Критерии выплаты премии в проектных институтах. Премирование проектных команд: старая новая сказка. Определение плановой величины бонусного фонда

Как показывает практика, организации, использующие проектное управление, имеют ряд конкурентных преимуществ: они отличаются гибкой структурой, более высоким уровнем развития компетенций и персональной заинтересованностью участников проекта в его успехе. Ключевое значение в проектном менеджменте имеют такие факторы, как ориентация участников на результат, высокий уровень сотрудничества и способность к командной работе.

Из этой статьи вы узнаете:

как осуществляется премирование участников проектных команд
как распределить роли в проектной команде
как рассчитать плановый премиальный фонд
особенности премирования участников проектных команд с неполной занятостью

Проектная деятельность может быть организована разными способами, что следует учитывать при разработке системы мотивации проектных команд. Степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность чаще всего неодинакова: есть те, кто занят в проекте полностью, и те, кто частично. Тем не менее система стимулирования должна эффективно мотивировать и тех и других к достижению поставленных целей.

Сторителлинг, или Истории компании как

Подобную задачу эффективно решает дифференцированное вознаграждение участников команды - за участие в проекте и за выполнение текущих обязанностей, не имеющих к нему отношения.

Премирование участников проектных команд с полной занятостью

Предлагаемая модель премирования проектных команд синхронизирована с системой вознаграждения персонала компании, предусматривающей ежегодную оценку результативности сотрудников через выполнение ключевых показателей эффективности (КПЭ), утвержденных в картах КПЭ. Аналогично для каждого участника проектной команды HR-служба совместно с руководителями подразделений/проекта ежегодно разрабатывает карту КПЭ (табл. 1) , где ключевые показатели определяют основные параметры выполнения проекта. Все показатели имеют свой вес (который зависит от степени влияния показателя на эффективность проекта) и целевое значение выполнения, а также возможное минимальное и максимальное значение уровня выполнения.

Таблица 1. Пример карты КПЭ участника проектной команды

Таблица 2. Целевое значение годовой премии в зависимости от роли в проекте Целевой размер премии участника проектной команды определяется как процент от оклада, пропорционален времени реализации проекта и зависит от роли сотрудника в проекте. Роли участников проекта дифференцируются на основе экспертного мнения руководителя проектной службы и HR-специалистов. В табл. 2 приведен примерный список ролей участников проекта в крупной производственной компании.

Итак, роли в проектной команде могут распределяться следующим образом:

руководитель проекта - глава рабочей группы, единолично осуществляющий оперативное управление проектом;
заместитель руководителя проекта - сотрудник, поддерживающий и замещающий руководителя в его отсутствие. Обычно такая позиция существует только в крупных проектах либо если руководитель параллельно занят на нескольких проектах и имеет большую нагрузку;
руководитель подгруппы/главный менеджер проекта - сотрудник, возглавляющий группу или отдельное направление (при наличии);
менеджер и специалист проекта - работники подразделений, непосредственно участвующие в проекте и влияющие на достижение его целей и результатов.

Условия премирования участников проектных команд разумнее всего закрепить в отдельном локальном нормативном акте, например в Положении о проектных командах, но можно посвятить этому отдельный раздел в общем Положении по оплате труда предприятия. В исключительных случаях, когда проектная деятельность в организации носит несистемный, разовый характер, условия премирования указываются либо непосредственно в трудовом договоре, либо в дополнительном соглашении к нему.

Как правило, премирование осуществляется ежегодно по итогам реализации проекта либо за достижение промежуточных результатов (при длительности проекта более года). В последнем случае достижение каждого промежуточного результата является отдельным этапом и имеет самостоятельную ценность.

Прежде всего для каждого сотрудника, участвующего в проекте на условиях неполной занятости, следует установить целевой размер премии в зависимости от срока реализации проекта: чем он продолжительнее, тем больше, как правило, привлекается сотрудник; размер премии поэтому тоже должен быть выше. В табл. 4 показана зависимость целевого размера премии от срока реализации проекта в крупной производственной компании.

Таблица 4. Вариант зависимости целевого размера премии от срока проекта*

Следующий очень важный фактор - это результативность проекта, которая определяется по трем критериям: выполнению сроков, соблюдению бюджета и надлежащему качеству выполнения работ. На основе оценки каждого из критериев руководитель определяет коэффициент результативности проекта (табл. 5) .

