Виды и типы управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Принятие решений
Рубрика (тематическая категория)	Программирование

Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни тысячи решений. К решениям относятся и малозначащий выбор одежды, так и выбор места учебы, работы, спутника жизни. Способность принимать решения - ϶ᴛᴏ умение, развиваемое с опытом.

Решение - ϶ᴛᴏ выбор альтернативы.

Одни решения мы принимаем без систематического обдумывания, другие – принимаем после долгих раздумий. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определœенным решениям. При этом в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всœего на его собственной жизни. Менеджер выбирает не только для себя, но и для организации, и других работников. В случае если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителœей могут определяющим образом изменять местное окружение. К примеру, решение о закрытии птицефабрики в Приладожском в Ленинградской области, привело к опустошениям рабочих посœелков, возведенных для семей рабочих этого предприятия. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, к примеру, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Принятие решений - ϶ᴛᴏ способность осуществить процесс анализа важнейшей информации, преодолеть в какой-то степени неопределœенность и сделать рациональный выбор.

Выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью – это организационное решение .

Функции решения

2) Организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов системы.

3) Мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий, в какой-либо степени единый вектор, что позволяет сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целœей.

Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам. Известно, к примеру, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределœение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Большинство решений принимается людьми, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Это решения, которым придается малое значение, и они не требуют больших раздумий при выборе. Но существуют проблемы выбора, решая которые руководитель испытывает немалые трудности. Это так называемые проблемы сложного выбора.

Исходя их этого, организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные .

Запрограммированные – это в высокой мере структурированные решения. Это результат реализации определœенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. К примеру, руководитель медицинского персонала в больнице при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определœенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. В случае если по правилам больницы предусмотрена 1 медсестра на 5 пациентов, то решение принимается автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 медсестер.
Размещено на реф.рф
Или, в случае если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность либо в депозитные сертификаты, либо в облигации, либо в обычные акции исходя из того, что именно в данное время обеспечивает максимальную прибыль, то его выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений, потому как, определив каким должно быть решение, мы снижаем вероятность ошибки, экономим время, поскольку не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Причем, желательно сообщить о методологии принятия запрограммированного решения тем, кто ею пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопрос ʼʼПочему?ʼʼ в связи с процедурой принятия решения зачастую порождает напряжение и обижает людей. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решения.

Запрограммированные решения хороши для рутинных задач, структурированных проблем.

Незапрограммированные решения – это решения,которые требуются в определœенной мере новых ситуациях, неструктурированных, сопряженных с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно предвидеть необходимые конкретные шаги решений, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных решений можно отнести решение следующего типа: как улучшить продукцию, как совершенствовать структуру подразделœения, как усилить мотивацию подчинœенных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти всœе решения оказываются где-то между этими крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что исключают личную инициативу лица, принимающего их. И, с другой стороны, даже в ситуации самого сложного выбора методология запрограммированного решения должна быть весьма полезна.

Принятие решений - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Принятие решений" 2017, 2018.

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.

Первый уровень -- рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень -- селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень -- адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем -- некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, -- инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

Для менеджера важным является умение правильно и своевременно принимать управленческие решения. Основой принятия качественных и эффективных управленческих решений является качественная информация. Перечислены черты управленческих решений, которые должен знать менеджер. Рассмотрена технология управления, проанализированы три стадии рационального управленческого решения: уяснение проблемы, составление плана решения и выполнение решения. Особое внимание со стороны менеджера должно занимать принятие решения, состоящее из семи этапов. Рассмотрены подходы к классификации управленческих решений и сами классификации. Перечислены 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений, предложенных американским социологом М. Рубинштейном, которые должен знать квалифицированный менеджер.

Примером управленческого решения как системы может быть следующее:

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

• 1. Ошибки, допущенные при разработке решений;
• 2. Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
• 3. Недостатки в организации исполнения решений;
• 4. Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Процесс принятия решений

1.Природа процесса принятия решений

Факторы, определяющие процесс принятия решений

Процесс принятия решений

Заключение

Список литературы

Природа процесса принятия решений

Руководитель любой организации должен решать множество вопросов: какую продукцию выпускать, где приобрести необходимые ресурсы, с каким поставщиком и потребителем иметь дело, сколько можно продать продукции и по какой цене, какой способ производства использовать, кого взять на работу, как провести встречу с заинтересованным лицом и так далее. Необходимость принятия решения составляет сущность деятельности любого менеджера. Принятие решения - это заключительный этап любого процесса управления. Поэтому понимание природы возникновения и принятия решения чрезвычайно важно для любого человека, желающего преуспевать в жизни.

Осознанная деятельность человека постоянно связана с принятием и реализацией решений. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого.

Что такое решение?

Термин "решение" происходит от слова, которое обозначает "резать".

Решение - это выбор действия, которое необходимо совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.

Решение - это тот пункт, в котором делается выбор между альтернативными и, как правило, конкурирующими возможностями.

Подобных решений каждый человек в течение дня принимает много, а за всю жизнь - бесконечное множество. Однако в деятельности человека решения имеют разное значение. Так, выбор одежды, не соответствующей погодным условиям, создает лишь дискомфорт человеку. А ошибки в выборе места работы или спутника жизни сказываются на судьбе человека.

Следовательно, значительное количество малозначащих решений человек принимает без тщательного продумывания и взвешивания. Но это не значит, что такие действия совершаются без альтернативного выбора. Если нет выбора, то процесс решения отсутствует, а совершается одно единственное действие. Такие действия человек совершает автоматически на уровне рефлекса. Например, когда человек одевает уже выбранное заранее пальто, то он это делает автоматически, т. е. не выбирает вид одежды.

Когда мы покупаем дом, музыкальный центр или телевизор, то прибегаем к перебору множества вариантов, прежде чем остановиться на одном конкретном решении, не всегда наилучшем, но удовлетворяющем нас.

Из сказанного выше следует, что, очевидно, процесс принятия решения и решение имеют существенные различия. Решение представляет собой конечный результат целого процесса, выполняемого менеджерами. Решение принимают руководители разных уровней. Сам процесс принятия решения состоит из различных процедур, выполнение которых приводит к моменту выбора альтернативного решения. В процессе принятия решений принимают участие менеджеры, которые не наделены полномочиями принятия решения. В процессе принятия решения используется "групповое мышление", а в принятии решения проявляются качества одного руководителя: опыт, интуиция, логика и эмоции.

Решения бывают разные не только по значению, но и по способу их принятия. Одни решения мы принимаем быстро, не задумываясь, другие требуют от нас мучительных и длительных размышлений.

Принятие решений в менеджменте отличается от решений, принимаемых человеком в повседневной жизни тем, что они направлены на принуждение к действию не самого руководителя, а его подчиненных.

Руководитель, чтобы наилучшим образом использовать труд людей, деньги, машины и сырье, предоставленные в его распоряжение, постоянно должен принимать взвешенные решения. Этот процесс имеет более систематизированный характер. Всякое решение руководителя сопряжено с той или иной степенью риска.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Но без принятия подобных решений предприятие разваливается, его деятельность становится беспорядочной и походит на полет листьев, гонимых осенним ветром, а служащие его бестолково мечутся, подобно муравьям в растревоженном муравейнике.

Принятие решений является обязательной и наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

Как отмечает проф. Френк Харрисон, "принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода".

