Что дает наставничество. Модель компетенций наставника. Наставничество

Вдохновителем может быть только тот человек, который искренне верит в необходимость и полезность избранного дела или исповедуемой идеи, радуется успехам и сопереживает неудачам в ее практической реализации. В этом суть руководителя-вдохновителя.

Руководителю такого типа лучше удается решение стратегических задач, так как он хорошо чувствует и учитывает внешнюю ситуацию. Особенно остро воспринимает события, грозящие нарушить нормальный ритм работы, сорвать намеченный план. В таких случаях умеет мобилизовать свои силы и способности. Это выражается не столько в конкретных действиях по устранению угрозы, сколько в призывах исправить положение, в указании на недостаточную работу тех, от кого зависит решение данного вопроса. Делает это эмоционально, часто с использованием этических категорий, вызывая положительный эмоциональный отклик.

В зависимости от ситуации может успешно выступить как в роли фронтального, так и в роли иерархического лидера. В первом случае увлекает идеей, либо новшеством. Во втором – стремится подчинить организационную структуру поставленной цели. Может проявить склонность к жестким волевым методам давления на подчиненных для наведения надлежащего порядка. При этом предпочитает делать это «чужими руками», используя, например, заместителя. В любом случае выступает сторонником иерархически организованной структуры коллектива. Подсознательно направляет свою деятельность на подчинение интересам коллектива, что является одним из признаков положительного психологического климата. Одновременно это показатель зрелости коллектива, когда лучше удается достичь совместных целей.

Пользуется разнообразными методами влияния на подчиненных и коллектив в целом. Наиболее приемлемый для него метод – позитивное подстегивание, что может выразиться в улыбке, замечании, позитивной оценке. У подчиненного это вызывает чувство комфорта, активизирует его личную энергию. Однако при необходимости такой психотип успешно может применить и метод жесткого обращения. По отношению к некоторым подчиненным это усиливает трудовую мотивацию. Систему взаимодействия с людьми в целом строит на основе отношений, в которых бы учитывалась иерархия власти. Сам с уважением относится к вышестоящему руководству, требуя того же от подчиненных.

При установлении делового контакта ориентируется на личностный фактор. Хорошо чувствует людей, их настроение, эмоциональную направленность. С антипатичным ему партнером предпочитает не иметь дела. Сам придерживается правил корректного поведения, но может отказаться от них в любой момент, если посчитает нужным. В общении стремится создать образ делового, надежного партнера. Хранит верность принятым обязательствам до тех пор, пока считает это полезным для себя или своей организации.

В случае возникновения конфликтной ситуации демонстрирует бескомпромиссность. Настойчиво защищает свою точку зрения, даже если она противоречит общепринятым нормам. Способен пойти на риск. Добивается цели решительными методами, вовлекая в дело своих сторонников.

Ключевые характеристики

Склонен к решению стратегических задач.
Способен выполнять функции фронтального и иерархического лидера.
Способ установления делового контакта ориентирован на личностный фактор.
Форма деловой активности предполагает предусмотрительность и видение перспективы.
Система взаимодействия с коллегами и подчиненными основана на отношениях в иерархии.
Относится к конкурирующему типу поведения с элементами сотрудничающего типа.
Достигает крупных результатов за счет эмоционального воздействия на людей.
Управленческие решения не рассматривает в этической перспективе. Придерживается разных «правил игры».
Мотивы и цель: благие намерения; личный успех отождествляет с успехом организации.
Отношение к закону: придерживается закона, если он не мешает реализации поставленной цели.
Стратегия: полная свобода управления. Личная мораль проявляется по усмотрению.

Меняйтесь раньше, чем Вас заставят это сделать!
(Джек Уэлч)

Мои лучшие минуты - те, когда я инвестирую в людей.
(Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Менеджер за одну минуту»)

Цель статьи - поговорить про разные роли руководителя внутри организации, дать этим ролям уже существующие названия (менеджер, наставник, лидер, коуч) и увидеть, как и за счет чего руководитель становится сильнее, осваивая эти роли.

Определяться в понятиях важно еще по одной, сугубо практической причине. Одно понимание - это общий язык, общие договоренности и действия. Общий язык помогает договариваться руководителям и сотрудникам, Заказчикам и провайдерам услуг. А если в компании уже есть свое понимание этих ролей, такой небольшой «словарь» выступит как отправная точка и поможет быстрее перейти на общий язык.