Таблица 5. Коэффициент результативности проекта

№ п/п	Соблюдение сроков	Выполнение бюджета	Качество результата	Коэффициент результативности
1	Нарушение сроков выполнения проектов привело к существенному снижению ценности результатов	Бюджет проекта значительно превышен	Получен неполный результат или результат низкого качества	0
2	Сроки выполнения проекта были нарушены, но это не повлияло на ценность результата	Бюджет проекта превышен	Качество результата ниже ожиданий	0,75
3	График проекта соблюден	Проект выполнен в рамках бюджета	Качество результата соответствует ожиданиям	1
4	Этап выполнен с опережением графика	Достигнута экономия бюджета	Качество результата превосходит ожидания	1,25
5	Этап выполнен с существенным опережением графика (раньше чем на 1 месяц)	Достигнута существенная экономия бюджета (более чем на 5%)	Качество результата существенно превосходит ожидания (более чем на 7%)	1,5

И наконец, третий фактор - уровень вовлеченности в проект - определяется вкладом сотрудника и степенью его занятости в проекте. Оценку по этим критериям (табл. 6) осуществляет непосредственно руководитель проекта на основе табеля рабочего времени и экспертной оценки вклада участника.

Таблица 6. Оценка уровня вовлеченности в проект

Таким образом, премия участников с частичной занятостью в проекте рассчитывается по следующей формуле:

Проектная премия = целевой размер премии x результативность проекта x уровень вовлеченности.

Пример расчета премии при неполной занятости участников проектной команды

К работе над проектом привлекался сотрудник подразделения снабжения с ежемесячным окладом 25 000 руб.
Руководитель проекта оценил его вовлеченность как низкую (коэффициент 0,75): эпизодическое участие, менее 10% рабочего времени, с незначительным влиянием на конечный результат.
Длительность проекта - 7 месяцев (целевой размер премии 1,5 оклада).
Проект выполнен с опережением графика, достигнута экономия бюджета, качество результата превосходит ожидания (коэффициент результативности 1,25).

Таким образом, премия работника по итогам реализации проекта будет составлять:

25 000 × 0,75 × 1,5 × 1,25 = 35 150 руб. 1

***

Предложенная система премирования позволяет учесть степень занятости членов проектной команды, их вклад в общий результат, качество и результативность работы, стимулируя сотрудников к участию в проектной деятельности. Она является достаточно простой, прозрачной и понятной. Но не учитывает сложность выполняемых проектов, в связи с чем в полной мере подходит лишь для организаций с однородными по составу работ проектами.

1 Премия, несмотря на невыполнение плана, выплачивается: время сотрудника потрачено, результат есть, он ниже плана, но выше порогового уровня.

Система премирования работников предприятия — это совокупность элементов, которые определяют порядок начисления и выплаты премий, а также методику расчета их размера. Ее внедрение на предприятиях и в организациях обусловлено необходимостью повышения заинтересованности трудящихся в улучшении качества работы и увеличении производительности труда. В статье далее рассматриваются особенности внедрения и функционирования системы премирования на предприятии.

Разработка системы премирования персонала в организации с системой оплаты труда «оклад плюс премия»

В большинстве организаций заработная плата работников состоит как минимум из 2 частей: основной (это оклад, повременные начисления, оплата за изготовленную продукцию или выполненный объем работ) и дополнительной (премии). Для упрощения процедуры расчета и начисления стимулирующих выплат необходимо сформировать и внедрить эффективную систему премирования. Для этого требуется собрать квалифицированную рабочую группу, которая способна учесть всю нюансы функционирования предприятия.

В состав группы могут входить руководители организации и их заместители, а также непосредственные руководители подразделений организации. В некоторых случаях могут быть включены также сотрудники финансово-экономического сектора организации и кадровые работники.

Распределение обязанностей внутри рабочей группы осуществляется следующим образом:

Окончательное решение о внедрении той или иной системы премирования принимает генеральный директор предприятия или иное уполномоченное лицо. Информация о порядке и основаниях начисления премии закрепляется во внутренних нормативных документах организации (коллективном договоре, положении о премировании и т. п.).

Не знаете свои права?

Балльная система премирования

Балльная система премирования предусматривает расчет размера материального поощрения работника с учетом начисления так называемых премиальных баллов. Баллы присваиваются по итогам оценки деятельности трудящегося по нескольким критериям. Для объективной оценки разрабатывается шкала, которая содержит критерии оценки сотрудников для премирования с подробным описанием достижений, необходимых для достижения определенного уровня.