решение менеджмент руководитель постановление

Рис.1. Природа процесса принятия решения

Во-первых, управленческое решение - это выбор вида деятельности, связанный с выработкой адекватной реакции организации на воздействие какого-либо фактора внешней среды.

Во-вторых, управленческое решение - это вариант воздействия руководителя на исполнителя решения (объект управления). В этом смысле управленческое решение -это описание предполагаемых действий исполнителей менеджером, принимающим решение.

В третьих, управленческое решение - это организационно-практическая деятельность менеджера нижестоящего уровня по выполнению решения (распоряжения) менеджера вышестоящего уровня.

В четвертых, управленческое решение - это деятельность руководителя, связанная с нахождением вариантов действий, вызванных инициативными предложениями исполнителей по разрешению определенных ситуаций.

Каждый источник появления управленческого решения создает определенной сложности, важности и срочности управленческую ситуацию.

Эти характеристики, по сути дела, дают ответ на некоторые вопросы.

Во-первых, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Они зависят от ролей, которые исполняет менеджер.

Во-вторых, указанные характеристики дают возможность провести классификацию управленческих решений, которая имеет важное значение для выбора методов и стандартных моделей (в т. ч. экономико-математических, позволяющих использовать компьютерные технологии) для подготовки и выбора их альтернатив.

Разновидности управленческих решений.

Менеджеру в своей работе приходится иметь дело с разрешением самых различных ситуаций. Конкретная ситуация может (но необязательно) ликвидироваться типовыми управленческими решениями. По данному признаку управленческие решения могут быть программными, заданными, производственно-ситуационными, инициативными.

Программные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения всегда направлены на решение вопросов, вызванных часто повторяющимися, так называемыми стандартными ситуациями. Руководитель, как правило, действует в условиях ограниченного числа альтернатив, и его выбор должен быть в пределах направлений, заданных возможностями организации. Методы, используемые для принятия решения, руководителю заранее известны. Например, финансовое планирование - это самый знакомый для менеджеров вид запрограммированного решения. Для принятия такого решения широко используется финансовая модель предприятия. Используя ЭВМ, менеджер может составить программу так, что выходные данные будут выдаваться в знакомой и понятной ему форме. Решения такого типа давно изучены глубоко и подробно, и по ним существует много рекомендаций. Для подготовки таких решений используются различные математические методы.

Запрограммированные решения позволяют экономить время на разработку новых процедур ликвидации ситуации, снизить вероятность ошибки в принятии решений и повысить эффективность управления.

Незапрограммированные решения связаны с возникновением ситуаций в определенной мере новых, внутренне не структурированных или сопряженных с неизвестными факторами.

Например, какие цели выбрать организации при сильно изменяющейся внешней среде, как повысить качество продукции для обеспечения ее конкурентоспособности, как изменить организационную структуру управления, чтобы она обеспечивала выживаемость организации и др.

Для таких ситуаций, возможно, существуют методы решения задач, но при этом имеется множество различных вариантов, каждый из которых, в свою очередь, зависит от изменяющихся факторов.

Незапрограммированные решения представляют собой определенную сложность при их подготовке, поскольку приходится каждый раз разрабатывать новые процедуры или использовать нетрадиционные модели. Эффективность этих решений во многом зависит от искусства управления, которым обладает менеджер.

Следует заметить, что в практике управления имеется немного запрограммированных или запрограммированных решений. Значительная часть решений находится в спектре, определяемом этими разновидностями. Они относятся к квалификации программных, поскольку, как видно из приведенного нами примерного перечня, их появление заранее предсказуемо.

Например, цель организации устанавливается на определенный период времени, следовательно, рано или поздно ее необходимо изменить. Изменение цели влечет за собой совершенствование организационной структуры управления.

Заданные решения являются следствием действия принципов иерархичности и взаимосвязанности управления.

Менеджеры, находящиеся на определенных уровнях, естественно, работают не изолированно. Многие ситуации требуют принятия решений на различных уровнях, образуя своеобразную логическую последовательность.

Решение, принятое на вышестоящем уровне иерархии, вызывает необходимость принятия решения менеджером, находящимся на нижестоящем уровне. Такие решения называют заданными.

Пожалуй, это самая распространенная часть управленческих решений. Такие решения пронизывают все уровни управления или затрагивают все предприятие. Вот почему следует рассматривать каждое решение, каждую подсистему и организацию в целом с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Производственно-ситуационные решения.

В деятельности менеджеров, особенно находящихся на низовом уровне управления, возникают ситуации, вызванные отклонениями от установленных производственно-хозяйственных параметров.

Например, выход из строя технологического оборудования, нарушение работником технологических параметров, отсутствие работника на рабочем месте конвейерной линии и многое другое.

Все эти ситуации требуют принятия адекватного решения. Разумеется, избежать таких управленческих решений в деятельности организации невозможно. Но большое количество ситуационных решений, особенно если они принимаются менеджерами высшего уровня, свидетельствует о неустойчивости функционирования предприятия, вызванной недостатками в организации управления.

Инициативные решения, как мы уже говорили, вызваны активизацией творческой деятельности менеджеров низшего уровня или рабочих. В основе их лежит, в большей степени, система мотивации активного поведения подчиненных. Этому способствует влияние руководителя на подчиненных через участие (привлечение) работников в управлении.

Участие в принятии решений проявляется через потребности в компетентности, успехе или самовыражении.

Управленческое решение может быть рассчитано на различные сроки. Его действие может быть весьма продолжительным или краткосрочным. По этому признаку решения можно разделить на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В литературе имеется и такое название: ежедневные решения, тактические решения, стратегические решения. Например, выбор цели деятельности организации относится к долгосрочным решениям, а выбор варианта организационной структуры управления, зависящей не только от цели, но и от других факторов (скорости и сложности внешней среды, изменившейся технологии и т. п.), является среднесрочным решением.

Организационная структура управления как организационный инструмент достижения цели меняется чаще, чем организация изменяет свои цели. Решения, принятые в отношении сменного плана выпуска продукции, являются примерами краткосрочного решения. Естественно, в процентном отношении среди решений, принимаемых менеджерами различных уровней, больше решений краткосрочных. Значительная часть менеджеров по своему статусу вообще не участвует в принятии долгосрочных стратегических решений.

Характер решений, выделенных по времени осуществления, зависит от уровня полномочий и компетенции менеджеров и связанных с этим уровней иерархии.

Следующим классификационным признаком является сфера воздействия. Одни решения будут иметь положительные или негативные последствия не только для каких-то частей предприятия, а затрагивать все предприятие. Они называются, по нашей классификации, общими. Например, выбор типа организационной структуры управления предприятием оказывает влияние на всю деятельность организации. Другие решения имеют локальное воздействие, затрагивающее лишь какую-либо одну подсистему или ее отдельную часть. Они относятся к локальным решениям. Третьи решения принимаются для разрешения конкретной ситуации. Решения, принимаемые, допустим, по результатам анализа использования материалов производственным цехом, являются тематическими.

По организации подготовки управленческие решения могут подразделяться на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Единоличные решения - это решения, разрабатываемые и принимаемые руководителями (менеджерами) без согласования и обсуждения их с другими лицами или группами.

Как правило, это оперативные (краткосрочные) решения, затрагивающие производственно-хозяйственные непринципиальные ситуации. В редких случаях первый руководитель может принимать единоличные решения исключительной важности.