На тренингах для руководителей я иногда предлагаю ответить на вопрос: «Что делает руководитель?». Участники начинают перечислять:
- Ставит цели, контролирует, планирует, организует, принимает на работу, увольняет, проводит собрания, общается с соседними подразделениями...
- Что еще?
- Вдохновляет, мотивирует, «зажигает», ведет за собой…
- Что еще?
- Развивает, учит, показывает пример, дает обратную связь, помогает поверить в себя, раскрывает потенциал…

Так мы получаем образ руководителя из нескольких ролей :

Менеджер : фокус на достижении целей организации
Лидер : фокус на вдохновении
Наставник и Коуч : фокус на обучении и развитии сотрудника.

В тренингах для руководителей бывает еще и такое задание: «Напишите, какие ожидания к вам, как к руководителю, есть со стороны 1) компании, 2) вышестоящего руководства, 3) подчиненных, 4) коллег-руководителей, 5) со стороны вас самих к себе». Оказывается, эти ожидания также различны. Как им всем соответствовать?

Цель любой компании ясна и понятна - это прибыль. Зачем тогда руководителю разные роли?
Достижение целей - не механический процесс. Никакой «тайм-менеджмент» и другие замечательные инструменты не «заставят» сотрудника работать 8 часов без перерывов, с постоянно высокой производительностью, избегать дедлайнов, конфликтов, генерировать новые блестящие идеи и мгновенно воплощать их в жизнь.

Генри Форд недаром говорил, что каждый раз приходится вместе с рабочими руками покупать самого рабочего, его семью и проблемы.

Одна из ключевых задач руководителя - служить посредником между интересами организации и интересами конкретного живого человека, сотрудника (Майлз Дауни).

Вернемся к ролям руководителя.
Каждая роль - это определенные цели, установки и технологии.
Рассмотрим эти роли.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК МЕНЕДЖЕР

Цель : бесперебойная работа подразделения, достижение экономических целей компании.

Установки :

я должен создать условия, чтобы подчиненные решали свои задачи;
нужно своевременно доводить до сотрудников цели и задачи (компании, подразделения, их собственные), стандарты и процедуры работы, контролировать исполнение.

Технологии :

постановка целей (каскадирование целей, SMART),
годовая и полугодовая оценка результатов и постановка целей,
собеседования при приеме на работу и увольнении,
аттестация,
разработка индивидуальных планов развития,
дисциплинарные совещания.

Каждый день мы можем наблюдать, как человеческий фактор вмешивается в технологии и влияет на бизнес-результаты. Одни руководители каждый день спрашивают «На каком ты сейчас этапе?», так они контролируют процесс и борются с собственной тревогой. Другие руководители большую часть времени проводят в штаб-квартире или разъездах, полагая, что сотрудникам за то и платят, чтобы они ответственно подходили к своей работе. Бывают руководители, считающие обучение бесполезным временем. Часть из них уделяют время развивающим беседам и командному обмену опытом, часть - нет.
Сотрудники тоже бывают разными: кто-то годами чувствует себя комфортно на одном месте, кто-то постоянно требует новых задач, один нуждается в признании и похвале, другой в развитии через новые проекты, третий в «промоушене», продвижении на новые роли.

Компания похожа на организм - сложно устроенный, он не может работать без отлаженных связей между всеми органами и системами. Как в организме должны постоянно циркулировать нервные импульсы и питательные вещества, так и в компании нормальная работа возможна только при наличии связей между конкретными живыми людьми, и эту роль выполняет обратная связь.

Итак, обратная связь - один из ключевых инструментов менеджера .

Я обожаю, как пишет Майлз Дауни об обратной связи и мне сейчас стоит усилий, чтобы не привести здесь целиком главу «Осуществление обратной связи» из его книги «Эффективный коучинг». По его опыту, обратная связь в большинстве организаций никогда не осуществляется в полном объеме. Нам кажется, что мы предоставляем другим достаточно информации, и в то же время нам самим ее не хватает. Как так получается, может быть дело в качестве обратной связи? И почему все-таки обратная связь не просто нужна, а жизненно необходима для эффективной работы организации?

Майлз Дауни пишет: «Тело и душа - это кибернетическая система. Иными словами, чтобы нормально функционировать, она требует обратной связи с окружающей средой. Другой пример кибернетической системы - это управляемая ракета <…> [она] требует обратной связи, чтобы знать, наведена она на цель, или нет.