Например, в том случае, если работник не выполняет поставленных перед ним задач (не производит продукцию в определенном объеме, не выполняет план по продажам, допускает ошибки при оформлении документов и т. п.), руководитель выставляет оценку «0». При выполнении же работник получает максимальную оценку (например, «5» при использовании пятибалльной шкалы). Наличие промежуточных значений («2», «3», «4») позволяет дифференцировать размер премий для работников, которые решили поставленные перед ними задачи с некоторыми отклонениями от требований. В итоге все баллы фиксируются и после завершения анализа суммируются.

Альтернативные системы премирования

Балльная система определения размера премии на практике применяется не всегда, т. к. этот способ является весьма трудоемким, хотя и позволяет максимально объективно оценить результаты деятельности каждого работника и назначить ему соответствующее материальное поощрение.

Как правило, на предприятиях и в организациях используется упрощенный подход к определению размера стимулирующей выплаты, при котором последний зависит от результатов оценки эффективности функционирования предприятия в отчетном периоде, а также наличия свободных денежных средств в фонде оплаты труда. При этом размер премии может определяться одним из следующих способов:

в фиксированной сумме, которая может варьироваться в зависимости от должности или заработной платы сотрудника;
в процентном отношении к окладу, повременному или сдельному заработку трудящегося.

Основные элементы системы премирования работников (как простых работников, так и руководителей)

В число элементов системы премирования входят:

показатели премирования — требования, которые необходимо выполнить работникам для получения премии (например, выполнение плана продаж);
круг премируемых — перечень работников, на которых распространяется действие положения о премировании;
источник премирования — фонд оплаты труда или прибыль;
порядок расчета размера премии;
порядок выплаты средств работникам.

Условия премирования руководителей, основные критерии

Очевидно, что такие выплаты производятся при условии достижения работниками определенных показателей. При этом показатели для премирования сотрудников на неруководящих должностях и показатели премирования руководителей могут существенно различаться — в том числе в зависимости от того, в какой отрасли функционирует предприятие.

В обобщенном виде можно выделить следующие критерии премирования работников наруководящих должностях, учитываемые при расчете размера премиальных:

рост объема производства;
соблюдение сроков подготовки и сдачи отчетности;
обеспечение своевременного выпуска продукции;
экономия сырья, топлива, электроэнергии и других ресурсов.

Показатели, служащие основанием для выплаты премий работникам, специалистам и служащим

В качестве критериев, на основании которых производится расчет размера премии для прочих работников организации, могут выступать:

перевыполнение плана (по изготовлению изделий, объему продаж и т. п.);
выполнение дополнительных обязанностей;
отсутствие брака;
увеличение клиентской базы и т. п.

Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовые книжки?

Трудовые книжки не содержат раздела, в который могли бы вноситься сведения о премировании. С одной стороны, это мешает работникам доказать (например, при поиске новой работы), что они работали хорошо, выполняли требования и т. п., а с другой — для этого предусмотрены специальные документы (например, характеристики). Кроме того, согласно положениям п. 25 постановления Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16.04.2003 № 225, сведения о премиях, выплачиваемых на регулярной основе, в трудовую книжку не вносятся.

Таким образом, системы премирования на предприятиях могут существенно различаться, поскольку их разработка полностью передана в руки конкретных руководителей. Мы рассмотрели основные моменты, имеющие значение при разработке системы премирования, которые могут помочь в ее создании и закреплении на предприятии.

Сегодня сотрудники HR-отделов многих компаний все чаще делают ставку на такой прием, как премирование. Это позволяет значительно повысить привлекательность предприятия для соискателей и работников, а следовательно, делает его конкурентоспособным. Еще один огромный плюс премирования в том, что заинтересованные сотрудники трудятся более охотно.

Суть премиальной системы

Согласно определению, данному Трудовым кодексом, премирование - это начисление и выплата сотрудникам предприятия дополнительных финансовых средств помимо заработной платы. Такая схема доступна абсолютно всем организациям, независимо от форм собственности и вида деятельности.

Система премирования на бюджетных предприятиях определяется непосредственно их руководством. При этом и вид материального поощрения, и его размер могут быть назначены самим начальником организации. Главное условие: общая сумма выплат работникам (оклады плюс премии) должна укладываться в выделенные ассигнования.