Коллегиальные решения - это такие решения, которые разрабатываются группой специалистов, а процесс их принятия подлежит согласованию с определенными компетентными лицами. Однако в силу действия принципа единоначалия (т. е. личной ответственности) решение принимает уполномоченный руководитель. Здесь проявляется правило: "подготовка решения коллегиальная - ответственность единолична".

Коллективные решения разрабатываются на собраниях всеми их участниками. Принятие решения осуществляется методом голосования. Характер голосования определяется, чаще всего, в учредительных документах (уставе, учредительном договоре) или непосредственно на собрании. Отдельные важные решения принимаются на основе полного согласия, а большая часть решений требует квалифицированного большинства.

По признаку принадлежности (направленности) к объекту управления решения могут быть разделены на технические, организационные, экономические и социальные. Назначение их понятно и в дополнительных комментариях не нуждается.

Разумеется, приведенная классификация является условной. Существуют другие, отличные от данной, классификации. Очевидно, что это только разные взгляды на одно и то же решение. Так, решение может быть программным, долгосрочным, общим, коллегиальным и организационным в одно и то же время.

Приведенная классификация показывает лишь природу возникновения решения и возможные подходы к его принятию.

Классификация характеризует различные стороны управленческих решений и является инструментом анализа содержания и роли решения в процессе управления.

2. Факторы, определяющие процесс принятия решений

Еще раз подчеркнем, что организация является открытой системой, тесно взаимодействующей с внешней средой.

Все процессы, протекающие в организации, реализуются людьми. Функции управления, методы менеджмента, организационная структура управления, структура аппарата управления - это элементы, обладающие свойствами обеспечивать процесс

принятия и реализации управленческих решений. Люди готовят варианты решений, которые принимаются людьми, и люди же влияют на их качество. Поэтому в процессе принятия решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов как внутреннего, так и внешнего характера. Здесь мы рассмотрим лишь важнейшие из них.

Личностные качества менеджера.

Лицо, принимающее решение (менеджер), - не идеальный человек, а реальный субъект управленческой деятельности. Человек проявляет свои личностные качества в разных ситуациях по-разному. Кроме того, один менеджер отличается от другого не только знаниями и имеющимся у них опытом, но и способностью извлечь из знаний и опыта информацию, необходимую в каждом конкретном случае для принятия решения. Именно здесь проявляется искусство управления, которое зависит от личностных качеств менеджера.

Кроме всех прочих качеств менеджера, на процесс принятия решения оказывают влияние следующие характеристики:

·ценности, которые разделяет менеджер или на которые он ориентирован;

·культурные различия, в которых менеджер осуществляет свою деятельность;

·наличие собственных интересов;

·индивидуальные возможности человека;

·компетенция лица, принимающего конкретные решения.

Исследователи подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Менеджер, как и каждый человек, обладает своей системой ценностей, которая является для него нормой поведения, определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Конкретные ценности менеджеров очень часто находят отражение в деятельности всей организации. Цели и политика организации, этические нормы и правила поведения организации, как правило, выражают ценности руководителей. Принимая то или иное решение, менеджер сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей или придерживается культуры организации. Большое значение для многих менеджеров в процессе принятия решений играют этика поведения, социальная ответственность перед обществом.

Приведем несколько примеров.

Согласно исследованию Джорджа Ингленда руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное -сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради экономии средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Образцом поведения японского менеджера является нежелание уволить рабочего ни при каких обстоятельствах.

Немаловажное влияние оказывают на процесс принятия решения менеджером культурные различия, доминирующие в разных регионах страны и даже в разных организациях. Культурные различия, сложившиеся, например, в Западной и Восточной Украине вынуждают руководителей в идентичных ситуациях принимать совершенно разные решения. Деятельность руководителей также довольно часто обусловлена теми микросоциальными условиями, в которые они включены непосредственно.

Способ принятия решения и характер его проявления может задаваться составом подчиненных, их личностными характеристиками, особенностями поведения. Индивидуальная неповторимость присуща всем людям.

Руководитель чаще других выступает как индивидуальность. Его поведение, в том числе и при принятии решений, чаще подчинено удовлетворению личностных запросов, чаще согласуется с личными интересами. Менеджер оказывается перед проблемой выбора, и то, как он поступит в конкретной ситуации, зависит от силы соответствующего побуждения.

Предпочтение отдается собственным интересам. Поэтому при принятии решения доминирует предпочтение в зависимости от запросов личности, способных вступить в противоборство с другими обстоятельствами.

В системе поведения менеджеров при принятии решений нужно учитывать не только уровень, на котором срабатывает логика внутренних (в т. ч. ценностных) и внешних (в т. ч. социальных) условий, к которым они приспосабливают свое поведение. Необходимо учитывать и тот уровень, на котором в силу вступает сама человеческая личность, ее индивидуальные особенности, к которым можно отнести собственные интересы.

Наличие собственных интересов у разных людей - объективный фактор несогласованности их действий: в результате стремления к лучшему удовлетворению собственных интересов люди могут наносить ущерб друг другу.

К личностным характеристикам относятся также индивидуальные возможности человека. Как-то всегда неявно предполагается, что "человек все может", что лицо, принимающее решение, дает любую информацию надежно и в приемлемой форме. Между тем, это далеко не так.

Проведенные эксперименты позволяют высказать предположение, что существует граница возможностей человека, пролегающая между классами простых и сложных задач. Такая граница приближенно определяется сочетанием трех параметров: числом критериев, по которым нужно оценивать задачу, наибольшим числом оценок, содержащихся на шкале каждого критерия, числом результирующих решений.

Таким образом, менеджер будет принимать решения только в пределах своих возможностей, т. е. индивидуальных способностей обрабатывать и сравнивать информацию и осуществлять "оптимальный" выбор решений.

Компетенция - понятие разностороннее. Для того, чтобы показать влияние компетенции менеджера на принятие решения, воспользуемся высказыванием профессора экономики Артура Митчелла, помещенным в журнале "Hydrocarbon processing".

Сталкиваясь с необходимостью действовать в условиях, когда любое промедление или ошибка могут повредить служебному положению, даже лучшие из руководителей колеблются, прежде чем принять то или иное решение. Бывает, что руководитель, пытаясь скрыть свою нерешительность, принимает поспешное решение; бывает и так, что руководитель и вовсе отказывается от принятия какого бы то ни было решения.

Страх совершить ошибку заставляет его избегать риска. В этом случае он опять же заботится о том, как бы не упасть в собственных глазах.

Суть дела.

Одной из серьезных ошибок руководителя является то, что он и не пытается воспользоваться представившимися возможностями. Подобные действия руководителей полностью определяются компетенцией.

Информационные ограничения.

Ранее было дано определение управленческой информационной технологии как метода обработки информации (входных данных) в целях выдачи решений (выходных данных).

Информационные ограничения процесса принятия решения определяются используемой управленческой технологией. Применительно к предприятию представляется возможным составить следующий перечень информационных ограничений:

стоимость дополнительной информации, которая должна быть выдана в ограниченный срок, быстро возрастает. Выгода и издержки, по большей части, субъективно не оцениваются лицом, принимающим решение, что, в особенности, относится к оценке и руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений;

объем информации, который может быть использован человеком в единицу времени, ограничен. Следовательно, существует возможность загрузки лица, ответственного за принятие решения, слишком большим объемом информации, что может привести к снижению качества принимаемых им решений;

распределение информации по времени и скорости передачи ограничено. Если информация выдается слишком рано, лицо, принимающее решение, может забыть о ней или использовать устаревшую информацию. Поздно поступившая информация теряет всякий смысл в силу своей бесполезности;

информация может искажаться лицом, принимающим решение, при восприятии какой-либо информации или в процессе ее обработки. Информация, представленная не в том виде или формате, к которому привык менеджер, может быть им не воспринята.