Возьмем плавательный резервуар - место, где тело и душа в прямом смысле не получают никакой обратной связи. Полезно посмотреть, что происходит, когда человека оставляют в таком месте надолго. Плавательный резервуар немного похож на ванну, только больше размером - обычно около 2-2,5 квадратных метра. Он заполнен на высоту около 40 см физиологическим раствором высокой плотности, точно соответствующим температуре тела. Он полностью изолирован, в него не проникают ни свет, ни звук. Человек ничего не чувствует, просто дрейфует в воде, но при этом не ощущает и воду, поскольку она той же температуры, что и его кожа. Короче говоря, все чувства лишены - или практически лишены - какого бы то ни было стимулирования. В такой камере человек полностью лишен всех ощущений. Час пребывания в ней дает человеку отдых, равный семи часам сна, и, кроме того, это мощное омолаживающее средство. Она также приводит мозг в состояние исключительной восприимчивости. В этой камере многие люди решали наболевшие, серьезные проблемы, у них появлялись творческие идеи. <…> Однако если вы просидите в такой камере слишком долго, у вас начнутся галлюцинации, вы начнете фантазировать, а через некоторое время сойдете с ума. По организациям разгуливает множество людей, страдающих галлюцинациями. Многие из них - руководители высокого ранга, которым никто не отваживается говорить правду.

Последствия отсутствия обратной связи - то, что мы начинаем придумывать. Знаете, это как доклад, который кто-то оставил на вашем столе на прошлой неделе, а у вас не хватило времени, чтобы его прочитать. Хотите, скажу, что о нем уже придумали те, кто положил его вам на стол? Он не достаточно хорош. А что вытекает из того, что доклад недостаточно хорош? Очень часто это мысль о том, что «я сам недостаточно хорош». Повторяю еще раз: когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают».

Майлз Дауни напоминает: совершенно нормально, что многие из нас не очень любят давать обратную связь, по крайней мере, поначалу. За этим нежеланием может стоять страх обидеть другого, отсутствие времени, желание, чтобы другие сами выполняли свою работу, недостаток информации и другие причины и отговорки.

К счастью, есть простые и действенные методы обратной связи . Нужно лишь преодолеть первое стеснение и заранее обговорить правила (контракт), ведь разговор с обратной связью «по правилам» может отличаться от привычного «разговора по душам» или «разбора полетов».
Обратная связь в повседневной работе - это три шага :

Контракт.
Данные.
Действия.

Контракт - это соглашение с человеком. Готов ли он обсудить с Вами ситуацию? Когда - сейчас или через 2 часа? Где - здесь или в отдельном кабинете? Почему это обсуждение действительно важно?

- Да, есть.
- Пойдемте, я вижу здесь свободная переговорная.
***
- Михаил, у Вас есть сейчас 10 минут обсудить результаты совещания?
- Вообще-то я тороплюсь, у меня скоро новая встреча.
- Понимаю, значит, уложимся в 5 минут. Это действительно очень важно, нам нужно по горячим следам обсудить то, что произошло между Вами и Сергеем. Вот, давайте зайдем в переговорную.
- Ладно.

Данные - это факты о действиях, событиях и их последствиях (для самого человека или других людей, для бизнеса). Можно сначала узнать взгляд человека: «Как Вы сами оцениваете ситуацию? Что думаете по поводу произошедшего?». После можно сообщить свой взгляд, главное быть ясным, конкретным и объективным. Цель обратной связи - не «быть правым», не доказать свою точку зрения, а помочь другому человеку объективно взглянуть на ситуацию, чтобы принять собственное решение про дальнейшие действия.

- Мы собираем совещания каждую неделю. Задача - выслушать каждого и собрать идеи. Это возможно, если все будут слушать друг друга без критики. Сегодня, когда Сергей выступал, Вы два раза прерывали его своими комментариями, и Сергей заметно нервничал. Мы можем с Вами договориться, что правила собраний общие для всех - сначала выступления, потом обсуждение?
- Да, что-то я вспылил.
- Если хотите, об этом может поговорить отдельно. Я помню, у Вас скоро новая встреча.

Действия - это то, как можно изменить, исправить или улучшить ситуацию в будущем: «Что бы Вы сделали по-другому в следующий раз? На что бы Вы обратили внимание, чтобы получить нужный результат?».

- Михаил, могу я на Вас рассчитывать на следующей неделе?
- Что Вы имеете ввиду?
- Вы скажите. Я имею ввиду наши общие правила собраний, чтобы каждый мог чувствовать себя комфортно.
- Ну, давайте просто чаще напоминать про правила. Я про них постоянно забываю. Могу на следующей неделе быть ведущим.
- Отлично, договорились. Спасибо.
- Спасибо.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ЛИДЕР

Цель : создание и претворение в действия в и дения.

