или, по-лошо, решават да не чакат, а да отидат в друга организация. Участниците в опашките включват както посетители, които пристигат по всяко време без уговорка, така и обслужващ персонал на компанията. От него се изисква да извършва услуги с различна сложност, така че времето, отделено за всеки клиент, е различно*. Важно е да се регулира дължината на опашката, защото чакането често излиза скъпо на клиентите. Това намалява стойността на продуктите или услугите за тях, което означава, че приходите на компанията, предоставяща тези продукти или услуги, също падат. Но престоят на обслужващия персонал също струва много на компанията, защото загубеното време също трябва да бъде платено. Тъй като клиентите не пристигат по график и продължителността на обслужването им не е еднаква, е невъзможно напълно да се елиминира чакането на посетителите и престоя на служителите на компанията. Тук могат да се извършват само корекции и минимизиране на загубите на време (виж фиг. 8.2).
Съществуват редица методи за регулиране на времето за чакане на опашка и продължителността на престоя на обслужващия персонал. Можете да наемете допълнителни работници в пиковите часове и да се задоволите с по-малко хора, когато напливът от клиенти намалее. Чрез обучение, анализ на процесите на обслужване и инвестиции в технологии, скоростта на обслужване може да бъде подобрена. Понякога е възможно с помощта на различни стимули да се намали напливът от клиенти в пиковите часове или да се въведе обслужване през почивните дни и вечерта или да се организира денонощна регистрация на клиенти по телефона. Може да се въведе система за предварителна резервация вместо първи дошъл, първи обслужен. Можете да разпределите равномерно посетителите, ако се нуждаят от една и съща услуга и няколко работници. Понякога това е лесно да се направи - както се случва на летищата, където билетите се продават едновременно в няколко прозореца и опашката е обща. В други случаи са необходими по-сложни решения.
Важно е да се вземе предвид относителният размер на разходите. Престоят на обслужващия персонал не винаги е нещо лошо. Понякога е по-добре да позволите на складодържателя да скучае на бюрото си през част от времето, отколкото пред него да стои опашка от високоплатени инженери и механици, чакащи да получат необходимите инструменти и компоненти.
Подобряване на качеството.
Подобряването на качеството на производствените процеси и готовите продукти е изключително важно условие за привличане на потребители и намаляване на разходите. Качеството е многоизмерна концепция за самия продукт (надеждност, специфика, ефективност, привлекателност, способност за отстраняване на дефекти), следпродажбено обслужване (атмосфера, комфорт, време на изчакване, надеждност и удобство) и производствения процес (ниска цена, стандартизация, минимални дефекти и отпадъци, контролируемост и предвидимост). Например BMW и Toyota произвеждат висококачествени автомобили, но в рекламите си подчертават различни предимства на колите си.
Управлението на качеството надхвърля функционалните отдели и дори организацията като цяло. Програмите за качество могат да включват измерване на продуктови дефекти или недостатъци в услугата, установяване на системи за предотвратяване на дефекти, установяване на партньорства с доставчици, достигане до клиентите за по-добро разбиране на техните нужди, промяна на стимулите и системите за възнаграждение на служителите и промяна на цялостната бизнес концепция, ако това помага за подобряване на производството. процеси.
Принцип 6
Лошото качество си има цена. Високото качество си има цена, но е добра инвестиция.
Успешните програми за управление на качеството преследват качеството не заради самото него, а за да подобрят ефективността на продукта или стойността на услугата и по този начин да увеличат ползите за клиентите. Понякога програмите за подобряване на качеството водят до пряко намаляване на разходите, тъй като броят на дефектите е намален, разходите за преработване са намалени и разходите за изхвърляне на дефектни продукти са намалени. В такива случаи производителността се увеличава, защото всичко се прави както трябва наведнъж. Усилията за подобряване на качеството често включват увеличени разходи, но продуктът или услугата са предназначени да направят клиента готов да плати по-висока цена. Привържениците на тоталното управление на качеството посочват, че и в двата случая подобряването на качеството отива при производителя на безценица.
Понякога повишаването на качеството е придружено от увеличение на разходите, но без съответната надценка. Тук качеството не е безплатно, но е добра инвестиция, ако ръководството на компанията предвиди бъдещевъзвращаемост под формата на по-лоялни потребители, по-високо търсене или бъдещи увеличения на цените като знак за високо качество. Подобно на други капиталови инвестиции, инвестициите в подобрения на процеси може да не се изплатят веднага, но трябва да се предприемат само ако обещават положителна нетна настояща стойност за фирмата. Въпросът не е, че мениджърите трябва да се стремят да изчислят точно всички възможни ползи (които не винаги са лесни за измерване и оценка). Но е необходимо да се претеглят разходите за подобряване на качеството спрямо възможните ползи, особено след като една неуспешна програма за подобряване на качеството може да натовари производството с ненужни допълнителни разходи.
Принцип 7
По-евтино е да се предотвратяват дефекти, отколкото да се наблюдават и отстраняват дефекти.
Различните хора имат различни разбирания за това какво е цялостно управление на качеството, но крайният смисъл на този метод е да се използва анализ и управление на качеството за подобряване на рентабилността. Най-важната част от метода е анализът, тъй като именно той ни позволява да разберем какво трябва да се направи, за да се предотвратят дефекти и да се подобри качеството. Алтернатива на предотвратяването на дефекти е контролът, който определя какви готови продукти могат да бъдат пуснати в търговия и какви могат да бъдат преработени. Като цяло е по-евтино да направите всичко наведнъж, отколкото да го рециклирате. Като цяло е по-евтино да направите всичко правилно наведнъж, отколкото по-късно да идентифицирате дефекти и или да ги отстраните, или да изпратите продукта на боклука.
У. Едуардс Деминг разграничава два основни източника на проблеми с качеството: често срещани причини, генерирани от характеристиките на управленските или производствените процеси, и частенсвързани с конкретно оборудване или служители. Често срещаните причини са от системен характер: неуспешен дизайн на произвежданите продукти, машини и оборудване, изискващи ремонт и настройка, недостатъчно обучение на персонала, ниско качество на суровините, ненавременна доставка или неправилна спецификация, неадекватна система за стимулиране на работниците, лоши условия на труд, както и както и всички други проблеми, засягащи работници, персонал по поддръжката или оборудване. Конкретни причини се отнасят до отделни служители или части от оборудването: липса на умения, невнимание, нарушение на режима на работа на оборудването, дефекти в партида суровини. Деминг показа, че е възможно да се използва статистически анализ, за да се направи разлика между два източника на проблеми и след това да се решат или общи проблеми, или специфични. Съответните мерки водят или до постоянно и постепенно подобряване на производството, или до радикално перестройкасистеми като цяло.
Много компании определят качествокато съответствие с изискванията. Производственият процес се разглежда подходящ, ако продуктът отговаря на установените спецификации или изисквания на клиента. Ако продуктите не отговарят на спецификациите, често срещаните причини за дефектите трябва да бъдат идентифицирани и коригирани. Производственият процес се разглежда контролирани, когато свойствата на продукта изглеждат стабилни и предвидими, дори ако някои параметри са извън границите, установени в спецификациите (тогава е необходимо да се разгледат общите причини и да се възстанови пригодността на параметрите на производствения процес). Ако процесът е подходящ, но неконтролируем (и следователно има непредсказуем дрейф на параметрите), е необходимо да се идентифицират конкретни причини. Ясно е, че най-добрата ситуация е, когато производственият процес е едновременно подходящ и контролируем.
Принцип 8
Поддържането на качеството изисква комуникация и ангажимент на цялата организация за подобряване на качеството. Това, което измервате и което награждавате, ще се подобри.
Вместо тясна дефиниция за качество (съответствие със спецификациите), можете да използвате по-широка - какво бихте искали от продукта като потребител?. При този подход непрекъснатото подобряване на качеството изисква добре обмислена система от стимули. Това означава, че мениджърите трябва да намерят свойства и параметри на продуктите, които могат да бъдат измерени и за които да им бъде платено. Индикаторите за добро качество трябва да съответстват точно на тези характеристики на продукта или услугата, за които се плаща премиум цена на пазара, или тези, които ще осигурят по-ниска цена за продукт, толкова добър, колкото този на конкурентите.
Най-добре е да имате относително кратък и стабилен списък от характеристики. Лесно е да направите този списък толкова дълъг, колкото искате, но е по-добре да подчертаете малък брой надеждни параметри, които са в най-добрия интерес на потребителите.
| Възстановяване на японската велосипедна индустрия за масово производство по поръчка
В средата на 1980г. Японските производители на велосипеди бяха в бум: износът за Съединените щати намаляваше, а вносът на евтини автомобили от Корея и Тайван се увеличаваше. National Bicycle Industrial, един от трите най-големи производители на велосипеди в Япония, трябваше да разбере как да остане конкурентоспособен, без да премества производството в страни с евтина работна ръка. Частите за сглобяване са закупени от големи производители, а сглобяването е извършено изцяло на ръка. Конкурентното предимство на компанията беше разработената от нея триизмерна компютърна измервателна система, която направи възможно контролирането на точността на производството на рамки за велосипеди. Компанията искаше да се подготви за очакван скок в търсенето на спортни велосипеди, които бяха на цена три пъти по-висока от обикновените пътни велосипеди. Но високата цена на частите и непредсказуемостта на бързо променящата се мода за спортни велосипеди направиха ситуацията изключително рискована - ако един модел се провали, цялата компания можеше да претърпи непоправими загуби. Компанията решава, че решението е да увеличи разнообразието от модели и да произвежда според спецификациите на клиента, за което започва радикално преструктуриране на своите производствени и дистрибуторски системи. Както при шиването по поръчка, всеки велосипед трябваше да бъде изработен по точния размер и тегло на купувача, в съответствие с неговите желания за цвят и други детайли на дизайна. Точността на напасването се осигуряваше от вече съществуващата компютърна система за измерване на рамки. За да се постигне тази цел, процесът на продажба трябваше да бъде напълно променен. Системата за поръчки на Panasonic включваше списък с физически характеристики и вкусови предпочитания, които можеха да бъдат отнесени до всеки търговец на велосипеди, а магазинът имаше „подходяща скала“ за поръчка. Търговците незабавно изпратиха формулярите за поръчки до отдела за получаване на поръчки на National Bicycle. Използването на компютърна технология за измерване и нова технология за сглобяване позволи на компанията да достави поръчаните машини в рамките на две седмици. През следващите четири години продажбите на персонализирани спортни модели са нараснали със 73%. Повече от 1500 чуждестранни търговци въведоха нова система за приемане на поръчки. През 1985-1991г Приходите на японската индустрия като цяло са намалели с 12,1%, докато приходите на National Bicycle са се увеличили с 28,5% през същия период. |
Разработването на производствения процес се осъществява на два етапа.
На първия етап се съставя маршрутна технология, която определя списък от основни операции, като се започне от крайния продукт и се стигне до първата операция, на която е подложен обектът на труда. На втория етап се разработва подробен и оперативен проект от първата до последната операция. Производственият процес се основава на тази документация. Подробно описва материалите за изработената част от продукта, тяхното тегло, размери, установява режимите на обработка за всяка производствена операция, наименованието и характеристиките на оборудването, инструментите и инструментите, посочва движението на продукта от първата технологична операция до доставката на продукта в склада.
При разработването на производствен процес се вземат предвид оборудването, инструментите, методите за транспортиране и съхранение на продуктите, т.е. всичко необходимо, за да се гарантира:
Качество на продукта;
Производителност в съответствие със сроковете за доставка;
Лесна поддръжка и контрол на работата, както и ремонт и преконфигуриране на оборудването;
Технологична и организационна съвместимост на основните и спомагателните операции в производствения процес;
Гъвкавост на производството;
Икономически възможно най-ниски разходи при дадените условия за производство на всяка технологична операция.
Икономическите изисквания са доминиращи и поставят ограничения върху всички останали параметри на производствения процес, тъй като прекомерните разходи могат да отхвърлят всеки проект.
За да се намалят производствените разходи и да се подобри организацията на производствения процес, се използват методи и принципи на рационална организация на производствените процеси.
Методи за рационална организация на производствения процес.
В зависимост от естеството на движението на предметите на труда има линейни (непрекъснати), партидни и индивидуални методи за организиране на производствените процеси.
Поточното производство по време на технологичния процес се характеризира с непрекъснато и последователно движение на предметите на труда от една операция към друга.
При партиден и единичен (прекъснат) метод обработеният продукт се изключва от технологичния процес след всяка операция и изчаква следващата операция. В този случай продължителността на производствения цикъл и размерът на незавършеното производство и оборотния капитал са сравнително големи, необходимо е допълнително пространство за съхранение на полуфабрикати.
Най-прогресивният метод за организиране на производствения процес се счита за потоков метод. Основните му характеристики са:
Висока степен на непрекъснатост;
Разположение на работните места по време на технологична обработка;
Висока степен на ритъм.
Организационната основа на поточния метод е производствената линия, която има най-важните параметри като цикъл и скорост на потока.
Цикълът на потока е средното прогнозно време, след което един продукт или транспортна партида от продукти се пуска в потока или се освобождава от потока.
където Tf е фондът работно време за отчетния период (смяна, ден и др.);
KI - коефициент на използване на оборудването, като се вземат предвид престоите и прекъсванията в работата;
V P е обемът на планираната продукция за отчетния период в натурални единици (парчета, метри и др.).
Дебитът y характеризира интензивността на труда на работниците и се определя по формулата
Във всяко предприятие организацията на производствените процеси се основава на рационално съчетаване в пространството и времето на основните, спомагателните и обслужващите процеси. Въпреки това, с цялото разнообразие от форми на тази комбинация, производствените процеси се подчиняват на общи принципи.
Организацията на производствения процес във всяко предприятие, във всеки от неговите цехове или на обект се основава на рационално съчетаване във времето и пространството на всички основни, спомагателни и обслужващи процеси. Това дава възможност да се произвеждат продукти с минимални разходи за живот и материален труд. Характеристиките и методите на тази комбинация варират в различните производствени условия. Въпреки това, при цялото им многообразие, организацията на производствените процеси се подчинява на някои общи принципи: диференциация, концентрация и интеграция, специализация, пряк поток, непрекъснатост, паралелност, ритмичност, автоматичност, превенция, гъвкавост, оптималност, електронизация, стандартизация и др.
Принципите на рационалната организация могат да бъдат разделени на две категории:
Общи, независещи от конкретното съдържание на производствения процес;
Специфичен, характерен за определен процес.
Нека изброим общите принципи.
Специализацията означава разделението на труда между отделните отдели на предприятието и работните места и тяхното сътрудничество в производствения процес.
Принципът на специализация е форма на разделение на обществения труд, която, развивайки се систематично, определя разпределението на цехове, участъци, линии и отделни работни места в предприятието. Те произвеждат ограничена гама продукти и се отличават със специален производствен процес. Намаляването на гамата от продукти, като правило, води до подобряване на всички икономически показатели, по-специално до повишаване на нивото на използване на дълготрайните активи на предприятието, намаляване на производствените разходи, подобряване на качеството на продукта, механизация и автоматизация на производството процеси. Специализираното оборудване, при равни други условия, работи по-продуктивно.
Нивото на специализация на работното място се определя от коефициента на консолидация на идентични производствени операции K us, извършвани на едно работно място за определен период от време (месец, тримесечие), който се определя от израза
където SPR е броят на работните места (единици оборудване) на производствената система;
m i. - броят на идентичните производствени операции, извършени на i-то работно място за единица време (месец, година).
Когато коефициентът K c = 1, се осигурява тясна специализация на работното място, създават се предпоставки за ефективна организация на производството. За пълно натоварване на едно работно място с едно идентично производствено съоръжение е необходимо да е изпълнено следното условие:
N z.j * t shti = F eff (1.4)
където N 3 .j е обемът на производство на части от j-то наименование за единица време, например бр./месец;
t ШТi - трудоемкостта на операцията на i-то работно място, min;
Feff - ефективен времеви фонд на работното място, например мин/месец.
Пропорционалност - осигурява еднаква производителност на различни работни места на един и същ процес, пропорционално осигуряване на работните места с информация, материални ресурси, персонал и др.
Нарушаването на този принцип води до възникване на тесни места в производството или, обратно, до непълно използване на отделни работни места, участъци, цехове и до намаляване на ефективността на цялото предприятие. Следователно, за да се осигури пропорционалност, изчисленията на производствения капацитет се извършват както по производствени етапи, така и по групи оборудване и производствени зони.
Пропорционалността се определя по формулата
K PR = M max / M min (1,5)
където M min е минималната производителност или параметър на работното място в технологичната верига (например мощност, вид работа, обем и качество на информацията и др.);
M max -- максимална способност.
Непрекъснатост - осигурява максимално намаляване на прекъсванията между операциите и се определя от съотношението на работното време към общата продължителност на процеса
K NEP = T R / T C (1.6)
където Tr е продължителността на работното време;
Tc - общата продължителност на процеса, включително престой и полагане на предмета на труда между работните места, на работните места и др.
Принципът на непрекъснатост означава, че работникът работи без прекъсване, оборудването работи без прекъсвания и предметите на труда не лежат на работното място. Този принцип се проявява най-пълно в масовото или широкомащабно производство при организиране на непрекъснати производствени методи, по-специално при организиране на едно- и многопредметни непрекъснати производствени линии. Този принцип осигурява намаляване на цикъла на производство на продукта и по този начин допринася за повишена интензификация на производството.
Паралелността характеризира степента на комбиниране на операциите във времето. Видове комбинации от операции: последователни, паралелни и паралелно-последователни.
Коефициентът на успоредност може да се изчисли по формулата
K PAR = T C.PAR /T c.SEQ (1.7)
където Tc.steam, Tc.sequence е продължителността на процеса съответно за паралелни и последователни комбинации от операции.
Директен поток - осигурява най-краткия път за движение на предмети на труда, информация и др.
Потокът от материали, полуфабрикати и монтажни единици трябва да бъде постъпателен и най-кратък, без насрещни или обратни движения. Това се осигурява чрез подходящо планиране на разположението на оборудването по време на технологичния процес. Класически пример за такова оформление е производствена линия.
Коефициентът на праволинейност може да се определи по формулата
КЪМ ДИРЕКТНО = D OPT / D F (1.8)
където Dot е оптималната дължина на пътя за предмета на труда, изключвайки ненужните връзки и връщанията към предишното място;
Df - действителната дължина на преминаване на предмета на труда.
Ритъм - характеризира равномерността на операциите във времето.
K P = UV F / UV PL (1,9)
където V f е действителният обем на извършената работа за анализирания период (десетилетие, месец, тримесечие) в рамките на плана;
Vpl - планиран обем на работа.
Принципът на ритъма осигурява освобождаването на равни или нарастващи обеми продукти за еднакви периоди от време и съответно повторението на производствения процес през тези периоди на всички негови етапи и операции. При тясна специализация на производството и стабилен асортимент от продукти, ритъмът може да се осигури директно по отношение на отделните продукти и се определя от броя на обработените или произведени продукти за единица време. В контекста на широка и променяща се гама от продукти, произведени от производствената система, ритъмът на работа и производство може да бъде измерен само с помощта на индикатори за труд или разходи.
Техническото оборудване е насочено към механизация и автоматизация на производствения процес, премахване на ръчния, монотонен, тежък, вреден труд.
Принципът на автоматизма предполага максималното изпълнение на операциите на производствения процес автоматично, т.е. без прякото участие на работник в него или под негов надзор и контрол. Автоматизацията на процесите води до увеличаване на обема на производство на части и продукти, до повишаване на качеството на работа, намаляване на разходите за човешки труд, замяна на непривлекателния ръчен труд с по-интелектуален труд на висококвалифицирани работници (настройчици, оператори). ), до премахване на ръчния труд при работа с опасни условия и замяна на работниците с роботи. Особено важно е автоматизирането на процесите на обслужване. Автоматизираните превозни средства и складове изпълняват функции не само за прехвърляне и съхранение на производствени обекти, но могат да регулират ритъма на цялото производство. Общото ниво на автоматизация на производствените процеси се определя от дела на работата в основните, спомагателните и обслужващи отрасли в общия обем на работа на предприятието. Нивото на автоматизация (U auto) се определя по формулата
U aut = T aut / T total (1,10)
където T aut е сложността на работата, извършвана автоматично или автоматизирано;
T общ - общата интензивност на труда в предприятие (цех) за определен период от време.
Нивото на автоматизация може да се изчисли както общо за цялото предприятие, така и за всяко подразделение поотделно.
Принципът на превенцията включва организиране на поддръжка на оборудването, насочена към предотвратяване на аварии и прекъсване на техническите системи. Това се постига с помощта на система за планова превантивна поддръжка (PPR).
Гъвкавостта се състои в необходимостта да се осигури бърза смяна на оборудването в условия на често променяща се продуктова гама. Най-успешно се прилага върху гъвкави производствени системи в условия на дребно производство.
Принципът на гъвкавост осигурява ефективна организация на работата, дава възможност за мобилно преминаване към производството на други продукти, включени в производствената програма на предприятието, или към производството на нови продукти при усвояване на производството му. Осигурява намаляване на времето и разходите за смяна на оборудването при производство на части и продукти от широка гама. Този принцип получава най-голямо развитие в условията на високо организирано производство, където се използват машини с ЦПУ, обработващи центрове (MC) и реконфигурируеми автоматични средства за управление, съхранение и движение на производствени обекти.
Принципът на диференциация включва разделянето на производствения процес на отделни технологични процеси, които от своя страна се разделят на операции, преходи, техники и движения. В същото време анализът на характеристиките на всеки елемент позволява да се изберат най-добрите условия за неговото изпълнение, като се гарантира минимизиране на общите разходи за всички видове ресурси. Поточното производство се развива от много години в посока на все по-дълбока диференциация на технологичните процеси. Изборът на краткосрочни операции позволи да се опрости организацията и технологичното оборудване на производството, да се подобрят уменията на работниците и да се повиши тяхната производителност на труда. Прекомерната диференциация обаче увеличава умората на работниците при ръчни операции поради монотонността на високоинтензивните производствени процеси. Големият брой операции води до ненужни разходи за преместване на предмети на труда между работните места.
Принципът на концентрация включва извършване на няколко операции на едно работно място. В същото време операциите стават по-обемни, сложни и се извършват в комбинация с екипния принцип на организация на труда. Принципът на интеграция е да се комбинират основните спомагателни и обслужващи процеси.
Принципът на оптималност е, че всички процеси за производство на продукти в определено количество и навреме се извършват с най-голяма икономическа ефективност или с най-малък разход на труд и материални ресурси. Оптималността се определя от закона за спестяване на време. Един от начините за подобряване на изброените принципи на рационална организация на производствените процеси е увеличаването на повторяемостта на процесите и операциите. Най-пълното им изпълнение се постига при оптимална комбинация от следните фактори:
Мащаб на производство;
Сложност на номенклатурата и асортимента на продуктите;
Естеството на работа на технологичното и транспортното оборудване;
Агрегатно състояние и форма на изходните материали;
Характерът и последователността на технологичното въздействие върху предмета на труда и др.
магистър
Иркутски държавен университет
магистър
Князюк Надежда Феофановна доктор на медицинските науки, ръководител на катедрата по мениджмънт, Иркутски държавен университет, Сибирско-американски факултет по мениджмънт
Анотация:
Тази статия разглежда концепциите и принципите на производствения процес, потвърждава необходимостта от анализ и подобряване на производствения процес, използвайки примера на OJSC Sortavala DSZ.
Тази статия обсъжда концепциите и принципите на производствения процес, потвърждава необходимостта от преглед и подобряване на производствения процес като пример за "Sortavala DSZ."
Ключови думи:
производство; процес; строшен камък
UDC 65
Понятие за производствения процес
Съвременното производство е сложен процес на превръщане на суровини, материали, полуфабрикати и други предмети на труда в готови продукти, които отговарят на нуждите на потребителя.
Съвкупността от всички действия на хора и оборудване, извършвани в предприятието за производство на определени видове продукти, се нарича производствен процес.
Технологичният процес е в основата на производствения процес, в рамките на който се извършва превръщането на суровините в готов продукт. По време на изпълнението на технологичния процес настъпва промяна във всички форми, както и физическите свойства на изходния материал.
Технологичният процес не е единственият компонент на производствения процес. Включване на много процеси, които не променят свойствата на суровините и материалите, но спомагат за превръщането на суровините в готови продукти. Такива процеси могат да бъдат: транспортни, складови, сервизни, природни и много други процеси.
В производствения процес трудовите процеси се комбинират с естествени, при които промените в предметите на труда се извършват под въздействието на природни сили без човешка намеса (например сушене на боядисани детайли във въздуха, охлаждане на отливки, стареене на отливки и др. ).
Разновидности на производствените процеси. Според предназначението и ролята си в производството процесите се делят на основни, спомагателни и обслужващи.
Основният процес е процесът, по време на който се извършва производството на продукти, насочени към крайния потребител.
Спомагателните процеси са предназначени да осигурят ефективна и безпроблемна работа на основните процеси.
Заедно основните процеси формират основата на производството.
В съвременните условия, особено в автоматизираното производство, се наблюдава тенденция към комбиниране на основни и обслужващи процеси. По този начин в гъвкавите автоматизирани комплекси основните, складови, комисионни и транспортни операции се комбинират в един процес.
Обслужващите процеси са процеси, по време на които се извършват действията, необходими за ефективното функциониране както на основните, така и на спомагателните процеси.
За да започнете да подобрявате производствения процес, трябва да го анализирате цялостно, тоест трябва да извършите цялостен анализ на дейностите, за да знаете в какво състояние е производството в момента. Резултатите от цялостния анализ ще бъдат отправна точка за започване на разработване на подобрение на производствения процес. Като пример, нека вземем OJSC „Сортавалска трошачно-пресевна фабрика“.
Използвайки примера на това предприятие, ще разгледаме как организацията анализира дейността си и какви решения ще бъдат взети въз основа на цялостен анализ.
Основата е план – фактически анализ. Избират се ключови показатели, които от гледна точка на мениджъра са свързани с производствения процес и имат максимално въздействие върху организацията като цяло. Планираните и действителните данни се сравняват въз основа на отчети за количеството произведена готова продукция, за подготвителни работи (откопчаване, сондиране и др.) и отчет за себестойността на готовата продукция.
При неизпълнение на производствения план за периода януари-юни с 14%:
Разголване - неизпълнение с 79%, т.к работата по оголване е планирана от април, всъщност работата е извършена едва през май в размер на 63% от планирания обем;
Сондиране - незавършеност с 14%
Взрив - неизпълнение с 28% в резултат на по-нисък добив на ГМ от 1 метър. спрямо планирания показател;
Изкоп - несъответствие с 14%;
Транспорт - неизпълнение 17%;
Обработка - неизпълнение с 14%.
Цената на продадените продукти през юни 2015 г., с намаление на обема на доставките на продукти с 16% в сравнение с плана, се увеличава с 27% в резултат на увеличение на средната цена на единица: план - 162 рубли, действително - 207 рубли.
Причини за увеличението на себестойността на продадените стоки на тон:
Увеличение на себестойността на произведената продукция по горивни фракции спрямо плана в резултат на неизпълнение на плана за продажби;
По-скъпи начални салда по части в сравнение с плана.
Действителната себестойност на 1 тон продадени продукти през юни 2014 г. е с 20% по-ниска от нивото от юни 2013 г. (258 рубли) поради увеличение на производствените разходи в резултат на увеличени обеми на производство и нарастващи разходи през 2014 г.:
За ремонт - във връзка с аварийна повреда на DSO (ремонт на трошачка N-4800), непланирани ремонти на самосвали БелАЗ и кариерно оборудване;
За заплати с плащания към социалното осигуряване - поради невъзможността да се изнесе ремонтен персонал, увеличаването на частичните ставки и допълнителните плащания на работниците за професионални умения; за ГСМ - във връзка с непланирани видове работа.
От началото на годината себестойността на продадените стоки е нараснала със 17% поради неизпълнение на производствените обеми с 14%, ремонтни дейности на ДСО и кариерно оборудване, отписване на 35,5 хил. тона остатъци от ГП, т.к. както и поради използването на трошен камък за собствени нужди.
Динамика на разходите по позиции на бюджета (план юни 2014 г. - действителен юни 2014 г.).
Спестяване на разходи през юни с 0,6 милиона рубли. в сравнение с плана, което води до:
Позиция „Поддръжка и ремонт“ (+2,1 милиона рубли или -43%) поради непланирани подмени на резервни части на DSO във връзка с аварийни ремонти на трошачката N-4800, на конвейери в резултат на износване на високоскоростен вал и междинна предавка, както и поради непланирани ремонти на технологичен транспорт (ремонт на кормилно управление и шаси), ЕКГ (подмяна на стената на кофата в резултат на износване на кофата), спомагателен транспорт (ремонт на шасито на Т-15.01 булдозер), домакински стоки. транспорт (непланиран ремонт на превозно средство ED-405, самосвал MAZ 55102 и автокран), преразход на услугите на трети страни за поддръжка 3 на дизеловия локомотив ТЕМ № 037 поради промени в графика за ремонт и ремонт на Вибратори DSO.
От началото на годината има преразход от 4% поради непланирани ремонти, поради аварийна повреда на оборудването на предприятието.
Статия „Заплати + застрахователни премии“ през юни +1,4 милиона рубли. (не е възложен ремонтен персонал, плащания по договори, допълнителни плащания на работниците за професионални умения, увеличение на частните ставки поради преизпълнение на производствения обем на държавното предприятие с 11%).
От началото на годината +4,5 милиона рубли. чрез изплащане на бонуси за резултатите от работата през март, еднократни бонуси със заповед на генерала. Директори, неизпълнение на персонал за поддръжка от април, допълнителни плащания на работниците за професионални умения през юни.
Статия „Наем” преразход 0,3 милиона рубли. във връзка с непланирано отдаване под наем на дизелов локомотив за периода на основен ремонт на собствен
Статия „Електричество“ (-0,4 милиона рубли или -33%) поради:
1. намаление на потреблението (-33%) за сондиране, производство на въглеводороди, превоз на въглеводороди и експериментална работа в резултат на неизпълнение на планираните обеми сондажни работи и неизпълнение на плана за доставка с 16%, което компенсира прекомерна консумация на електроенергия по време на преработката на въглеводороди
2. намаление на тарифата с 32%.
От началото на годината спестявания от 2,2 милиона рубли. поради намаляване на обема на потреблението на електроенергия при добива и преработката на въглеводороди, както и при доставката на газови генератори с 188 хил. kW (7%), намаление на тарифата спрямо планираната с 23%.
Факторен анализ
Статия "горива и смазочни материали"(-0,2 милиона рубли или -6%) поради: 1. 8% увеличение на потреблението на кариерно оборудване и технологичен транспорт поради увеличаване на обема на транспортиране на суровини и отсявки; 2. намаляване на цената на дизеловото гориво с 16%.
От началото на годината спестявания от 0,3 милиона рубли. поради намаление на цената на дизеловото гориво с 14%, което компенсира преразхода на обема на консумираното дизелово гориво с 12% поради включването на багер Karelvzryvprom за товарене и участието на товарач Dressta за товарене на трошен камък 3-10 вместо електрически. EKG 5A, бензин с 18% поради увеличение на потреблението от автобуси PAZ поради необходимост от визово одобрение на железопътни документи и доставка на стоки и материали.
статия " BVR"спестявания от 2,6 милиона рубли. поради осигуряване на скална маса през април.
От началото на годината спестявания от 2,2 милиона рубли. поради неизпълнение на планираните обеми сондажно-взривни работи.
статия " Услуги на трети страни"спестявания от 0,7 милиона рубли. поради невъзможност за възлагане на персонал за ремонт и липса на сертифициране на работните места (работата е започнала, завършването е планирано през август)
Статия „Други разходи“"(+0,1 милиона рубли или -78%) поради създаването на резерв за рекултивация.
След извършване на планово-фактическия анализ се сформира фокус група, която може да се състои както от ръководители на предприятието, така и от поканени експерти. Фокус групата предлага решения за отстраняване на възникнали проблеми чрез подобряване на производствения процес, въвеждане на системи за автоматизация и контрол и назначава отговорниците. Например: предложения за подобряване на дейността на предприятието:
Поради увеличаването на обема на производството на GP от юни до 110 хиляди тона месечно, е необходимо да се съгласува с Търговския отдел увеличения обем на продажбите на GP чрез TD.
Освен това е необходимо да се осигури ежедневно снабдяване с автомобили по утвърдени планове.
Отговорник за изпълнение: Иванов И.И.
Балансът на GP в склада към 1 юли 2014 г. възлиза на 25 хиляди тона 5-20 mm и 16 хиляди тона 3-10 mm.
Увеличаването на обема на производството средно с 10% до края на годината изисква увеличение на разходите за използване на консумативи за ремонт, съответстващи на увеличения обем в размер на 2600 хиляди рубли от началото на годината 4% са възникнали в резултат на повреда на аварийното оборудване.
Отговорник за изпълнение - Иванов И.И.
За да се осигури изпълнението на производствени обеми до 110 хиляди тона добив на газ на месец, беше договорено с управляващата компания да увеличи заплатите на основните технологични работници и ремонтния персонал в размер на 671 хиляди рубли. на месец.
Закупуване и инсталиране на система за мониторинг на разхода на гориво и транспорт (цена 600 хиляди рубли), за да се използва ефективно оборудването и да се намали разходът на гориво с 10% (270 хиляди рубли / месец, 1620 хиляди рубли за периода юли-декември).
Закупуване на автомобилни везни за претегляне на продукти, експедирани от завода. През юли бяха направени и съгласувани промени в ИП 2014 г., като в момента се работи по избор на изпълнител.
Въвеждане на единна диспечерска служба с цел намаляване на организационния престой и повишаване на ефективността на линията за производство на трошен камък. Очакваната дата за изпълнение е 01.10.15 г. Към днешна дата е изготвен договор за проектиране за ремонт на помещения и е избран софтуер (SKADO, Санкт Петербург).
За да се увеличи скоростта на изпращане на готови продукти fr.5-20 е необходимо:
Инсталиране на железопътни везни директно под товарния бункер, което ще намали времето за маневрена работа с 1,5 пъти и ще увеличи обема на пратката до 90 коли на смяна. Приблизителната стойност на работата и оборудването е 3,5 милиона рубли. Работата трябва да приключи през есента, когато обемът на доставките на трошен камък намалее. Попълнените въпросници бяха изпратени на потенциални изпълнители.
Нуждата от внедрявания и промени, както и финансовите възможности се изчисляват и след това започва процесът на подобряване.
В резултат на това, както виждаме, производственият процес е един от основните процеси в организацията; за правилното му функциониране се изразходват доста големи суми; в съвременните условия е необходимо непрекъснато да се подобрява за цялата организация не само да оцелее, но и да бъде стабилен и печеливш.
Библиография:
1. Вейдър Майкъл. Инструменти за икономично производство. Мини-ръководство за внедряване на техники за щадящо производство: учебник. Наръчник/Майкъл Вейдър, Издателство Алпина, 2010. - 125 с.
2. Горюнов Ю.Ю. Теория и методи за вземане на решения: учебник. / Ю.Ю Горюнов. - Пенза: РГУИТП, 2010. - 50 с.
3. КийнънКейт. Ефективно управление: учебник. Полза/ Кейт Кийнън. – М: Ексмо, 2006. - 315 с.
4. Ладанов И.Д. Практически мениджмънт: учебник. Надбавка / I.D. Ладанов. - М.: Корпоративни стратегии, 2004. - 496 с.
Отзиви:
08.06.2015, 19:23 Скрипко Татяна Александровна
Преглед: Препоръчвам да повторите първата част под формата на описание на теоретичните разработки на разглеждания проблем, а не елементарно описание на ключовия термин. Втората част от предприятието е нормална. За ревизия.
06/09/2015, 18:49 Дегтяр Андрей Олегович
Преглед: Артикулът не отговаря на изискванията. Заглавието на статията трябва да бъде изяснено, тъй като за различните видове производствени процеси може да има различни принципи на подобрение. Първата част на статията наподобява представяне на учебен материал. Няма обосновка за уместността на темата, изложение на проблема или анализ на публикации по темата на статията. Статията има нужда от подобрение.