Для снижения влияния указанных ограничений на процесс принятия решения необходимо создавать эффективные коммуникационные процессы.

Факторы негативных последствий.

Мы уже говорили, что управленческие решения - это "круги на воде". Следует к этому добавить, что не существует положительных результатов принятого решения. Чаще всего решение является выбором между тем, что "немного лучше" и тем, что "немного хуже", чем оно, собственно, и должно быть. Принятие управленческих решений - это нахождение компромисса между "лучше" и "хуже".

Руководителю редко удается получить выигрыш, ничего не потеряв. Например, принятие решения о повышении качества продукции всегда связано с дополнительными издержками.

Рассматривая состав внутренних переменных организации, мы акцентировали внимание на их тесном взаимодействии и взаимозависимости. Эти характеристики при принятии решений создают эффект негативных последствий. Так, приняв решение о внедрении новой технологии, руководитель должен учитывать феномен сопротивления коллектива рабочих нововведениям, которые скажутся на их интересах. Следовательно, руководителю до внедрения новой технологии необходимо будет принять решение, направленное на снижение негативных последствий.

Взаимозависимость решений.

Принцип "кругов на воде" порождает еще один источник ограничений. Он связан с взаимозависимостью ситуаций и решений, направленных на эти ситуации. Крупные решения могут вызвать необходимость принятия более частных решений или включать в себя результаты решений многих предыдущих частных случаев.

Рис. 2. Взаимосвязь процесса решения задач управления

Взаимосвязь различных видов решений по отношению включения изображена на рис. 2.

Стрелки показывают связь крупного решения КР1 с крупной частной КР2 задачей частными Р1-РЗ и Р1.2-Р3.2 задачами (отношения включения).

Например, принятие решения о внедрении нового типа организационной структуры управления (КР1) требует, в свою очередь, принятия решения о совершенствовании информационной технологии и структуры (КР2), решений о перераспределении обязанностей (Р1) между работниками аппарата управления, о внесении изменений в культуру организации (Р2), о переподготовке менеджеров (РЗ).

Подобные ограничения требуют от менеджеров, особенно высшего уровня управления, развития способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления.

Факторы риска.

Как бы мы не пытались прояснить ситуацию и принять оптимальное решение, всегда существует какая-то неопределенность и нам приходится принимать решение в условиях некоторого риска.

Риск существует объективно, независимо от того, осознаем мы его или нет. Человек всегда существует в условиях риска, при котором результаты его выбора неоднозначны, они зависят от действия других лиц, от ситуации и обстоятельств.

Что же такое риск?

Риск в управлении - это разница между ожидаемым эффектом при выборе альтернатив в условиях неопределенности и оптимального выбора, если бы эти условия были строго определены. Риск- это не ущерб, наносимый предприятию реализацией решения, а возможное отклонение от цели, ради которой принималось решение.

Риск - не убытки, а нереализованный эффект, польза. Управленческий риск - это своеобразная плата за отсутствие информации.

Понятие "риск" используется в управлении для выражения уровня определенности, с которой можно прогнозировать результат принятого отношения.

Таким образом, любое решение (это следует еще раз подчеркнуть) связано с риском. Это обстоятельство в менеджменте традиционно классифицируется как условия:

определенности;

риска;

неопределенности.

Определенность. Если менеджер хорошо информирован о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения, то принятие решения производится в условиях определенности. Роль менеджера в принятии решений данного класса сводится к приведению реальной ситуации к какому-либо альтернативному варианту, результаты которого заранее известны, и утверждению получаемого формально оптимального решения. Например, принимая решение в отношении плана выпуска продукции за смену, руководитель точно знает, сколько нужно ресурсов на изготовление определенного количества изделий. Такие ситуации имеют место в деятельности организации, но их количество сравнительно небольшое.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся также результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность представляет собой степень возможности совершения данного события, которая может иметь значение от 0 до 1.

Значительная часть управленческих решений принимается менеджерами в условиях риска. Для получения более достоверного результата менеджеру необходимо снижать степень риска. Этого можно достичь различными способами, например:

.обеспечением получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск;

.установлением правил, основанных на прошлом опыте, позволяющем спрогнозировать результат принятия решения;

.использованием для принятия решений метода "исправления ошибок", когда сначала принимают первоначальное решение и наблюдают за его последствиями. Последующие решения принимаются на аналогичной основе с учетом выявленных ошибок;

.использованием суждения менеджера о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Существуют и другие способы, позволяющие менеджеру повысить оптимальность решений в условиях риска.

Неопределенность. Для этой группы управленческих решений характерна большая неполнота и недостоверность информации, многообразие и сложность влияния различных факторов (социальных, экономических, технических, политических, культурных). Все эти обстоятельства не позволяют с определенной достоверностью оценить вероятность потенциальных результатов. Для таких решений сложно построить адекватную математическую модель. Поэтому менеджер, его знания и опыт являются главными условиями принятия приемлемого решения.

Для принятия решений в условиях неопределенности менеджер может использовать две возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - отыскать в прошлом опыте аналогичную или близкую ситуацию, сравнить ее с факторами новой ситуации и, по интуиции, сделать предположение о вероятности результатов.

В таких ситуациях менеджер должен помнить, что идеальных решений не существует, а катастрофических крайне мало.

Существует и третья возможность. Если сомневаешься, брось жребий. Если не подходит ни одна из возможностей, а принимать решение необходимо, подбросьте монетку и загадайте: орел или решка. Вероятность правильного решения в таком случае будет 50 на 50. Если немного подумать над выбранным вариантом, то шансы правильного решения увеличатся до 60 на 40 или же еще больше.

Опыт и только опыт в принятии решений позволяет менеджеру снизить неопределенность.

Мы рассмотрели лишь главные факторы, оказывающие влияние на эффективность управленческих решений. Менеджеру в сложном море управления предпринимательской деятельностью приходится учитывать и множество других факторов. Заметим, что ни теоретики, ни практики-менеджеры не настаивают на том, что хороший руководитель должен принимать умные решения; они говорят лишь о том, что он должен принимать решения. А для этого он должен четко представлять весь процесс принятия решения и четко его выполнять.

3. Процесс принятия решений

Здесь мы не ставили задачу подробного рассмотрения правил принятия управленческих решений. Следует заметить, несмотря на имевшиеся рекомендации, как действовать руководителю в той или иной ситуации, человек всегда поступает сообразно собственным целям, интересам и интуиции (искусству управления) в принятии решения.

Поэтому научить менеджера принимать эффективные решения невозможно. Можно его вооружить лишь отдельными правилами принятия решений.

Рис. 3. Модель процесса принятия решения

На данном этапе изучения менеджмента как процесса представляется целесообразным увязать в систему управления менеджера, ответственного за принятие решения, управленческую (информационную) технологию и факторы, определяющие структуру процесса принятия решений, рассматривая ее с точки зрения системного подхода. Существуют различные модели процесса принятия решения. В основном они не противоречивы. Большинство моделей допускает, что менеджеры будут действовать рационально: другими словами, получая точную информацию, они будут делать логический вывод относительно решения, которое приведет к желаемому результату. Это утверждение соответствует так называемой "синоптической модели". Для примера воспользуемся моделью, предложенной М. X. Месконом. Эта модель представляет процесс принятия решения, которого желательно было бы придерживаться. Однако в процессе принятия решения и в выборе решения принимают участие конкретные люди, с их личными качествами и интересами. Поэтому не все решения принимаются по идеальной схеме. Тем не менее, синоптическую модель следует рассмотреть как базовую.