Установки :

я знаю, что меня вдохновляет в моей работе;
каждый может найти источник своего вдохновения;
я знаю свои сильные и слабые стороны;
людям важны значимые большие цели;
я готов выступать образцом для подражания для своих сотрудников.

Технологии :

беседы о задачах, ви дении, целях и ценностях организации;
целостность в поведении;
быть образцом для подражания;
вдохновлять и мотивировать своими речами и поступками;
постоянное получение и анализ обратной связи о себе и своих действиях.

Роб Гоффи и Гэрет Джонс про лидерство и роль обратной связи : «Нужно копать глубоко, использовать то, что имеешь, и постоянно проверять, как выглядишь в глазах окружающих». И далее:«Настоящее лидеры никому не подражают. Чтобы оставаться самими собой в отношениях со своими последователями, они постоянно проверяют, как обстоят дела в действительности. Прислушайтесь к словам Билла Бернса [ Заместитель госсекретаря США по политическим вопросам, известен как человек, который умеет и слушать, и убеждать]: «Когда Вас пытаются вознести на пьедестал, нужно покрепче упираться ногами в землю. Оказавшись на пьедестале, вы через какое-то время перестаете слышать правду… Моей жене и секретарю поручено давать мне хорошую затрещину, если они вдруг видят, что я слишком задрал нос». …Как и большинство лидеров, Билл стремится задействовать все формальные и неформальные каналы, чтобы узнать, каким его видят окружающие. Изворотливость? Нет, просто желание больше узнать о себе и о том, как его воспринимают».

Мы в этот раз не будем подробно останавливаться на роли лидера. Отмечу только, что разделяю точку зрения Роба Гоффи и Герета Джонса на персональное лидерство.

Отвечая на вопрос: «Как нам стать более эффективными лидерами и воспитателями лидеров?», - они напоминают про три фундаментальные аксиомы лидерства:
1. Ситуативность. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. В кризис хороши бескомпромиссные лидеры, а в период стабилизации - их более гибкие коллеги, и так далее.

2. Неиерархичность. Связь между иерархией и лидерством условна. В любой ситуации важно рассчитывать на инициативу и ответственность каждого, и это понимают не только в военных организациях, но и в коммерческих и общественных организациях, где с самого начала помогают людям проявлять свои лучшие лидерские качества.

3. Реляционность . Лидерство проявляется в отношениях. Не бывает лидера без последователей. Любой успешный генеральный директор, спортивный тренер, лидер команды скажет, что бОльшая часть лидерских усилий направлена на развитие отношений с последователями, чтобы подвигнуть их на высокие достижения.

В то же время, есть универсальные принципы - общие ориентиры для всех руководителей-лидеров. Чего хотят последователи? Они хотят быть частью чего-то большего, испытывать душевный подъем, чувство собственной значимости, и ждут, что лидеры дадут им это. Также они нуждаются в подлинности, неподдельности, целостности лидера, так как наличие этих качеств порождает доверие.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК НАСТАВНИК

Цель : обучать и развивать через передачу определенной модели поведения, знаний, умений, технологий.

Установки :

я знаю цель и способы достижения цели;
я могу показать пример и научить на собственном опыте;
я могу предоставить необходимую информацию и дать обратную связь;
быть примером обучения, развития, делегирования полномочий.

Технологии :

инструктаж;
предоставление экспертных оценок и советов;
обратная связь с указанием на то, что сделано хорошо и что можно улучшить;
адаптация на новом месте;
shadowing (от англ. shadow - тень) - обучение через наблюдение за экспертом в действии;
полевой тренинг;
совместное участие в проектах и др.

Три распространенных примера наставничества в компании.

Наставник по адаптации на новом месте . Помогает новичку, который только что принят в организацию или на новую должность. Наставник помогает выполнить план адаптации (если такой имеется): собрать необходимую информацию, поговорить с новыми коллегами, просто сориентироваться в новом офисе, познакомиться в местными правилами и распорядком, освоить новые программы и базы данных и т.д.
Наставник в конкретной области компетенций. Часто назначается в рамках индивидуального плана развития, когда нужно развить определенное качество или умение. Наставник договаривается с подопечным, когда тот может присутствовать на совещаниях, делать с ним совместные выезды (здесь бывают разные варианты, в зависимости от области развития), а после они вместе обсуждают результаты: что отметил для себя подопечный, какие появились вопросы и т.д. для менеджеров и топ-менеджеров. Иногда таких наставников называют «менторами». Задача наставника-ментора - передать свои знания, умения, опыт, научить «на собственном примере».
Наставник-ментор. Назначается в рамках индивидуального плана развития при предстоящих карьерных перемещениях, особенно на топ-позиции. Ментор - это руководитель с опытом, часто из головного офиса, с богатым опытом в бизнесе и в развитии сотрудников. Задача ментора - в рамках определенного плана подготовить менеджера к предстоящему перемещению.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК КОУЧ

Цель : развивать другого через партнерское взаимодействие: диалог, открытые вопросы, создание договоренностей.