Для небюджетных компаний дело обстоит немного проще. Так как им не положено финансирование, то и отчитываться о том, сколько денег ушло на зарплаты, они не должны. По этой причине такие предприятия имеют относительную свободу действий. На государственном уровне определен минимальный порог заработной платы, и на его базе руководство фирмы назначает оклады, премии, надбавки и доплаты.

Виды премий: особенности регулярных выплат

Наиболее часто используют два типа премиальных выплат. Первый из них - это вознаграждение, которое предусматривает принятая на фирме оплата труда. Премирование в таком случае носит систематический характер, то есть надбавки выплачиваются регулярно (раз в год, квартал, полугодие, месяц, неделю). Награждаются не все работники, а какой-нибудь определенный круг, например, экономисты, сотрудники отдела продаж или служащие нескольких отделов. Чтобы вывести сумму премии, учитывают разработанные в компании конкретные показатели труда и условия премирования.

Кроме того, существует фиксированный размер выплат: один должностной оклад, его половина или процент от суммы заработной платы.

Все нюансы, которые сопровождают процесс начисления и выплаты финансового вознаграждения первого типа, содержит положение о премировании работников. Этот документ утверждает администрация и при необходимости согласовывает с профсоюзом. Положение налагает на организацию обязанность выдавать работникам премию в конкретном размере в случае выполнения ими оговоренных условий.

Подробнее о премиях первого типа

При более детальном рассмотрении финансовые вознаграждения описываемого типа делятся на две группы:

Награда за то, что достигнуты плановые цели компании. Такое премирование - это основной стимул для персонала, который побуждает их выполнять задания.
Поощрение инициативы - вознаграждение за усовершенствование оборудования, системы учета или других сторон деятельности организации.

Работа заместителей руководителя заключается в том, что они курируют доверенные им подразделения (филиалы, отделения, лаборатории). В конце премиального периода они должны внести предложения, касающиеся размера поощрений для начальников этих структурных единиц. Вместе с тем заместители директора выслушивают мнение своих подчиненных (руководителей отделов) о том, какую премию следует выдать конкретным работникам. Большинство компаний выбирают подачу предложений именно в письменной форме.

Завершение процедуры представления

На следующем этапе все внесенные предложения должны быть согласованы. В завершение они утверждаются директором предприятия, и это становится основанием для соответствующего приказа.

Администрации некоторых компаний предпочитают также согласовывать свои действия, относящиеся к финансовому поощрению сотрудников, с представителями трудового коллектива или профсоюза.

Когда соблюдены все условия, руководитель может издать приказ по организации, в котором будут представлены основания для выдачи премий и ее размеры для каждого сотрудника. Независимо от того, принято ли в компании премиальное положение, приказ все равно издают.

Отдельные нюансы

Если премируют сотрудников большой компании, то в приказе не указывают список всех фамилий. Они входят в состав отдельного документа, который подготавливает отдел работы с персоналом. Данный список считается приложением к приказу.

Все финансовые вознаграждения обязательно отражаются на лицевом счете каждого сотрудника, а также фигурируют в его расчетной ведомости. Это необходимо для того, чтобы можно было с максимальной точностью вывести среднюю заработную плату.

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 12

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
В ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сегодня во многих современных организациях все чаще обращают внимание на богатый опыт применения системы управления проектами. Данная система признана многими как один из эффективнейших методов планирования и управления реализацией инвестиционных проектов.

По оценкам американских специалистов применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10 - 15% сокращает затраты на его реализацию.

Словарь управления персоналом. Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов и услуг.

В первую очередь такой результат достигается путем консолидации ответственности в руках проектной команды, в которой четко разделены полномочия во главе с руководителем проекта. И не секрет, что для эффективной работы участников проекта необходима система мотивации и стимулирования персонала, обладающая четким и понятным механизмом.

Цели, задачи, критерии системы стимулирования

Основными целями мотивации и стимулирования участников проекта должны стать повышение активности и материальной заинтересованности в успешной реализации проектов в условиях ограничения по срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата (подчас меняющегося по ходу реализации проекта).

В большинстве случаев эффективность проекта зависит от исполнения сроков его реализации, поэтому данный критерий в системе мотивации должен иметь первостепенное значение. Другой не менее важной задачей является объективная оценка и отладка механизма учета вклада каждого участника проекта.