На рис. 3. представлена последовательность рационального решения проблемы.

Приведенная схема отражает лишь действия лиц, осуществляющих процесс принятия решения. Диагностика проблемы. Проблема возникает перед менеджером как информация о создавшейся ситуации, препятствующей достижению цели.

Другими словами, менеджер узнает о ситуации, потому что не происходит то, что должно было произойти. Если ожидаемый результат не получен, менеджер должен выяснить причины, затрудняющие процесс достижения цели. Разумеется, в данном случае понимается цель конкретного человека, группы, подразделения и т. д., но необязательно главная цель. Выявление причин, побудивших возникновение ситуации и установление состояния управляемого объекта, находящегося под воздействием этих причин, представляет собой этап диагностики.

Полностью определить проблему, даже для решений, принимаемых в условиях определенности, зачастую трудно, поскольку существует взаимозависимость решений. Например, решения мастера на производстве зависят от менеджера по маркетингу. Однако выявление причин помогает определить проблему в общем виде. На этом этапе можно сократить число рассматриваемых факторов, исключив несущественные факторы.

Выявление истинного состояния объекта и проведение диагностики проблемы требуют сбора и анализа входных данных (информации) внутреннего и внешнего характера. Получение информации относится к процессу коммуникаций. Релевантность информации (ее отношение к рассматриваемому делу) будет зависеть от того, как менеджер использует процесс коммуникаций. Необходимо учитывать личностные качества лиц, передающих информацию. Не исключено, что вместе с релевантной информацией поступят к менеджеру и данные, не относящиеся к данной проблеме. Они усложняют процесс диагностики. Поэтому менеджеру необходимо провести фильтрацию данных в целях повышения релевантности информации.

Следует отметить, что информация, необходимая для принятия решения, как это показано на рис 4., является отправным моментом. В зависимости от ситуации управленческую информацию могут выдавать руководителю, либо он сам должен осуществлять ее поиск и получение.

Рис. 4. Схема процесса принятия управленческого решения

Руководитель любого уровня управления организацией в процессе диагностики проблемы должен четко ответить на вопросы:

чего он хочет достичь;

какова его цель;

к чему он стремится.

Ответы на данные вопросы позволяют руководителю определиться с ограничениями, корректирующими его действия, и критериями, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора.

Ограничения, по которым менеджер может оценивать возможности выполнения принятого решения, можно разделить на три группы:

üресурсы - финансы, рабочая сила, материалы, средства связи и управления, время;

üприродные и технические свойства ресурсов;

üсоциально-культурные, экономические, политические, психологические факторы, этические соображения и нормы, законы, общественные и политические установки, предубеждения, личные вкусы и привязанности и др.

Руководитель обязан полностью выявить все ограничения, связанные с разрешением проблемы. Если это не будет сделано, то решение будет нереалистичным и его выполнение будет невозможно.

Чтобы альтернативы можно было легче сравнивать, последствия их желательно оценивать количественно с помощью показателей и соответствующих шкал их измерения.

Так как показатель характеризует одну сторону альтернативы, и таких показателей может быть достаточно много, а для сравнения альтернатив желательно иметь небольшое число характеристик, то для выявления предпочтительной альтернативы служат критерии. Критерии могут совпадать с показателем (например, уровень рентабельности продукции); быть производными от одного показателя или от нескольких показателей. Критерий должен показывать, какое направление изменения величины показателя желательно: увеличение или уменьшение. Например, критерий стоимости - не дороже 10 тыс. гривен.

Определение альтернатив. Проблемы, возникающие в деятельности организации, как правило, имеют несколько возможных вариантов решения. В идеальном случае желательно выявить все возможные направления действий, приводящих к достижению целей. Но увы, руководитель - человек, который знает одни проблемы хорошо, а другие хуже. Но поскольку он вынужден по своей должности принимать решения по всем входящим в его компетенцию проблемам, как правило, он всегда работает в условиях дефицита времени, не позволяющего сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Следует учесть и то обстоятельство, что значительная часть решений принимается в условиях неопределенности.

Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Если позволяет время, то для выявления альтернатив целесообразно привлекать экспертов по данной проблеме.

Оценка альтернатив. Только после составления перечня альтернатив руководитель может провести их оценку. Для оценки альтернатив используются ограничения и критерии. Выбор ведется, как правило, между "немного лучше" и "немного хуже", т. е. решения выбираются поиском компромисса.

Мы рассматриваем здесь не существующие методы оценки альтернатив, а лишь сущность данного этапа. Следовательно, нам важно установить зависимость данного этапа от различных факторов.

Результаты оценки альтернатив зависят от личностных качеств менеджера (ценностей, интересов, возможностей, квалификации), недостатка или неадекватности информации для сравнения негативных последствий, взаимосвязанности решений. Множество факторов может помешать выбору лучшего решения или вообще воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями руководителя. Вероятность должна включаться в оценку, принимая во внимание степень риска или неопределенности.

Принятие решения. Деятельность менеджера протекает далеко не в идеальных условиях, а принятие решений осуществляется в вакууме. Крайне редко руководитель в одно и то же время принимает лишь одно решение. В реальной жизни ситуации возникают не по желанию руководителя. Сиюминутно их может быть несколько, и руководитель должен по всем принять своевременное решение. Значительная часть решений взаимозависима, и для их принятия требуются координирующие коммуникации между несколькими менеджерами, каждый из которых принимает "собственные" решения.

Условия неопределенности, в которых необходимо принимать решения, обусловлены не отсутствием информации, а напротив, избытком несущественной информации. Большинство менеджеров получают гораздо больше данных (или других видов информации), чем они в состоянии переработать, даже тратя все свое время на попытки сделать это. Им приходится тратить массу времени, отделяя существенное от несущественного и выискивая суть в существенных документах.

Если к этому добавить, что в это же время руководителю приходится отвечать на множество телефонных звонков, и, возможно, беседовать с посетителями, проверяющими органами, то можно представить сложность процесса принятия решения руководителем. И это, к сожалению, не утрирование действительности, а реальность.

Возникает вопрос: для чего выполняются предыдущие этапы, и нужно ли их выполнять. Разумеется, их выполнять нужно, к тому же обязательно и тщательно, особенно, если решение принимается по важным вопросам. Все эти этапы выполняются в отношении любого решения, но вышеуказанные причины не позволяют достичь оптимального решения. Поэтому руководитель вынужден просто выбирать альтернативу с более или менее благоприятными общими последствиями. В этом случае решение является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных вариантов.

Разумеется, для отбора альтернатив можно использовать различные компьютерные программы, разработанные на основе современных экономико-математических методов принятия решений.

Принятие решения завершается решением - распоряжением, указывающим исполнителю, что нужно сделать по данной проблеме.

Организация выполнения решения. Даже хорошо принятое решение еще не обеспечивает успешное управление. Необходима организация его выполнения.

Принимая решение и претворяя его в жизнь, менеджеру следует четко дать ответ на несколько вопросов.

Кто должен знать, и что нужно знать об этом решении?

Что нужно сделать, чтобы его выполнить?