Установки :

отношения на равных;
опираться на сильные стороны, таланты и возможности;
совместный поиск решений;
человек вправе найти и выбрать оптимальный для него способ достижения цели;
коуч - это прежде всего эксперт не в предметной области, а технологиях анализа ситуации и принятия решений;
помогать не через советы, а через открытые вопросы.

Технологии :

создание партнерских отношений, основанных на открытости, уважении и доверии;
обсуждение в формате «рамки результата» (Какова ситуация сейчас? Что мы хотим? Как мы поймем, что достигли результата? Что это даст? Как это сделать? Какой первый шаг? Какие договоренности? );
баланс вызова и поддержки при обсуждении результатов, целей и планов; обратная связь в формате диалога, с применением открытых вопросов (Как ты сам оцениваешь ситуацию? Что получилось? Как тебе это удалось? Что можно было бы сделать иначе / улучшить? Какой будет твой следующий шаг?);
технологии снижения в сотруднике «вмешательства» (сомнений, страхов, неуверенности, негативной оценки прошлого опыта) и повышения его потенциала (веры в себя, знания возможностей и альтернатив, наличие планов и перспектив).

На тренингах по обучению коучингу для руководителей бывает, что вначале суть коучинга кажется очень простой (" подумаешь, задавать вопросы " ), а затем оказывается, что на практике не так легко взять и перейти от привычного монолога к вопросам, причем приводящим в конце к результатам и конкретным деловым договоренностям. Нужна тренировка, осознанность, любопытство к тому, как думает и что чувствует человек напротив. Требуется готовность принять отличную от моей точку зрения. Тренируется умение своими вопросами направить в нужное русло, вернуть ответственность.

С другой стороны, наградой за такую тренировку становится новое качество общения, больше доверия, больше энергии и идей, больше готовности у сотрудников брать на себя ответственность и развиваться. Параллельно, у руководителей удивление от первых результатов коучинга сменяется уверенностью в себе и своих подчиненных.

Вот несколько отзывов после моего тренинга «Методы развития подчиненных: коучинг, наставничество».

Антон Л., руководитель группы Call-center: «После тренинга я активно начал использовать обратную связь с одним отстающим специалистом. Она не справлялась с качеством. До коуч-сессии первые ее 5 звонков были оценены на 372 балла (при норме в 400). После проведенной коуч-сессии градация качества остальных 5 звонков стала 408! Результат меня очень порадовал. С другим специалистом мы получили выполнение нормативного показателя по скорости на протяжении последних 2 недель. Чему я был удивлен. Стало немного, конечно, хромать качество, но для этого планирую применить коучинг:) ».

Андрей К., руководитель маркетингового подразделения: «Я применял методы коучинга, когда один из моих функциональных подчиненных решил перейти на другую позицию. При этом у подчиненного было 2 разных, и оба хороших, предложения. Подчиненный не мог решиться, что выбрать. Я старался задавать вопросы, отвечая на которые он смог бы ярче выделить плюсы и минусы обоих предложений и принять для себя верное решение. По сравнению с тем, как бы я повел этот разговор до тренинга, изменилось то, что я совсем не давал советов и не «давил», но при этом я старался задавать вопросы по теме, ответы которые являлись для сотрудника самыми важными».

ИТОГИ И ВЫВОДЫ

Мы рассмотрели четыре ключевые роли руководителя: менеджер, лидер, наставник, коуч.

Возвращаясь к началу статьи: да, цель любой компании - это прибыль, и при этом бизнес-результаты делают люди, и на первый план выходит внимание к процессу достижения результатов.

В организации между сотрудниками может порождаться замкнутый круг недоверия.

…и точно также в организации может развиваться круг доверия, и отправной точкой этого процесса может становиться стать каждый менеджер.

Джон Коттер, признанный гуру науки об управлении, говорит о двух типах доверия в организации: доверие намерениям и способностям выполнить это намерение. Причем это верно как между сотрудниками, так и в отношениях между людьми и организацией. Обе формы доверия возможны только при условии диалога, обратной связи, партнерских отношений, взаимного обучения, развития и поддержки.