Эффективной проектной деятельности способствует профессиональная предпроектная подготовка, заключающаяся в анализе и расчетах всех необходимых условий и ресурсов для реализации проекта. На этапе предпроектной подготовки:

Осуществляется сбор всей необходимой информации и документации для реализации проекта;

Проект распределяется на отдельные этапы, те, в свою очередь, распределяются на отдельные работы;

Каждому этапу проекта определяются конкретные сроки завершения;

Определяются профессиональные направления и конкретные исполнители, за которыми закрепляются этапы проекта (или отдельные работы на этапах), производится подбор персонала;

Определяется стоимость (бюджет) проекта и всех его этапов;

Рассчитываются экономическая плановая эффективность, прибыль от реализации проекта, оцениваются риски;

Определяется размер премиального фонда за реализацию проекта как часть общего бюджета проекта;

Разрабатывается и утверждается система материального стимулирования для каждого участника проекта (распределение премиального фонда).

Для того чтобы этап предпроектной подготовки перешел в этап реализации проекта, необходимо учитывать, что бюджет проекта может корректироваться на всех этапах реализации. Предварительная оценка, произведенная на начальном этапе, отличается от реальной стоимости в пределах от -25% до +75%. В процессе реализации проекта делаются корректировки - расчет бюджет проекта производится уже с точностью от -10% до +25%. И, наконец, к моменту выработки согласованного бюджета его значение не должно быть более 10% и менее 5% от реального бюджета проекта.

В таких условиях система материального стимулирования должна соответствовать следующим критериям:

Ориентация и нацеленность на результат, т.е. система нацелена на достижение конечных целей проекта;

Зависимость от сложности проекта - проекты, несущие в себе элемент риска, должны быть более мотивационно-привлекательными для участников. Также на размер вознаграждения должны влиять: функциональная роль участников в проекте, время занятости участников в проекте, результативность деятельности (качественное и своевременное выполнение работ по проекту);

Периодичность - премирование должно иметь периодичный характер и быть привязано к окончанию проекта (этапа проекта). При этом не следует премиальную часть разбивать пропорционально множеству этапов проекта, а отнести значительную долю выплат на этап завершения всех работ по проекту;

Информированность участников проекта - реализация проекта должна обязательно сопровождаться информированием всех заинтересованных лиц о содержании проекта, технологии его реализации, сроках, ответственности, системе мотивации;

Прозрачность - система мотивации должна быть понятна всем участникам проекта, вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу и следовать за достижением результата без значительных временных задержек;

Сбалансированное сочетание субъективной и объективной оценки деятельности - система стимулирования должна быть максимально независимой от субъективных оценок заказчика или руководителя проекта и основываться на расчетах объективных данных, выраженных в натуральных показателях (штуках, минутах, килограммах, метрах, квадратных метрах, рублях и т.д.).

С учетом перечисленных критериев систему материального стимулирования целесообразнее рассмотреть в виде программы мотивационных мероприятий, выполняемых в период предпроектной подготовки и направленных на стимулирование участников проекта к максимально эффективному выполнению работ по проекту. Данная программа будет включать в себя:

1) цели (к чему необходимо стимулировать участников проекта);

3) срок действия (конкретный срок - полгода, год);

4) формирование премиального фонда по проекту (бюджет программы мотивации);

5) разработку механизма расчета, процедуры оценки показателей и систему поощрений и взысканий за выполнение работ.

Чаще всего целью мотивации и стимулирования является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. К примеру, для руководителя проекта качественным показателем является достижение целей проекта, эффективностью - снижение сроков выполнения работ и экономия бюджета проекта, в то время как для участников проекта качеством будет соблюдение требований к результатам, а эффективностью - снижение трудозатрат на выполнение работ по проекту.

Участники проекта

Формирование проектной команды сводится к включению в выполнение проекта всех специалистов, необходимых для качественного и эффективного выполнения работ. Поэтому большую роль играет качество подбора специалистов по их профессионально-квалификационным характеристикам, опыту, личностным качествам. Персонал, задействованный в проекте, можно условно классифицировать, исходя из ролей участников проекта (инициатор, разработчик, руководитель проекта, исполнители). Процесс формирования проектной команды можно представить в следующей последовательности действий:

Инициатор определяет целесообразность и экономическую эффективность реализации проекта и организует проведение предпроектной подготовки разработчиками;

Разработчики осуществляют работы по всем направлениям проекта (расчет бюджета, распределение и планирование работ по этапам, определяют потребность в персонале, готовят всю необходимую документацию для открытия проекта) и защищают проект перед инициатором и/или владельцем бизнеса;

Руководитель проекта формирует календарный план в соответствии с утвержденным графиком работ, определяет роли по квалификации и опыту участников проекта, а также их трудозатраты (занятость в проекте);

Руководитель проекта организует разработку системы материальной мотивации для исполнителей конкретных работ по проекту;

Руководитель проекта готовит согласованную с руководителями подразделений заявку на необходимый ему персонал;

Руководители структурных подразделений после выделения персонала вносят корректировки в свои планы и статусы выделенных в проект сотрудников, а руководитель проекта формирует задания исполнителям и знакомит их с системой материальной мотивации.

Премиальный фонд

В основном проекты бывают определенными (определены смета затрат и размер прибыли от реализации проекта) и неопределенными (определена смета затрат, но прибыль от реализации проекта будет рассчитана исходя из периода окупаемости, т.е. через прогнозируемый промежуток времени). К определенным проектам относятся проекты по приобретению, развитию и последующей реализации активов (девелоперские проекты, строительство, покупка бизнеса), к неопределенным - открытие офисов, филиалов компании, IT-проекты. Формирование премиального фонда для реализации определенных и неопределенных проектов имеет некоторые отличия. В первом случае премиальный фонд рассчитывается как процент от планируемой прибыли от реализации проекта плюс процент от экономии затрат. Во втором случае сумма рассчитывается на основе окупаемости за счет доходов, полученных в прогнозируемом будущем. В обоих случаях известна смета затрат, поэтому частично величина премиального фонда будет складываться из одних и тех же статей, за исключением в первом случае прибыли от реализации проекта, а во втором - утвержденной суммы, достаточной для мотивации участников проекта. Процент от прибыли по проекту зависит от его важности и значимости (по срокам, бюджету, прибыли, сложности реализации, планируемой эффективности). Связать оценку важности и значимости с конкретной величиной процента от прибыли без субъективной оценки заказчиком невозможно. Таким образом, величина премиального фонда для определенных проектов может быть рассчитана следующим образом:

ПФ = (NPV x k + ДельтаБ) x d, (1)
(i)

Где NPV (Net Present Value) - чистый дисконтированный доход от
(i)
реализации i-проекта, руб.;

K - коэффициент, указывающий на согласованную заказчиком проекта долю
от ПР, направляемую на премирование, 0 < k < 0,2;

I
ДельтаБ - абсолютное отклонение между планируемой и фактической суммой бюджета на реализацию проекта; в свою очередь:

ДельтаБ = (СмЗТ + ФОТ + РПР + РНПР - СмЗТ + ФОТ +
пл пл пл пл факт факт

РПР + РНПР), (2)
факт факт

где СмЗТ - смета затрат на производство работ по проекту, руб.;

ФОТ - фонд оплаты труда участников проекта, руб.;

РПР - резерв на покрытие планируемых рисков, руб.;

РНПР - резерв на покрытие непредвиденных расходов, руб.;

ДельтаБ >= 0, иначе премиальный фонд уменьшается пропорционально превышению бюджета, при превышении бюджета более чем на 10 - 15% не выплачивается вовсе;

d - понижающий коэффициент в зависимости от времени просрочки реализации проекта:

D = 1 - t: T , (3)
пр(i) (i)

Где t - количество дней просрочки реализации i-проекта;

Т - утвержденное время реализации i-проекта, дней.

(i)
Важно отметить, что при планировании ФОТ участников проекта необходимо рассчитывать, в какое время сотрудники работают над проектом. Если работы над проектом проводятся в нерабочее время, тогда необходимо учитывать особенности трудового законодательства в вопросах оплаты сверхурочного времени, а также работы в нерабочие праздничные и выходные дни. Если работы над проектом проводятся в рабочее время, то планирование расходов на персонал в разделе “оплата труда“ распределяется пропорционально времени между основным бюджетом и бюджетом по проекту.

После определения размера премиального фонда проекта важно объективно и правильно оценить вклад каждого участника проекта, распределить премиальный фонд по группам участников и разработать систему материального стимулирования каждой группе (табл. 1).

Таблица 1

Система материального стимулирования
основных групп участников проекта

Название группы Составляющие бонуса по
проекту Критерии
Инициаторы 1. Бонус по факту
утверждения проекта.

2. Бонус по окончании
реализации проекта 1. Не более 20% всего бонуса,