Кто может выполнить его лучше всех?

Какая помощь может потребоваться исполнителю?

Когда решение должно быть выполнено?

Как руководитель может обеспечить его выполнение?

От полноты ответов на эти вопросы зависит судьба принятого решения. Реализация решения не должна ни в коем случае упускаться из поля зрения руководителя, т. е. пускаться на самотек.

От организации выполнения решения зависит качество и жизнеспособность принятого решения. Реализация решения в процессе управления имеет определенные специфические особенности. Они зависят от:

а)характера управленческой ситуации, которая должна быть решена путем принятия решения;

б)способа организации реализации решения, с помощью которого осуществляется воздействие на управленческую ситуацию.

В процессе управления принимают участие не только руководитель и работники, подготавливающие решение, но и исполнители, реализующие решение. Они вместе с руководителем осуществляют процесс управления и, в этом смысле, являются участниками управления. По значительному количеству управленческих ситуаций организацию выполнения решений осуществляет руководитель. Это характерно для руководителей более низких организационных уровней управления. На данных уровнях руководители принимают решение, разрабатывают методы его реализации и передают это решение исполнителям.

В процессе реализации решения, особенно на высших уровнях управления, могут участвовать не только руководитель и исполнители, но и лица, организующие выполнение решения. Например, директор предприятия принимает решение по определенной управленческой ситуации и передает его заместителю с тем, чтобы он разработал соответствующий план мероприятий по реализации этого решения, т. е. сформулировал заключительную часть принятия решения. Это означает, что заместитель как специалист по определенным вопросам своей деятельностью реализует определенную часть процесса управления.

Большинство процессов управления, возникающих на более высоких уровнях управления, проходят несколько уровней управления. Это означает, что решения реализуют не исполнители, непосредственно подчиненные руководителю, принимающему решения, а руководители на низших уровнях управления: они предлагают решения, разрабатывают пути его реализации, передают это решение исполнителям, которые реализуют первоначальное и разработанное (вторичное) решение.

Очевидно, рассмотренными выше методами организации выполнения решения ограничиваться нельзя. Формы и методы реализации решений могут меняться в зависимости от управленческой ситуации и уровня управления, на котором они осуществляются.

Следует всегда помнить, что только тогда можно считать решение принятым, когда назначено лицо, ответственное за его выполнение. Если такого лица нет, то такое решение будет не решением, а добрым намерением.

Оценка выполнения решения, обратная связь. Оценка выполнения и результатов реализации решения является последней фазой управленческого процесса. Оценкой выполнения решения должен завершаться каждый процесс принятия решения, за исключением решений, принятых по стандартным (типовым) повторяющимся управленческим ситуациям.

На практике оценка выполнения и результатов реализации решений производится редко, а если и производится, то формально. Однако ее значение неоправданно занижается. С помощью проведения оценки выполнения решения пополняется опыт руководителя, который используется при разработке рекомендаций на будущее. Пополнение опыта в процессе управления означает обучение руководства в процессе практической деятельности. Только оценка результатов реализации собственно распоряжения позволит руководителю выявить ошибки, которые он допустил при принятии решения, тем самым собственная оценка создает условия для того, чтобы он учился правильно принимать решения.

Организация обратной связи с помощью функции контроля обеспечивает поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения.

Это позволяет руководителю провести корректировку принятого решения или его выполнение до наступления отрицательных последствий.

Заключение

Следует различать процесс решения проблем и процесс принятия управленческих решений. Решение проблем представляет собой поиск воздействия на возникшую ситуацию. Принятие решений означает прекращение дальнейшего существования проблемы и устранение всех вариантов решения, кроме одного - принятого. Принятие решений является толчком к действию других людей. Решение проблемы обязывает к действию, т. е. к принятию решения, прежде всего, руководителя, а затем и лиц, занятых сбором и обработкой информации.

Все процедуры процесса принятия решения имеют информационный характер, т. е. менеджер вступает в коммуникацию с другими лицами для получения информации по возникшей проблеме, анализирует полученную информацию, обеспечивает сбор необходимой дополнительной информации, сопоставляет данные и отбирает альтернативу, передает исполнителю принятое решение в виде информации и получает информацию о ходе реализации решения.

Качество, скорость потока и распределение информации во времени, выдаваемой управленческой технологией лицам, ответственным за принятие решений, имеют особое значение для эффективной работы организации. Задача управленческой информационной технологии, составляющей содержание коммуникационного процесса, заключается в поиске, оценке, отборе, обработке и распространении информации между людьми, участвующими в процессе принятия решений в рамках организации.

Список литературы

2.Белоусов Р.А. Основные этапы развития и практики управления.

Бобышев Д.Н., Семенцов СП. История управленческой мысли.

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

5.Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления.

6.История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Принятие решений

Теория принятия решений - область исследования, вовлекающая понятия и методы математики , статистики , экономики , менеджмента и психологии ; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.

Различают нормативную теорию , которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию , описывающую практику принятия решений.

Прогнозирование и планирование

Теория принятия решений утверждает, что прогнозирование и планирование - суть одно и то же - для их алгоритмизации применяются существенно одни и те же алгоритмы распознавания образов. Можно показать, что все применяемые методики прогнозирования можно формализовать в понятиях многомерного регрессионного анализа (по крайней мере, в той части, где регрессия аппроксимирует методы распознавания образов).

Проблема эргодичности

Для того чтобы делать «строгие» статистически достоверные прогнозы на будущее, нужно получить выборку из будущих данных. Так как это невозможно, то многие специалисты предполагают, что выборки из прошлых и текущих, например, рыночных индикаторов равнозначны выборке из будущего. Иными словами, если встать на такую точку зрения, то получится, что прогнозируемые показатели - лишь статистические тени прошлых и текущих рыночных сигналов. Такой подход сводит работу аналитика к выяснению, каким образом участники рынка получают и обрабатывают рыночные сигналы. Без устойчивости рядов нельзя делать обоснованные выводы. Но это вовсе не значит, что ряд должен быть устойчив во всем. Например, он может иметь устойчивые дисперсии и совершенно нестационарные средние - в этом случае мы будем делать выводы только о дисперсии, в обратном случае только о среднем. Устойчивости могут носить и более экзотический характер. Поиск устойчивостей в рядах и есть одна из задач статистики.

Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а следовательно, эргодическим , и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть посчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема.

Принятие решений в условиях неопределённости

Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределенность подразделяется на стохастическую (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов), поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников), природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами) и априорную (нет информации и о возможных результатах). Задача обоснования решений в условиях неопределенности всех типов, кроме априорной, сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР. Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления

Выбор при неопределённости

Эта область представляет ядро теории принятия решений.

Термин, теперь известный как «ожидаемая ценность» (математическое ожидание) был известен с XVII века . Блез Паскаль использовал это в его известном пари, (см. ниже), который содержится в его работе «Pensées», изданной в . Идея ожидаемой ценности заключается в том, что перед лицом множества действий, когда каждое из них может дать несколько возможных результатов с различными вероятностями, рациональная процедура должна идентифицировать все возможные результаты, определить их ценности (положительные или отрицательные) и вероятности, затем перемножить соответствующие ценности и вероятности и сложить, чтобы дать в итоге «ожидаемую ценность». Действие, которое будет выбрано, должно давать наибольшую ожидаемую ценность.

Пари Паскаля - выбор при неопределённости

Ошибки первого и второго рода

Разделение ошибочных решений на ошибки первого и второго рода вызвано тем, что последствия от разного рода ошибочных решений принципиально различаются в части того, что упущенный выигрыш оказывает меньшее влияние на ситуацию, чем реализованный проигрыш . Например, для биржевого брокера последствия того, что акции не были куплены, когда их следовало покупать, отличаются от последствий ситуации, когда акции были куплены, но покупать их не следовало. Первая ситуация может означать упущенную выгоду , вторая - прямые потери вплоть до разорения брокера. Аналогично для политика отказ от захвата власти в революционной ситуации отличается по последствиям от проигранной попытки захватить власть. Для генерала начать военную операцию, которая будет проиграна, гораздо хуже, чем упустить ситуацию, когда можно было провести успешную операцию. Вместе с тем, классификация ошибок первого и второго рода допустима только в ситуациях, когда ведется точный учет и анализ рисков. Так, С.Гафуров отмечал для ситуации биржевых брокеров: «Многие полагают, что стратегическая задача аналитических служб (в отличие от прочих подразделений инвестиционных компаний) - не увеличение прибыли, а минимизация возможных потерь. И это принципиальное отличие. С точки зрения теории игр оптимальные решения аналитиков должны отличаться от оптимальных трейдерских действий. Предполагается, что оптимальные стратегии, реализованные в рекомендациях аналитиков, исходят из принципа минимизации максимальных проигрышей (минимакса), в то время как для трейдеров минимакс - неприемлемая стратегия (минимизация максимального проигрыша на рынке - не играть), и в общем виде оптимизация решений трейдеров формализуется только с точки зрения байесовского подхода. Отсюда и необходимость специальных функциональных подразделений, обеспечивающих баланс стратегий, - управляющих фондами. Компании ожидают от фондовых аналитиков непредвзятых прогнозов и обоснованных рекомендаций. Одни свойства таких прогнозов очевидны: точность, достоверность. Другие, такие как воспроизводимость, методологическая корректность или робастность (независимость результатов прогноза от системы координат), часто остаются вне поля зрения как специалистов, делающих прогнозы, так и тех, кто эти прогнозы оценивает» (Cosi Fan Tutti Фондовые аналитики."Рынок Ценных Бумаг" № 24/1997 г. http://www.gafourov.narod.ru/Cosfantutti.htm).

Альтернативы теории вероятностей

Очень спорная проблема - можно ли заменить использование вероятности в теории решения другими альтернативами. Сторонники нечёткой логики , теории возможностей , теории очевидностей Демпстера-Шафера и др. поддерживает точку зрения, что вероятность - только одна из многих альтернатив и указывают на многие примеры, где нестандартные альтернативы использовались с явным успехом. Защитники теории вероятностей указывают на

• работу Ричарда Трелкелда Кокса по оправданию аксиом теории вероятностей;

• парадоксы Бруно де Финетти как иллюстрацию теоретических трудностей, которые могут возникнуть благодаря отказу от аксиом теории вероятностей;

• теоремы совершенных классов, которые показывают, что все допустимые решающие правила эквивалентны байесовскому решающему правилу с некоторым априорным распределением (возможно неподходящим) и некоторой функции полезности. Таким образом, для любого решающего правила, порожденного невероятностными методами, либо есть эквивалентное байесовское правило, либо есть байесовское правило, которое никогда не хуже, но (по крайней мере) иногда и лучше.

Действительнозначность вероятностной меры под сомнение была поставлена только однажды - Дж. М. Кейнсом в его трактате «Вероятность» (1910 год). Но сам автор в 30-х годах назвал эту работу «самой худшей и наивной» из его работ. И в 30-х годах стал активным приверженцем аксиоматики Колмогорова - Р. фон Мизеса и никогда не ставил ее под сомнение. Конечность вероятности и счетная аддитивность - это сильные ограничения, но попытка убрать их, не разрушив здания всей теории, оказались тщетными. Это в 1974 году признал один из самых ярких критиков аксиоматики Колмогорова - Бруно де Финетти.

Более того, он показал фактически обратное - отказ от счетной аддитивности делает невозможными операции интегрирования и дифференцирования и, следовательно, не дает возможности использовать аппарат математического анализа в теории вероятностей. Поэтому задача отказа от счетной аддитивности - это не задача реформирования теории вероятностей, это задача отказа от использования методов математического анализа при исследовании реального мира.

Попытки же отказаться от конечности вероятностей привели к построению теории вероятностей с несколькими вероятностными пространствами на каждом, из которых выполнялись аксиомы Колмогорова, но суммарно вероятность уже не должна была быть конечной. Но пока неизвестно каких-либо содержательных результатов, которые могли бы быть получены в рамках этой аксиоматики, но не в рамках аксиоматики Колмогорова. Поэтому это обобщение аксиом Колмогорова пока носит чисто схоластический характер.

Парадокс выбора

Наблюдаемый во многих случаях парадокс, когда больший выбор может привести к более бедному решению или, вообще, к отказу принять решение. Иногда это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством» . Много исследователей, включая Шину С. Ииенгара и Марка Р. Леппера (Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper), опубликовало исследования этого явления. (Goode, 2001)

Примечания

См. также

Литература

• Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. - М.: Экзамен, 2006. - 573 с. ISBN 5-472-01393-3
• Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. Учебное пособие. - М.: МарТ, 2005. - 496 с ISBN 5-241-00629-X
• Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения - М.: Издательство «Дело», 2004 г. - 392 с.
• Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений.- М.: Патент, 1996. - 271 с.
• Хемди А. Таха Глава 14. Теория игр и принятия решений // Введение в исследование операций = Operations Research: An Introduction. - 7-е изд. - М.: «Вильямс» , 2007. - С. 549-594. - ISBN 0-13-032374-8
• Г. Тейл. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: «Прогресс» 1970.
• К. Д. Льюис. Методы прогнозирования экономических показателей. М.: «Финансы и статистика» 1986.
• Г. С. Кильдишев, А. А. Френкель. Анализ временных рядов и прогнозирование. М.: «Статистика» 1973.
• Дж.-О. Ким, Ч. У. Мьюллер, У. Р. Клекка и др. Факторный, дискриминантный и кластерный анализ. М.: «Финансы и статистика» 1989.
• Б. Дюран, П. Оделл. Кластерный анализ. М.: «Статистика» 1977.
• Sven Ove Hansson, «Decision Theory: A Brief Introduction», http://www.infra.kth.se/~soh/decisiontheory.pdf (an excellent non-technical and fairly comprehensive primer )
• Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for Management Judgment, 3rd edition. Chichester: Wiley, 2004 ISBN 0-470-86108-8 (covers both normative and descriptive theory)
• Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis , 2nd edition. Belmont CA: Duxbury Press, 1996. (covers normative decision theory)
• D.W. North. «A tutorial introduction to decision theory». IEEE Trans. Systems Science and Cybernetics , 4(3), 1968. Reprinted in Shafer & Pearl. (also about normative decision theory)
• Glenn Shafer and Judea Pearl, editors. Readings in uncertain reasoning . Morgan Kaufmann, San Mateo, CA, 1990.
• Howard Raiffa Decision Analysis: Introductory Readings on Choices Under Uncertainty . McGraw Hill. 1997. ISBN 0-07-052579-X
• Morris De Groot Optimal Statistical Decisions . Wiley Classics Library. 2004. (Originally published 1970.) ISBN 0-471-68029-X.
• Khemani , Karan, Ignorance is Bliss: A study on how and why humans depend on recognition heuristics in social relationships, the equity markets and the brand market-place, thereby making successful decisions, 2005.
• J.Q. Smith Decision Analysis: A Bayesian Approach . Chapman and Hall. 1988. ISBN 0-412-27520-1
• Akerlof, George A. and Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior
• Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded Rationality
• James O. Berger Statistical Decision Theory and Bayesian Analysis . Second Edition. 1980. Springer Series in Statistics. ISBN 0-387-96098-8.
• Goode, Erica. (2001) In Weird Math of Choices, 6 Choices Can Beat 600 . The New York Times . Retrieved May 16, 2005.
• Anderson, Barry F. The Three Secrets of Wise Decision Making . Single Reef Press. 2002. ISBN 0-9722177-0-3.

Ссылки

• Принятие решений руководителем (когнитивные компетенции)
• Сологуб Г.Б., МАИ. Конспекты лекций и семинаров по теории принятия решений.

Wikimedia Foundation . 2010 .

На практике часто бывает, что в силу сложившейся авторитарной культуры в компании менеджеры неохотно берут на себя ответственность и не любят принимать решения. Тем более если за ответственностью следует не поощрение, а наказание.

Смысл этой управленческой функции состоит в проведении изменений. Так функция контроля показывает отклонения от намеченных планов, а функция принятия решений вносит изменения в существующие планы, процедуры, стандарты, практики и исполнение в целом.

Принятие управленческого решения — это важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение .

Виды управленческих решений. Их роль в процессе руководства

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы .

Импульсом управленческого решения является необходимость уменьшения актуальности или решения (ликвидации) проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым или прогнозируемым.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

1. стадия жизненного цикла товара ( , и др.)
2. подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);
3. сфера действия (технические, экономические и прочие решения);
4. цель (коммерческие и некоммерческие решения);
5. ранг управления (верхний, средний, нижний);
6. масштабность (комплексные и частные решения);
7. организация выработки (коллективные и личные решения);
8. продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
9. методы формализации (текстовые, графические, математические);
10. формы отражения (планы, программы, приказы, распоряжения, указания, просьбы);
11. средства передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основные факторы, влияющие на качество управленческого решения:

• применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;
• методов моделирования;
• автоматизация управления;
• качественного решения и т.д.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решений . Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, имеющие полномочия для принятия решений. Кроме этого, к процессу принятия решений могут быть привлечены эксперты — специалисты по конкретным проблемам, сферам, процедурам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.

Для индивидуально принятых решений характерен более высокий уровень творческого подхода. В них нередко реализуется много новых идей и концепций. Как правило, для принятия индивидуальных решений необходимо меньше времени, так как не требуется их согласование.

При групповом подходе в принятии решений обеспечивается более высокая обоснованность и меньший процент ошибок, а также многовариантность разработок. Однако увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решений.

Существуют различные типы проблем. Наиболее распространенной является классификация, предложенная Г.Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1. хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки;
2. неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми неизвестны;
3. слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

1. интуиция;
2. суждения;
3. рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее как правило представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случая, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прошлом. Однако иногда суждения невозможно соотнести с ситуацией, которой раньше не было, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обосновании и оптимизации — они принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента.

Поскольку решения принимаются людьми, то характер таких решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать следующие виды управленческих решений:

1. Уравновешенные управленческие решения принимают менеджеры, которые внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Безусловно, перед тем, как приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
2. Импульсивные управленческие решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными.
3. Инертные управленческие решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство.
4. Рискованные управленческие решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
5. Осторожные управленческие решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

Основу для постановки задачи принятия управленческого решения составляет возникновение ситуации, вызывающей появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении проблемы:

• Внутренние факторы зависят от самого предприятия (цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д.). Изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.
• Внешние факторы в меньшей степени подвергаются воздействию со стороны менеджеров, так как формируют среду, в которой работает организация.
  Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые начинаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предложенных специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используют определенные критерии.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удастся ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

Первая стадия этого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы:

1. признание проблемы;
2. формулирование проблемы;
3. определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, или отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и средствами их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2. опыта и индивидуальных характеристик менеджера.

Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

• желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточного количества времени на ее признание;
• принимается решение низкого качества и проблема может повториться;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
• проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее на фоне других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

• следствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
• влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее важных к наименее важным.

На этапе выработки курса действий, то есть разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или оптимальные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь определяет конкурентоспособность организации, скорость ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — . Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не укладываются в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды — в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговой штурм», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

1. прошлый опыт;
2. проведение эксперимента;
3. исследование и анализ.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике. Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения.

Организация выполнения принятого решения — решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкие директивы по его выполнению. Обязательно также определение сроков и ресурсов.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. Данный этап состоит из нескольких шагов. Сюда относится составление плана мероприятий (конкретные действия, которые превращают решение в реальность). Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Необходимо также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Такой подэтап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения (обратная связь). То есть должна осуществляться — установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов.

Условия принятия управленческих решений

Трудности в принятии решений вызваны, в основном, состоянием среды, в которой они принимаются. Окружение характеризуется условиями неопределенности, риска и определенности.

Под условиями определенности понимают такое положение, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернативных решений и остается выбрать только наиболее предпочтительный из них, исходя из целей управленческого решения. Таких решений очень мало.

Если результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска . Риск — это степень неопределенности, с которой прогнозируется результат. Она изменяется от 0 до 1: сумма вероятности всех альтернатив равна единице. Объективность степени вероятности зависит от объема и качества информации, используемой для ее определения.

Если возможность определить будущие результаты отсутствует, то считается, что решение принято в условиях неопределенности . Подобные решения принимаются по абсолютно новым факторам производства и окружающей среды. Условия неопределенности означают, что действия имеют множество частных исходов, но вероятность этих исходов неизвестна, а также характеризуются неполнотой и неточностью информации о решаемой проблеме.

Динамизм производства и среды постоянно меняют ситуацию, поэтому решение необходимо принимать быстро, пока не изменились условия, на которых они были основаны. Влияние фактора времени частот требует принятия интуитивных решений. Без учета этого фактора они могли бы быть приняты на основе рационального анализа.

Оценка качества и эффективности управленческих решений

Эффективные решения должны приниматься с учетом следующих принципов:

1. Компетентность — принятие решений следует поручать лицу или группе лиц, обладающих максимально возможным уровнем компетентности по данному вопросу.
2. Выбор главного звена — решая комплексную проблему необходимо найти ту задачу, которая сделает максимальный результат и начать решение проблемы с этой задачи.
3. Определение — решение проблемы эффективно в том случае, если она четко определена. Часто время теряется не на решение проблемы, а на выяснение позиций и взглядов сторон на нее.
4. Достаточность доказательства — решение должно подтверждаться мотивами, которые его обосновывают, а обоснование должно быть убедительным.
5. Неизбежность — принимать решения так, чтобы каждый на данном месте принял бы аналогичное решение и был бы в этом убежден.
6. Оптимизация — количество лиц, привлекаемых к решению, зависит от степени определенности задачи.
7. Эффективность и полезность.
8. Тождественность — отождествляя факты при принятии решения, основываясь на прошлом опыте, необходимо продумать возможные различия, которые произошли с изменением места, времени и т.д.
9. Альтернативность — принимая любое решение, необходимо пересмотреть все альтернативы.
10. Уступка — в принятии решений при расстановке целей необходимо идти на компромисс.