С вами была Татьяна Новоселова

Продолжение следует:)

При размышлениях на тему статьи и при ее написании были использованы материалы книг :

Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Sturbucks. М., 2011.
Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. М., 2008.
Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.. 2007.
Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. М., 2006.
Путь менеджера от новичка до гуру: Лучшие материалы Сообщества менеджеров E-xecutive. М., 2006.

На рабочем месте является наставничество новых сотрудников. Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности. При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса . При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей. Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики. Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника. Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия. Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением. Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями. Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов. При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника. Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах. Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

В условиях острой конкуренции на рынке, когда одним из основных факторов производства является человеческий капитал, все более ощутимым среди компаний становится кадровый дефицит квалифицированных сотрудников. В этой связи основной задачей управления персоналом становится эффективный подбор сотрудников. Однако, концентрирование фокуса управления только на подборе, как правило, не позволяет закрыть потребность компании в профессионалах: даже если допустить, что организации удается найти «алмаз» на рынке труда, он все же будет нуждаться в дальнейшей «шлифовке» для того, чтобы идеально вписаться в организационную «оправу» . При этом каждый специалист по управлению персоналом понимает, что найти сотрудника, идеально подходящего под профиль компетенций по должности, практически невозможно: всегда приходится поступаться какими-то критериями при принятии решения о работе того или иного кандидата в компании. Поэтому системность hr-менеджмента предусматривает также реализацию программ адаптации и стажировок новых сотрудников, которые позволяют адаптировать сотрудника к организационной культуре и обучить принятым в компании правилам и методам работы.

Среди различных методов, применяемых для введения в должность сотрудников, особую роль занимает наставничество. В самом обобщенном смысле наставничество − это естественным образом сложившаяся форма передачи людьми знаний, культуры и опыта друг другу. Это часть естественной социализации и преемственности поколений.

В специальной литературе существуют различные определения наставничества и наставников, как правило, они описывают специфику конкретных ситуаций. Ниже приводятся наиболее обобщенные версии, которыми мы будем пользоваться в рамках данной статьи.

Наставничество − форма индивидуальной работы с вновь принятыми или переведенными на другую должность работниками по введению в профессию и профессиональному развитию, а также социокультурной адаптации в коллективе.

Наставник – это опытный работник−профессионал, который непосредственно на рабочем месте передает другому свои знания и опыт, знакомит его со спецификой работы, а также способствует формированию взаимоотношений в новом коллективе .

В настоящее время наставничество как механизм введения в должность сильно разнится в организациях. Специфику подходов к организации процесса наставничества определяют: степень квалификации обучаемых на входе в компанию, степень необходимой квалификации обучаемого как результат введения в должность, сложность процесса производства/правил, принятых в компании, ресурсы, выделяемые компанией на обучение новых сотрудников.

Так, различными формами наставничества являются и обучение на заводе новичка, никогда не имевшего опыт работы формовщиком, более опытным сотрудником, и стажировка учителей в обучающем центре.

Таким образом, в настоящее время наставничество имеет широкий спектр сфер применения, главным образом – по причине следующих преимуществ:

· индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого;

· обучение непосредственно на рабочем месте;

· регулярное общение с подопечным, и контроль за действиями обучаемого;

· согласование действий наставника и ученика;

· доступность и неформальность общения.

Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает "готовые решения" и "мудрость прошлого", что сковывает развитие новых инициатив .

Несмотря на все свои плюсы, система наставничества не всегда дает положительный результат.

Результативность наставничества, на наш взгляд, зависит от ряда факторов, таких как:

· качество предоставляемых материалов – инструкции, алгоритмы, выдаваемые на изучение новичку, должны быть максимально удобны в изучении и ориентированы на практику, в противном случае время введения в должность растягивается, а результат ухудшается;

· качество подбора персонала – есть большая разница в том, как входит в должность сотрудник, соответствующий должности, и не соответствующий ей;

· мотивация обучаемого, понимание необходимости освоения новых знаний;

· гибкость системы введения в должность – один новичок лучше усваивает информацию в письменном виде, другой – в устном; один быстро освоит техническое обеспечение проекта, другой – организационное; кто-то освоит должность за неделю, кому-то на это понадобится 2 месяца. Система введения в должность должна быть максимальной гибкой, самостоятельно адаптирующейся к индивидуальным особенностям стажеров и ситуаций;

· адекватность методик введения в должность ситуации;

· профессионализм наставника, базисом которого являются его компетенции.

В последнее время наблюдается все больший интерес к пониманию компетенций, необходимых для эффективной работы наставника. Как правило, исследователи выделяют три объемных блока компетенций, характерных для реализации успешного наставника.

Так, Чеглакова и Сташенко выделяют такие блоки компетенций, необходимые наставникам:

· человеческие (в нашем понимании - общекультурные компетенции) − такие как терпение, доброжелательность, эмоциональная устойчивость и т.д. Дж. Уитмор выделяет качества, которыми должен обладать коуч для плодотворной работы. Несмотря на серьезные различия в понятиях «коучинг» и «наставничество», на наш взгляд, качества, перечисляемые Уитмором как образцовые для коуча, смело можно применять и для трактовки качеств успешного наставника. К данному перечню относятся:

Терпеливость и упорство;

Независимость и беспистрастность;

Поддержка;

Заинтересованность;

Умение слушать;

Осведомленность;

Внимательность;

Хорошая память .

· профессиональные (касаются непосредственно основной профессиональной деятельности наставника)− наличие высокой квалификации, необходимой сертификации и опыта;

· и, собственно, наставнические − эта та «дельта», которая отличает просто хорошего профессионала своего дела от наставника − умение найти контакт, доходчиво объяснить, показать общее и частности, поддержать, проверить, потребовать - и так далее .

Говоря более научным языком, так называемые «наставнические» компетенции – это спектр различных компетенций, таких как коммуникативные, аналитические, исследовательские, и т.п.

Данное мнение отчасти подтверждают исследования, проведенные в 1990е, которые определили ряд достоинств и качеств наставников, высоко оцениваемые как обучаемыми, так и самими наставниками:

1. Коммуникабельность. Хороший наставник обладает широким диапазоном навыков межличностного общения, может настраиваться на идеи, взгляды, чувства других людей;

2. Ориентация на передачу полномочий – способен передать полномочия стажеру, при этом всегда готов прийти на помощь;

3. Ориентация на развитие компетенций и навыков учащихся;

4. Изобретательность – в данном случае Льюис Г. имеет в виде, что наставник понимает разнообразные и полезные причинно – следственные связи, хорошо и творчески решает самостоятельно различные задачи. На наш взгляд, данную компетенцию можно разделить на 2 – «аналитическая» и «способность решать задачи разнообразными способами».

Также Льюис Г. приводит такие компетенции, как:

5. Знание практики управления: имеет опыт руководящей работы;

6. Знание организации: организационной структуры, корпоративной культуры и т.п.

7. Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются .

Те же компетенции различные авторы объединяют в различные кластеры. Так, представляют интерес работы Масалимовой А.Р., где выделены три объемных блока компетенций наставника: профессиональные, общекультурные и специальные. При этом к профессиональным относятся производственно-технологические и проектной деятельности; к общекультурным – управленческие, корпоративные, исследовательские, коммуникативные, блок иноязычной компетенции. К специальным компетенциям данный исследователь относит психолого-педогагические, методические, коуч-компетенции . На наш взгляд, данный подход является достаточно полным и достаточно удобным для применения.

Концептуальное основание данной работы состоит в том, что в условиях реального бизнеса при выборе наставника из общего числа сотрудников, успешно выполняющих свои обязанности, по нашему мнению, была бы полезной такая модель компетенций наставника, которая являлась бы дополняющей к любому профилю должности. Говоря иными словами, для выбора оптимального наставника достаточно было бы «примерить» на профессионалов своего дела профиль компетенций наставника, который отличал бы обычного сотрудника, хорошо знающего свое дело, от потенциального наставника.

Разумеется, в каждом конкретном случае, в соответствии со спецификой бизнеса, требуемые качества и компетенции могут разниться. Тем не менее, возьмем на себя ответственность по формированию такого обобщенного профиля компетенций наставника.

Таблица 1 Профиль компетенций наставника

Блок компетенций	Компетенция	Индикаторы
1.Коммуни- кабельность	1.1.Способность ясно выражать свои мысли	1.1.1.говорит с соответствии с кругом общения;
		1.1.2.выражает взгляды и мысли в свободной и ясной манере
		1.1.3.использует уместные примеры и метафоры, чтобы быть хорошо понятым
		1.1.4.способен сложную информацию донести просто,

		однозначно и понятно
	1.2.Активное слушание	1.2.1.слушает внимательно
		1.2.2.постоянно проверяет, правильно ли его поняли
	1.3.Умение актуализировать вопросы и отвечать на них	1.3.1.инициирует вопросы со стороны обучающегося
		1.3.2.понимает суть вопросов
		1.3.3.охотно и понятно отвечает на вопросы
2.Аналитичес- кая компетенция	2.1.Способность к анализу и предложению решений	2.1.1.способен выявить причины тех или иных результатов учащегося
		2.1.2.Предлагает решения по улучшению результатов обучения
3.Ориентация на повышение квалификации стажера	3.1.Оценка результатов стажировки	3.1.1.наблюдает за работой учащегося, фиксирует успехи и неудачи
		3.1.2. проводит промежуточную и итоговую оценку результатов обучения
		3.1.3. дает конструктивную обратную связь
	3.2.Ориентация на передачу полномочий	3.2.1.отбирает и ставит учебные задачи таким образом, чтобы наряду с пользой для работы они соответствовали целям подготовки подчиненных
		3.2.2.передает полномочия постепенно, опираясь на результаты выполнения учеником заданий, данных ранее
		3.2.3.создает условия, в которых ученик свободно делает попытки разными путями достичь своей цели, наиболее полно воплощает себя и принимает активное участие в делах своей организации.
		3.2.4.передает инициативу в делах, являющихся прогрессивно более сложными и обогащающими опыт работы;
	3.3.Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются:	3.3.1.находит время для того, кто в нем нуждается; рядом с ним чувствуют, что их вопросы и задеты представляют важность;
		3.3.2.относится к намерениям и приоритетам с уважением, даже если имеет противоположное мнение.
4.Саморазви- тие	4.1.Заинтересованность в собственном профессиональном развитии	4.1.1.находится в поиске наиболее эффективных способов выполнения поставленных профессиональных задач
		4.1.2.стремится участвовать в курсах повышении квалификации, тренингах, семинарах по улучшению способов работы
		4.1.3.изучает профессиональную литературу
	4.2.Заинтересованность в повышении качества своей деятельности как наставника	4.2.1.уделяет время подготовке внутрифирменных учебных программ;
		4.2.2.вкладывает личное время в развитие и подготовку подчиненных;
		4.2.3.рефлексирует по поводу собственных действий по обучению
		4.2.4.находится в поиске наиболее эффективных способов обучения новых сотрудников, диагностики результатов обучения.
		4.2.5.интересуется результатами стажировки и дальнейшей работы учеников, делает выводы и совершенствует действия по обучению новых сотрудников.
5.Знание организации	5.1.Знание структуры организации	5.1.1.понимает структуру организации, ее политику, нормы ведения дел и как организована работа и сами сотрудники;
	5.2.Знание организационной культуры	5.2.1.понимает нормы культуры и ценности организации, а также знает, как решать существующие задачи;

	5.3.Осведомленность о нововведениях	5.3.1.постоянно находится в курсе происходящего в организации.
		5.3.2.знает, компании.	понимает		разделяет	стратегию

Таким образом, нами выделено 5 блоков компетенций, 12 компетенций, и 32 индикатора, описывающих успешного наставника.

В последующих работах данная модель будет исследована на практике, для обоснования своей жизнеспособности.

Список литературы

1. Ежова Л.С. Формы и методы обучения персонала. Совершенствование профессиональных навыков. /Л. С. Ежова// Справочник руководителя учреждения культуры. – 2008. - № 11.

2. Льюис Г. Менеджер-наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знания. Пер.с англ. А.В. Ирхин. –Мн.: Амалфея, 1998. – 288с.

3. Масалимова А.Р. Модель компетенций современного наставника. /А.Р. Масалимова// опыт деятельности учреждений профессионального образования в современных условиях. Профессиональное образование в России и за рубежом 4 (8) 2012, с.104-108.

4. Павлюкевич М.П. Введение в должность управленческих кадров в сфере HORECA: опыт организации/М.П. Павлюкевич// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов XXIX Международной научно-практической конференции/Под общ. Ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014. – с.89 – 97.

5. Уитмор Дж. Сoaching – новый стиль менеджмента и управления перосналом: Практическое пособие: Пер. С англ. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 160 с.: ил.

6. Чеглакова Л., Сташенко А. Наставничество: мода становится трендом /Л.Чеглакова// Корпоративные университеты. 2008. №15.С. 37-49.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
наставник уволился;
обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
освоить новые нормы поведения;
ознакомиться с корпоративными ценностями;
помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
скорректировать и утвердить его цели на год;
оценить компетенции сотрудника;
обсудить карьерные возможности сотрудника;
помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

«оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

количество встреч наставника со своим подопечным;
своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

успешность адаптации нового сотрудника в компании;
эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе - и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала