Контролирующую функцию в учреждениях образования осуществляют внутренние и внешние органы. Внутренний контроль проводят работники планово-экономического отдела, бухгалтерии и материально-ответственные лица в отделах учреждения.
Внешний контроль производят вышестоящие организации, а также ГосНИ, КРУ, Казначейство и финансовое управление.
Объектом ревизии и контроля является деятельность учреждения, а именно исполнение сметы расходов.
Основной удельный вес в расходах учреждения занимает заработная плата. Поэтому контроль за исполнением сметы расходов по этой статье осуществляется в первую очередь. В расходах на зарплату учреждений образования большая часть приходится на зарплату педагогического персонала. Поэтому, анализируя исполнение сметы, необходимо обращать особое внимание на правильность расходования этих фондов.
Следует хорошо разобраться в системе оплаты труда педагогического персонала различных типов УО, установленной действующим законодательством. Ставки заработной платы учителей, преподавателей зависит от образования и стажа педагогической работы.
Зарплата учителей и преподавателей может быть выше или ниже ставки в зависимости от выполненной ими нагрузки и дополнительных выплат за выполнение обязанностей классных руководителей, проверку письменных работ учащихся и др.
Пример 4.20. Провести перераспределение сметы затрат, не допуская перерасхода по статьям сметы.
| Показатель | Утверждено сметой | Фактические расходы | Новая смета (возможный вариант) | |
| Оплата труда | ||||
| Канцелярские и хозяйственные расходы | ||||
| Содержание и ремонт основных фондов | ||||
| Приобретение оборудования и инвентаря | ||||
| Командировочные расходы | ||||
| Прочие расходы | ||||
| Итого |
Структура учреждений здравоохранения. Основные типы лечебных учреждений
Учреждения здравоохранения играют особую роль в выполнении обществом своих социальных функций. Статистика свидетельствует о том, что из 1 тыс. человек у 250 в течение месяца возникают проблемы со здоровьем. Из них: 5 – срочно нуждаются в неотложной помощи; 9 – в госпитализации; 1 – в лечении в высокоспециализированном центре. Остальным оказывается первичная медицинская помощь.
Классификация учреждений здравоохранения производится по нескольким признакам. В частности:
- по выполняемым функциям выделяют: больницы, диспансеры, амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения стационарного лечения, молочные кухни, родильные дома, научно – исследовательские центры, санаторно–курортные заведения;
- по профилю заболевания : неврологические, кардиологические, туберкулезные и т.п.;
- по подчиненности : районные, городские, областные, республиканские;
- по отраслевой принадлежности : отраслевые, территориальные;
- по форме собственности : государственные, негосударственные.
5.2 Показатели деятельности учреждений здравоохранения .
В зависимости от специфики деятельности учреждения используются различные показатели, которые отражают масштабы его работы. В больницах всех видов, санаториях, домах отдыха – это число коек, в амбулаторно- поликлинических учреждениях – это число врачебных должностей.
Основные показатели, которые характеризуют деятельность учреждения здравоохранения в Украине, представлены в таблице 5.1.
Таблица 5.1 – Деятельность учреждений здравоохранения
| Показатель | |||||
| 1. Количество врачей всех специальностей, тыс. чел. - на 10 тыс. населения | 44,0 | 45,1 | 46,2 | 46,8 | |
| 2. Количество среднего медицинского персонала, тыс. чел. - на 10 тыс. населения | 117,5 | 116,5 | 110,3 | 110,0 | |
| 3. Количество лечебных учреждений, тыс. | 3,9 | 3,9 | 3,3 | 3,2 | |
| 4. Количество лечебных мест, тыс. - на 10 тыс. населения | 135,5 | 125,1 | 95,0 | 96,6 | |
| 5. Количество лечебных амбулаторно-поликлинических учреждений, тыс. | 6,9 | 7,2 | 7,4 | 7,4 | |
| 6. Плановая заполняемость амбулаторно-поликлинических учреждений: - тыс. посещений за смену - на 10 тыс. населения | 173,1 | 189,0 | 198,4 | 203,3 | |
| 7. Количество станций (отделений) скорой медицинской помощи | |||||
| 8. Количество лиц, которым оказана помощь амбулаторно и во время вызовов скорой помощи: - млн. - на 1 тыс. населения | 17,8 | 16,0 | 14,0 | 13,9 | |
| 9. Количество самостоятельных стоматологических поликлиник | |||||
| 10. Количество посещений врачей на амбулаторном приеме и посещений врачами больных дома: - млн. - на одного жителя | 500,5 9,7 | 495,8 9,7 | 491,9 10,0 | 496,1 10,2 | |
| 11. Количество лиц, госпитализированных в лечебных учреждениях системы М3 Украины, млн. - на 100 населения | 12,6 24,4 | 11,2 21,9 | 9,6 19,4 | 9,7 20,0 | |
| 12. Средняя продолжительность пребывания больного на больничном стационаре, дней | 16,4 | 16,8 | 14,9 | 14,6 |
Для оценки качества и полезности услуг организаций здравоохранения могут использоваться специальные показатели (табл. 5.2).
Таблица 5.2 – Оценка качества услуг здравоохранения
Организация работы учреждения здравоохранения зависит от его паспортных задач.
Пример 5.1. Составить график сдачи вдонорский центр крови, собранной станцией переливания крови. В обращении станции находится 7 боксов для хранения крови. В 1 бокс помещается 50 колб с кровью. В день средняя сдача крови составляет 150 человек.
Решение: суточная заполняемость боксов 150: 50 = 3 бокса
имеющиеся боксы обеспечивают работу на 2 дня (7: 3 = 2,3 дня)
График сдачи крови в центр – через два дня на третий день.
Основными показателями оценки деятельности больницы является среднегодовое число коек.
Среднегодовое число коек:
250*6/12=125 коек
Среднегодовое число коек:
(100*6+150*3)/12=87 коек
Пример 5.4. В действующей больнице на 400 коек, предусмотрено дополнительно развернуть 100 коек, со сроком введения в эксплуатацию: 50 коек с 1 апреля и 50 коек с 1 июля. Рассчитать среднегодовое число коек.
Среднегодовое число коек:
400+(50*9+50*6)/12=462 койки
Качество выполняемой работы учреждениями здравоохранения оценивается своевременностью и полнотой реализации той или иной функции. Так, судить о работе скорой медицинской помощи помогают характеристики средней и максимальной скорости реагирования на вызов.
5.3 Фонды здравоохранения. Оценка обеспеченностью ими учреждения .
В структуре основных фондов учреждений здравоохранения наибольший удельный вес занимают оборудование, инструмент, хозяйственный инвентарь.
Пример 5.5 . Определить стоимость основных средств поликлиники на конец года.
| Показатель | Здания и сооружения | Транспортные средства | Оборудование | Хоз. инвентарь | Инструмент | Мебель | Всего |
| 1.Остаток на начало года | 25120,6 | 18840,5 | 37681,0 | 22608,5 | 11304,3 | 10048,3 | 125603,2 |
| 2.Поступление | 41,39 | 56,8 | 93,32 | 74,95 | 14,45 | 33,93 | 314,84 |
| - мягкий уголок для приемной главврача | 6,53 | 6,53 | |||||
| - автомобиль скорой помощи | 56,8 | 56,8 | |||||
| - склад для хранения утилизированных вещей | 18,78 | 18,78 | |||||
| - рентген-установка | 45,8 | 45,8 | |||||
| - пылесосы | 45,3 | 45,3 | |||||
| - бункер для стерилизационной | 22,61 | 22,61 | |||||
| - тонометры | 1,05 | 1,05 | |||||
| - телевизоры | 10,2 | 10,2 | |||||
| - стерилизационная установка | 28,3 | 28,3 | |||||
| - кресла для коференц-зала | 25,3 | 25,3 | |||||
| -глюкомеры | 5,1 | 5,1 | |||||
| - увлажнитель воздуха | 3,5 | 3,5 | |||||
| - кондиционеры | 18,6 | 18,6 | |||||
| - томограф | 15,72 | 15,72 | |||||
| - газонокосилка | 0,85 | 0,85 | |||||
| - столы однотумбовые | 2,1 | 2,1 | |||||
| - боксы для стерилизации | 8,3 | 8,3 | |||||
| 3.Остаток на конец года | 25161,99 | 18897,3 | 37774,32 | 22683,45 | 11318,75 | 10082,23 | 125918,04 |
Состояние основных средств учреждений здравоохранения оценивают коэффициентом износа и сроком эксплуатации. При этом срок эксплуатации сравнивается с нормативным сроком.
Обеспеченность организации основными средствами рассматривается отдельно по каждому виду основных средств. Абсолютная обеспеченность организации основными средствами должна быть по тем группам, которые непосредственно участвуют в процессе реализации паспортных задач организации (лечение больных). По этим группам установлены нормы. Исходя из норм, дается оценка фактического наличия инвентаря и оборудования и определяется потребность в них.
Особое значение имеет система энергообеспечения на случай экстремальных ситуаций. Кроме этого тщательной проверки требуют транспортные средства.
Произвести оценку обеспеченности организации основными средствами можно путем аналитического сопоставления стоимости основных средств с показателями аналогичных организаций. Если речь идет о бюджетном учреждении, то сопоставление необходимо делать со стоимостью учрежденного для данного учреждения типового оборудования.
Для учреждения здравоохранения важно не только обеспеченность оборудованием, но и эффективное его использование.
Пример 5.6 . Определить коэффициент загрузки рентген-установки. Число обслуженных больных за месяц 1340 человек, норма обслуживания одного больного 4,5 мин. Режим работы рентгенкабинета пятидневный с 8 до 16 часов, перерыв 45 мин. Пятница с 8 до 14 без перерыва.
Время работы: 30 – 8 = 22 дня
18 дней * (480 – 45) + 4 дня * 360 = 9270 минут
Фактически отработано: 1340 * 4,5 = 6030 минут
Коэффициент загрузки оборудования: 6030: 9270 = 0,65
Оборотные средства учреждений здравоохранения состоят из медицинских препаратов, перевязочного материала, белья, МБП (инструментов), топлива и прочих оборотных средств. Оборотные фонды учреждений здравоохранения могут пополняться за счет импорта средств. Ввоз на таможенную территорию Украины и использование изделий медицинского назначения в медицинской практике позволяется лишь при наличии разрешительного документа, выданного Государственным департаментом по контролю за качеством, безопасностью и производством лекарственных средств и изделий медицинского назначения.
Операции поставки зарегистрированных и допущенных к применению в Украине лекарственных средств и изделий медицинского назначения освобождаются от обложения НДС. Перечень указанных средств ежегодно определяется КМУ до 1 сентября года, предыдущему отчетному.
1. Структура и состав подразделений медицинских организаций определяется заданием на проектирование с учетом профиля, мощности и централизации диагностических и вспомогательных служб для обеспечения возможности их использования как пациентами и персоналом больничного комплекса, так и другими организациями. При передаче ряда вспомогательных и диагностических функций другим организациям (централизованный диагностический центр, центральное стерилизационное отделение, диагностическая лаборатория, прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое отделение и т.д.) часть подразделений в структуре медицинской организации может отсутствовать.
2. Мощность и структура больницы определяются потребностью населения обслуживаемой зоны в основных видах стационарной и амбулаторно-поликлинической, консультативно – диагностической и восстановительной помощи. В зависимости от района обслуживания многопрофильные больницы подразделяются на:
Участковые больницы;
Районные больницы;
Центральные районные больницы;
Зональные (межрайонные) больницы,
Городские больницы;
Областные (краевые) больницы;
Республиканские больницы;
Ведомственные больницы.
Самостоятельными типами больниц являются больницы скорой медицинской помощи, больницы восстановительного лечения, детские.
3. Специализированные больницы (инфекционная, туберкулезная, психиатрическая и т.п.) предназначены для оказания стационарной помощи определенного профиля.
4. Организации родовспоможения - специализированные учреждения, оказывающие стационарную и консультативно-диагностическую помощь беременным, роженицам, родильницам, новорожденным, гинекологическим больным.
5. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть следующие структурные подразделения:
Стационарные отделения:
Приемные отделения с помещениями выписки,
Палатные отделения;
Операционные отделения (блоки);
Отделения реанимации и интенсивной терапии;
Отделения анестезиологии и реанимации;
Родовые отделения (блоки);
Дневной стационар.
Консультативно-диагностические отделения:
Отделения консультативного приема;
Лаборатории радионуклидной (радиоизотопной) диагностики;
Лечебные отделения:
Отделения лучевой терапии;
Вспомогательные подразделения
Отделения переливания крови;
Внутрибольничные аптеки;
Отделения скорой медицинской помощи;
Патологоанатомические отделения;
Хозяйственные подразделения
Службы приготовления пищи;
Прачечные;
Дезинфекционные отделения;
Учебные подразделения
Помещения клинических кафедр.
6. Консультативно-диагностические и лечебные подразделения целесообразно проектировать централизованными с возможностями использования их как стационарными, так и амбулаторными больными. При этом в них должны быть предусмотрены раздельные входы и ожидальные.
7. Медицинские организации без стационара подразделяются на амбулаторно-поликлинические и прочие (лаборатории, централизованные стерилизационные отделения и др.).
8. К амбулаторно-поликлиническим относятся:
Фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные амбулатории (СВА), офисы врача общей практики;
Территориальные поликлиники (районные, городские и пр);
Ведомственные поликлиники,
Многопрофильные и специализированные медицинские центры,
Специализированные поликлиники, в т.ч. диспансеры без стационаров.
Центры восстановительного лечения.
9. В составе медицинских организаций амбулаторно-поликлинического приема могут быть следующие структурные подразделения:
Отделения амбулаторно-поликлинического приема;
Консультативно-диагностические отделения, в том числе:
Отделения (кабинеты) функциональной диагностики;
Отделения (кабинеты) эндоскопической диагностики;
Отделения (кабинеты) медицинской визуализации;
Лечебные отделения:
Дневной стационар.
Отделения эфферентной терапии (в т.ч. гемодиализа);
Отделения гипербарической оксигенации;
Отделения (кабинеты) восстановительного лечения;
Отделения (кабинеты) трудотерапии;
Вспомогательные подразделения
Клинико-диагностические лаборатории;
Центральные стерилизационные отделения;
Отделения помощи на дому;
Хозяйственные подразделения
Служебные и бытовые помещения;
Службы снабжения со складскими помещениями;
Службы временного хранения и переработки медицинских отходов.
Инженерные службы по жизнеобеспечению медицинской зданий.
10. Самостоятельными типами медицинских организаций без стационара являются станции переливания крови, аптеки, диагностические лаборатории и др. В данном нормативном документе они не рассматриваются
Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики
ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ
Выполнила: Рягузова Ю.С.
группа ПИЭ-82
Проверила: Юрасова О.А.
Самара- 2010
Внешняя и внутренняя среда организации.
Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.
На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросре-да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ-водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право-вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес-кая и природная среды.
Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.
Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).
Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.
Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.
Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.
Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.
Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи-ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.
Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо-собность поликлиники достигать поставленные цели.
Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.
Типология организационных структур.
Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.
Рис1. Линейная структура управления
Экономика управления персоналом.
Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:
Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.
НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).
Человеческий капитал.
Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.
Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.
Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).
Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.
РОСЖЕЛДОР
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"Ростовский государственный университет путей сообщения"
(ФГБОУ ВПО РГУПС)
Кафедра "Документоведение и информационное обеспечение управления"
Дисциплина: "Теория организации"
Расчетно-графическая работа
на тему: Организационная структура управления компанией "ЮгМедТранс"
Ростов-на-Дону
Введение
Организационно-экономическая характеристика предприятия
Основные виды производимой продукции
4. Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности
Заключение
Введение
В настоящее время маркетинг определяет успех деятельности любой организации, предприятия, фирмы, независимо от их форма собственности, размера и организационной структуры. Маркетинг определяет взаимоотношения предприятия с внешней средой посредством ее изучения и проведения маркетинговых исследований, направленных на выявление конкурентных позиций предприятия, его потенциальных возможностей на соответствующем рынке в рамках принятой стратегии развития, которая может быть реализована благодаря грамотным маркетинговым стратегиям и тактикам.
Рассматривая вопросы организационной структуры предприятия, следует отметить, что главенствующие место в ней занимает политика организации каналов товародвижения или сбытовой сети для эффективных продаж производимых товаров и услуг, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, определение маршрутов товародвижения, открытие новых клиник и аптек, обеспечение эффективности товародвижения и т.д.
В современных условиях предприятие должно обращать пристальное внимание на следующие моменты своей деятельности: распределение и сбыт товаров и услуг; подготовка и заключение контрактов; реклама и стимулирование сбыта; планирование товарного ассортимента; доведение товара до уровня требований потребителей; закупка сырья и материалов для производственных процессов. Цель данной работы: рассмотреть организационную структуру предприятия ООО МЦ "ЮгМедТранс". Для раскрытия цели необходимо решить следующие задачи: -провести анализ организационной структуры предприятия ООО МЦ "ЮгМедТранс"
провести анализ и дать оценку деятельности предприятия ООО МЦ "ЮгМедТранс"
1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
В расчетно-графической работе показана организация и структуры управления на основе медицинской деятельности ООО МЦ "ЮгМедТранс" учредителем которого являются физические лица. Правовое положение предприятия определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", прочими законами РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс круглую печать, расчетные, валютный и др. банковские счета, а также штамп бланки со своим наименованием, собственную эмблему. ООО МЦ "ЮгМедТранс" осуществляет производство медицинских услуг.
ООО МЦ "ЮгМедТранс" г. Ростов-на-Дону, ул. Металлургическая, 102/2
Предприятие оснащено различного вида транспортом, и другими механизмами.
Предприятие является рентабельным и конкурентоспособным, а следовательно и экономически устойчивым. Средняя численность работников составляет 320 человек. Отчётным финансовым годом считается период с 1 января по 31 декабря включительно. Капитал предприятия составляет 5 млн. рублей.
Учредительным документом организации является Устав. Учредители предприятия- физические лица. Органом управления ООО МЦ "ЮгМедТранс" является Директор предприятия. Директор предприятия назначается на должность и освобождается с должности по решению участников Общества. Директор наделен правами и обязанностями, оговоренными в Уставе предприятия. Директор не вправе принимать решения, касающиеся исключительной компетенции учредителей Общества.
2. Основные виды производимой продукции
Медицинский Центр "ЮгМедТранс" предоставляет следующие услуги:
·Проведение предварительных (при поступлении на работу) и периодических медицинских осмотров работников, занятых на тяжелых работах и на работах с вредными и (или) опасными условиями труда (согласно приказу Минздравсоцразвития №302 Н от 12.04.2011 г.)
·Проведение предрейсовых (послерейсовых) медосмотров.
Профосмотры (медосмотры) работников осуществляются на взаимовыгодных договорных условиях с предприятиями и включают в себя комплекс диагностических, профилактических и лечебных мероприятий, направленных на улучшение здоровья работников.
МЦ "ЮгМедТранс" проводит медицинское освидетельствование декретированных контингентов (работников пищевой промышленности, общепита, продовольственных магазинов, складов, образовательных учреждений, мед.учреждений и др.), с оформлением или продлением личных медицинских книжек.
Оформление или продление личной медицинской книжки, гигиеническое обучение, аттестация и медосмотр (с забором бак. анализов и флюорографическим обследованием) проводятся единовременно, в одном месте, что позволяет сэкономить время и денежные средства.
В рамках проведения экспертной работы в МЦ "ЮгМедТранс" выдаются следующие виды справок:
·водительские справки (медосвидетельствование водителей автотранспортных средств);
·справки в бассейн для населения;
·заполнение санаторно-курортных карт;
·справки формы 086-у (при поступлении на работу и в учебные заведения);
·справки-допуски для занятий спортом и соревнований;
·справки 001ГС/у (при поступлении на работу в государственные органы);
·диспансеризация госслужащих и выдача паспортов здоровья;
·справка об отсутствии медицинских противопоказаний для работы с использованием сведений, составляющих государственную тайну;
·медицинская справка по форме 082/у (для выезжающих за границу);
·освидетельствование врачом психиатром-наркологом (с выдачей справок);
·освидетельствование врачом психиатром (с выдачей справок);
·предварительный медосмотр при поступлении на работу;
·справки формы 046-1 (лицензия, разрешение на травматическое оружие).
·медицинская справка о годности к управлению маломерным судом (оформляется как водительская справка).
Ультразвуковая диагностика, которая является высокоинформативным методом исследования, абсолютно безвредным для пациента. В центре вы можете пройти УЗИ-диагностику всех видов по доступным ценам!
В Медицинском центре "ЮгМедТранс" проводятся диагностические исследования на высоком технологическом и профессиональном уровне.
Кабинет УЗИ в клинике оснащен современной аппаратурой - ультразвуковым сканером "SonoAce-8000SE" фирмы Medison.
В клинике вы можете сделать УЗИ всех органов и систем организма. Исследование проводят высококвалифицированные врачи, обладающие большим опытом в сфере УЗИ-диагностики.
Лабораторные исследования в сегодняшней медицине - это одна из важных составляющих лечебно-диагностического процесса, позволяющая вооружитьврача-клинициста максимально возможной всесторонней информацией о состоянии здоровья пациента.
Для решения этой задачи в центре есть все возможности - лабораторные исследования проводятся на самом современном оборудовании с использованием самых лучших (точных и чувствительных) диагностических систем мировых и российских лидеров в области лабораторной диагностики.
В лаборатории применяются современные биохимические, цитологические, гистологические, микробиологические и молекулярно-генетические методы исследования крови, мочи, слюны, биопсийного материала, и др.
Проводимые анализы
Клинико-диагностическая лаборатория проводит все виды анализов для взрослых и детей, в том числе срочные анализы (общий анализ крови, общий анализ мочи и биохимия крови).
Проводятся:
·общеклинические исследования (общий анализ крови, мочи и др.);
·биохимические исследования (трансаминазы, билирубин, липидограмма и др.);
·гормоны, онкомаркеры;
·иммуносерологические исследования (гепатит А, В, С, D, E, G, Эпштейна-Барр вирус, вирус Вацирелла Зостер, гельминты и простейшие, TORCH, ИППП ИФА, инфекции ИФА);
·иммунограмма 1 и 2 типа;
·цитологические и гистологические исследования;
·ДНК диагностику инфекций;
·бактериологический посев - пренатальную диагностику 1 и 2 триместра;
·ДНК диагностику наследственных болезней.
В Медицинском центре "ЮгМедТранс" можно пройти полную диагностику всего организма методом биорезонансного тестирования. Это лицензированная, одобренная Минздравом РФ технология, основанная на улавливании и распознавании слабейших электромагнитных импульсов.
Биорезонансная терапия эффективна в тех случаях, когда достижение терапевтического успеха традиционными методами лечения невозможно или сопряжено с большими временными и прочими затратами. Она совмещает в себе принципы таких методов лечения, как акупунктура, электропунктура по Фоллю, гомеопатия, нозодотерапия и многие другие.
Физиотерапия
Магнитотерапия представляет собой лечение заболеваний при помощи магнитных полей и является безопасным и недорогим методом. Она не вызывает привыкания у пациента и не имеет побочных эффектов. Очень часто этот метод способен достойно заменить различные медикаменты. В настоящее время метод магнитотерапии успешно используется для лечения и профилактики различных заболеваний.
Диадинамотерапия - электротерапевтический метод, основанный на использовании с лечебно-профилактическими и реабилитационными целями диадинамических токов (ДДТ), или токов Бернара. Ее справедливо относят к импульсной терапии, при которой используются токи различной формы и частоты, подаваемые в непрерывном и импульсном режимах.
Электрофорез представляет собой сложный лечебный комплекс, сочетающий в себе влияние на организм постоянного тока и введенных через неповрежденную кожу или слизистые оболочки частиц лекарственных веществ.
Холтеровское (суточное) мониторирование ЭКГ
Это обследование дает возможность получить полную информацию о работе сердца в течение суток. Снимаются показания как в режиме покоя - во время ночного и дневного отдыха, так и во время и после физической нагрузки. С помощью этого обследования можно выявить нарушения сердечного ритма, его характер, продолжительность, а также ранние ишемические проявления заболевания.
Реоэнцефалография - неинвазивный метод исследования тонуса сосудов головного мозга, основанный на записи изменяющейся величины электрического сопротивления тканей при пропускании через них слабого электрического тока высокой частоты.
Реоэнцефалографическое исследование позволяет получать объективную информацию о тонусе, эластичности стенки и реактивности сосудов мозга, периферическом сосудистом сопротивлении, величине пульсового кровенаполнения, тем самым применяется для диагностики церебрального атеросклероза, гипертонической ангиопатии сосудов головного мозга, головной боли сосудистого генеза, а также при закрытыхчерепно-мозговых травмах и геморрагических инсультах.
Достоинства метода - его относительная простота, возможность проведения в течение длительного времен, получение раздельной и информации о состоянии артериальной и венозной систем мозга и о внутримозговых сосудах различного диаметра.
ЭКГ, R-графическое обследование
Основными потребителями выше перечисленных продуктов являются как клиенты г.Ростова и области, так и Краснодарского края.
Применяются и методы стимулирования продаж, к которым на предприятии относятся: повышение качества продукции, реклама (в форме листовок, рекламных баннеров, рекламы на сайтах), разнообразная система скидок и сервисное обслуживание клиентов.
3. Организационная структура предприятия
Предприятие создано в виде ООО, что отразилось на организационной структуре предприятия.
С момента ввода в действие первой части Гражданского Кодекса коммерческие организации могут создаваться исключительно в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены для них главой 4 кодекса. Созданные до принятия Кодекса учредительные документы должны приводиться в соответствии с нормами главы 4 кодекса в указанные там сроки.
Согласно кодексу, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ.
В соответствии с ГК ООО МЦ "ЮгМедТранс" полностью соответствует занимаемому им статусу юридического лица, имеет собственный юридический адрес и адрес места расположения предприятия, обладает персональным уставом, имеет свой расчетный счет в банке, гербовую печать предприятия, несет ответственность по обязательствам общества, имеет право выступать истцом и ответчиком в суде и другие специфические признаки, присущие юридическому лицу.
В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота. Как правило, все новые документы такого характера составляются в соответствии с ранее принятыми. Все операции, производимые в процессе деятельности общества, анализируются и сопоставляются с документами, регламентирующими им проведение (с планами, сметами, программами, приказами, распоряжениями и т.д.) Благодаря согласованной работе всех служб предприятие имеет возможность грамотно и рационально вести документооборот на предприятии, что закономерно сказывается на эффективности использования документов, а так же на результативности коммерческой работы в целом.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом.
Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО МЦ "ЮгМедТранс"
Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Вертикаль управления на предприятии построена по схеме линейно-штабной организационной структуры. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
Рис.1 Организационная структура ООО МЦ "ЮгМедТранс"
Существующая на предприятии ОСУП является штабной, так как вся данная система замкнута на линейных руководителях соответствующего уровня. Генеральный директор, действующий на основании Устава и осуществляющий оперативное руководство предприятием, непосредственно штаба не имеет. Штабом данных менеджеров является совокупность специализированных отделов, во главе с соответствующим линейным руководителем, который отвечает за деятельность отдела в целом и имеет в своем подчинении ряд функционеров, отвечающих за конкретные направления деятельности.
С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторого персонала среднего уровня меньшая нагрузка, чем у персонала высшего уровня. Из ОСУП видно, что наибольшая нагрузка идет на директора по медицинской части, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является "узким местом" в ОСУП.
Основные должностные обязанности в рамках системы управления предприятия:
Заместитель директора по медицинской части
Заместитель директора по технической части
Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения учреждения здравоохранения, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.). Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов. Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль качества выполнения ремонтных работ. Обеспечивает подразделения учреждения здравоохранения мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, осуществляет наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта. Организует оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также ведение учета их расходования и составление установленной отчетности. Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей. Руководит работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий. Организует хозяйственное обслуживание проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий. Обеспечивает выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря. Принимает меры по внедрению современных средств связи, вычислительной и организационной техники. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда работников АХЧ.
Для выполнения возложенных на него функций заместитель директора по финансовым вопросам обязан:
Организовывать управление движением финансовых ресурсов организации и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли.
Обеспечивать разработку финансовой стратегии организации и его финансовой устойчивости.
Руководить разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.
Участвовать в подготовке проектов планов реализации продукции, капитальных вложений, планирования себестоимости продукции и рентабельности производства, руководить работой по расчету прибыли и налогов на прибыль.
Осуществлять инвестиционную политику и управление активами организации, определение оптимальной их структуры, подготовку предложений по замене и ликвидации активов, отслеживание портфеля ценных бумаг, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений.
Организовывать разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.
Обеспечивать своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в бюджет, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.
Организовывать анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, участвовать в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности; предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.
Обеспечивать ведение учета движения финансовых средств и составление отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контроль правильности составления и оформления отчетной документации, своевременности ее предоставления внешним и внутренним пользователям.
Руководить работой по экономическому планированию на организации, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Руководить составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов).
Организовывать разработку проектов оптовых и розничных цен на продукцию организации с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли.
Организовывать составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов и полуфабрикатов, используемых в производстве, сметной калькуляции товарной продукции.
Обеспечивать организацию процессов труда и управления в соответствии с целями и стратегией организации, направленными на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции.
Руководить разработкой проектов планов по труду и системы трудовых показателей.
Организовывать анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования, разработку предложений по внедрению прогрессивных форм оплаты и стимулирования труда, положений о премировании работников применительно к конкретным условиям их деятельности, контроль за правильностью применения этих положений.
Обеспечивать контроль за расходованием фонда оплаты труда, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, установления разрядов оплаты труда и окладов.
Таким образом, организационная структура предприятия представлена линейно-штабной структурой. Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
5. Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности
Предприятие в целом осуществляет успешную экономическую деятельность. Оно приносит владельцам прибыль, которая выражается выплатой дивидендов. За последнее время в медицинском центре было принято несколько достаточно значимых и благоприятных для медицинской деятельности решений.
С 7 октября начал работу дневной стационар Медицинского центра "ЮгМедТранс", где в комфортных условиях, за приемлемую цену и с экономией времени можно пройти полное обследование организма, а также курс лечения (капельницы, в/в, в/м инъекции, физиопроцедуры, массаж и не только) под контролем квалифицированного медицинского персонала по назначениям врачей центра и специалистов других лечебных учреждений.
Так же в сентябре был открыт филиал медицинского центра в г.Батайске.
Таким образом, предприятие закладывает основы будущего процветания. Основные показатели деятельности предприятия в 2010 - 2012 гг. представлены в Таблице 1 "Основные показатели деятельности предприятия".
Таблица 1. Основные показатели деятельности предприятия.
Наименование показателяПоказатели динамики составляющих прибыли предприятия2010г.2011 г2012 г.абсолютный прирост (У), тыс. р.темп роста (Т), %У2009/2008У2010/2009Т2009/2008Т2010/2009Выручка от реализации товаров281663532264990715629668125,41183,99Коммерческие расходы88916372036748399184,14124,37Прибыль от реализации7241696910380-272341196,24148,95Операционные доходы28257938202973241205,32659,76Операционные расходы9008754628-25375397,22528,91Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности662366739572502899100,75143,44Внереализационные доходы14815966411505107,43417,61Внереализационные расходы924154193234451,09100,96Балансовая прибыль667964179817-262340096,08152,98Налог на прибыль197511071597-86849056,05144,26Чистая прибыль4704531082206062910112,88154,80Отвлеченные средства-------Нераспределенная прибыль4704531082206062910112,88154,80Численность персонала, чел87115210-2-196,7798,33
На предприятии заметен значительный рост выручки от реализации: за 2010год он составил 125,41%, за 2012 год - 183,99%, что обусловлено ростом цен на выпускаемую продукцию и также увеличением объема производства за. Если в 2010 году доля себестоимости в выручке от реализации занимала 71,1%, в 2011 - 75,6%, то в 2012 году показатель увеличивается до 80,9%, что связано с удорожанием стоимости топлива в связи с общемировым ростом цен на нефтепродукты.
Вследствие этого происходит снижение рентабельности и как результат прибыли. Наглядно видно, что темп роста чистой прибыли меньше темпа роста выручки, а темп роста прибыли от реализации в 2011 году имеет значение 96,24%, то есть прибыль от реализации снижается не только более быстрыми темпами по сравнению с выручкой, но и в абсолютных величинах.
На предприятии заметен рост операционных доходов: в 2011 году в 2,05 раза и в 2012 году в 6,59 раза, что связано с увеличением доходов по статьям: реализация основных фондов и прочих материальных активов, положительные курсовые разницы, суммы за аренду. Данные свидетельствуют о сокращении операционных расходов (отмена налога на милицию, снижение налога на имущество (за счет изменения законодательства), отрицательные курсовые разницы, расходы от реализации прочих материальных активов, убытки от ликвидации основных средств) за 2011 год и увеличении в 5,28 раза в 2012 году. Благодаря положительным явлениям в финансовой деятельности прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличивается и в 2012 году по сравнению с 2011 годом, тогда как прибыль от реализации уменьшалась.
Происходит увеличение внереализационных доходов менее быстрыми темпами по сравнению с внереализационными расходами в 2012 году, что отражается на размерах балансовой прибыли, которая начинает уменьшаться в абсолютных показателях на 262 тыс. р.
В 2012 году относительно внереализационных операций существует обратная тенденция: рост более быстрыми темпами внереализационных доходов, чем расходов, вследствие чего балансовая прибыль увеличивается на 52,98%. Положительная тенденция (балансовая прибыль растет более быстрыми темпами, чем прибыль от финансово-хозяйственной деятельности) объясняется уже сбалансировавшейся ситуацией в российской экономике и началом экономического роста, увеличением возмещенной дебиторской задолженности, которая была востребована и отнесена на внереализационные доходы.
Уменьшение налога на прибыль в 2011 году на 44% может быть обусловлено снижением ставки налога на прибыль, так как, если не учитывать корректировку налога на прибыль и для расчета налога взять в качестве налогооблагаемой базы балансовую прибыль, то в 2010 году налог на прибыль в размере 1975 руб. составляет 30% от балансовой прибыли, в 2011 году - 17%, а в 2012 году - 16%.
Чистая прибыль на предприятии ежегодно увеличивается: за 2011 год возросла на 12,8%, за 2012 год - на 54,8%. И в 2011 и в 2012 году наблюдается благоприятная тенденция, так как темп роста чистой прибыли больше темпа роста балансовой прибыли.
Таким образом, представленные данные еще раз свидетельствуют об успешной хозяйственной деятельности предприятия, что свидетельствует о высоком уровне менеджмента предприятия.
SWOT - анализ
Рассмотрю основные составляющие SWOT-анализа. Комбинации "возможности - сильные стороны" закономерно используются как ориентиры стратегического развития.
Новые возможности на рынке для организации ООО МЦ "ЮгМедТранс" применение технологии Интернета для записи на прием к врачу; сильные стороны - не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение медицинских услуг.
Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать потенциал ООО МЦ "ЮгМедТранс" в области дистанционного заказа медицинского обслуживания. Комбинации "возможности - слабые стороны" можно применять для внутренних преобразований.
Новые возможности на рынке - появление достаточно устойчивого спроса на услуги по индивидуальной медицине. Слабые стороны ООО МЦ "ЮгМедТранс" - нет ориентации на виды медицинских услуг для обеспеченных клиентов. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать потенциал в области VIP-обслуживание. Комбинации "угрозы - слабые стороны" рассматриваются как ограничения стратегического развития.
Новые угрозы на рынке для ООО МЦ "ЮгМедТранс" - усиление конкурентной борьбы по направлению индивидуальной медицине, в результате чего цены в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Слабые стороны ООО МЦ "ЮгМедТранс" - численность работников достаточно низка. Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности ООО МЦ "ЮгМедТранс" , связанного с образовательной сферой.
Новые угрозы на рынке для ООО МЦ "ЮгМедТранс" - активизация деятельности структур, проверяющих деятельность медицинских организаций. Очевидно, что из этой комбинации следует, - долговременное конкурентное преимущество позволит ООО МЦ "ЮгМедТранс" победить конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Перечислим возможности, открывающиеся перед ООО МЦ "ЮгМедТранс" :
· Выход на новые рынки или сегменты рынка.
· Расширение производственной линии.
· Вертикальная интеграция.
Применяя модель SWOT-анализа более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед ООО МЦ "ЮгМедТранс" но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать ООО МЦ "ЮгМедТранс" .Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию медицинского центра ООО МЦ "ЮгМедТранс" .
Также при описании "возможностей", открывающихся перед ООО МЦ "ЮгМедТранс" , можно перечислить уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда я пытаюсь привести в соответствие сильные и слабые стороны компании с представленными им "возможностями", ничего нового в результате не появляется.
Таким образом, переформулируем перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:
Итак, возможности:
· Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.
· Наличие на рынке фирм-партеров.
· Наличие существующих дилерских сетей.
В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем "возможностей".
Наличие существующих дилерских сетей может быть использовано (так как существуют сильные стороны ООО МЦ "ЮгМедТранс") как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения сетей распределения, так и для установления более тесных взаимоотношений с такими дилерами.
Если определить списки сильных и слабых сторон ООО МЦ "ЮгМедТранс" , формируется и банк опасностей и возможностей на рынке, соответственно, можно составить довольно большое количество вариантов стратегических действий.
Таблица 1. SWOT-анализ медицинского центра ООО МЦ "ЮгМедТранс"
Сильные стороны:Слабые стороны1) компания недавно на рынке, но уже смогла завоевать расположение клиентов (пациентов)1) уход в декрет сразу нескольких врачей (на момент-декабрь 2012 г.)2) хорошие связи в мэрии2) женский, постоянно интригующий коллектив3) цент оказывал медицинские услуги знаменитостям3) некоторые медицинские услуги "устарели"4) наличие необходимых финансовых ресурсов4) Отсутствие четкой стратегии5) умение профессионально вести конкурентную борьбу.6) наличие собственных технологий и стандартов6) относительно низкие затраты.7) эффективная интернет-реклама.8) наличие потребности в услугах фирмы на рынке здравоохранения.ВозможностиУгрозы1) получить золотую медаль на выставке здравоохранения в Москве1) неожиданная проверка налоговой инспекции2) открытие большего количества отделений2) публикация какой-нибудь статьи медицинскими центрами-конкурентами3) обслуживание дополнительных групп клиентов(пациентов), выход на новый рынок, расширение линии услуг3) вхождение на рынок сильного конкурента.4) увеличение темпов роста рынка4) снижение темпов роста рынка5) неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют
В итоге SWOT-анализа можно принять следующие решения:
· Начать разработку новых медицинский услуг для того, чтобы избежать конкурентных рисков на текущих рынках;
· Привлечь кредиты под концепцию реформирования медицинского центра, а именно освоение новых видов услуг.
Заключение
В расчетно-графической работе была рассмотрена модель организационной структуры на примере предприятия ООО МЦ "ЮгМедТранс"
Анализ организационной структуры предприятия, который показал, что линейно-штабная структура управления, существующая на предприятии, функционирует эффективно, позволяя оперативно руководить производственным процессом. В силу этого производство не сталкивается с организационными проблемами, и функционирует бесперебойно. Оперативный контроль обеспечивает согласованную работу цехов предприятия, благодаря этому нет перебоев в поставке промежуточных изделий. Услуги предоставляются качественные и предоставляются потребителю без задержек.
Организационная структура и аппарат управления любым предприятием должен обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность их выработки, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его структура, исключающая лишние, является залогом планомерной, ритмичной работы предприятия.
Таким образом, ООО МЦ "ЮгМедТранс" обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, но имеет и слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Список используемой литературы
экономический услуга медицинский осмотр
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2011г.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2012. - 173 с.
Гончаров В. "Руководство для высшего управленческого персонала" М, 2012
Кричевский Р.Л. "Если Вы руководитель" М: "Дело", 2009
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. "Психологоия малой группы: теоретический и практический аспект" М, 2011 стр.108
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 2011. - 491 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 2011.- 275 с.
. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2010г.
Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5
Яккока Л.В. "Карьера менеджера" М,2012
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Цели, задачи и миссия медицинского центра "Панацея", структура предприятия. Цель разработки управленческих решений, многокритериальная оценка пограничных целей. Идентификация и анализ проблемы, выборка предварительного решения и выработка окончательного.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Южно-Уральский государственный университет» (национальный исследовательский университет)
Факультет «Право и финансы»
Кафедра «Экономика и управление проектами»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине:
“Управленческие решения”
Проверил:
Литке М.Г
2011 г.
Выполнил:
студент группы ПФ-535/з
Пономарева Е.Н.
2011 г
Челябинск
1. Определение условного примера
1.2 Цели, задачи миссия
1.4 Организационная структура предприятия (схематическое изображение)
1.5 Имеющиеся ресурсы
2. Определение цели разработки управленческих решений
2.1 Формирование рабочей цели
2.3 Выбор пограничной цели
2.6 Ранжирование цели
3. Провести идентификацию и диагностику проблемы
3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели 16
3.5 Оценка необходимого объема информации для решения проблемы
4. Провести выборку и анализ предварительного решения
4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения.
5. Выработать окончательное решение
Библиографический список
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВНОГО ПРИМЕРА
1.1 Название организации, организационно-правовая форма собственности
Медицинский центр «Панацея» начал свою историю с 1995 года. Особенностью центра является его постоянный и сплоченный за многие годы коллектив, состоящий из высокопрофессиональных сертифицированных специалистов различного профиля, врачей, медсестер и лаборантов высшей и первой квалификационной категорий. Консультантами медицинского центра являются доктора наук, профессора Челябинской Государственной медицинской академии и Уральского научно-исследовательского института дерматовенерологии и иммунопатологии. Медицинский центр располагает уникальной диагностической базой. Лаборатория укомплектована самым современным оборудованием, позволяющим в кратчайшие сроки выполнять сотни видов анализов с максимальной степенью точности и достоверности результатов. Кроме того, медицинский центр располагает огромными возможностями в проведении самых сложных ультразвуковых и инструментальных обследований.
Медицинский центр «Панацея» является хозяйственным обществом - коммерческой (частной) организацией.
Общество с ограниченной ответственностью «Панацея» учреждено несколькими лицами гражданами РФ, уставный капитал, которого разделен на доли.
1.2 Цели, задачи миссия
Цель деятельности медицинского центра «Панацея»:
Извлечь максимальную прибыль.
Задача медицинского центра «Панацея»:
Оказывать медицинские услуги населению, деятельность осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ;
Расширить сферу деятельности;
Внедрять новые технологии в области диагностики и лечения
Повышать квалификацию медицинских работников;
Расширить спектр деятельности в географическом аспекте;
Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда.
Миссия Медицинского центра "Панацея" заключается в предоставлении медицинских услуг высокого качества пациентам любого возраста в максимально комфортных для них условиях, в удобное время.
1.3 Перечень видов деятельности с выделением основного
Медицинский центр «Панацея», пожалуй, единственное в Челябинске медицинское учреждение, в котором оказывают многопрофильную медицинскую помощь анонимно и без задержки. Самыми популярными услугами в центре являются:
Решение интимных проблем мужчин и женщин;
Лечение геморроя без операции;
Терапевтическая врачебная косметология;
Лечение грибковых поражений кожи и ногтей;
Восстановление волос;
Любые лабораторные исследования;
Самые эффективные физиотерапевтические процедуры.
Краткий перечень предоставляемых медицинских услуг:
ЖЕНСКОЕ ЗДОРОВЬЕ:
Консультации и персональное наблюдение акушера-гинеколога;
Диагностика и лечение хронических неспецифических воспалительных заболеваний половых органов, ИППП;
Эффективное лечение эрозии шейки матки аппаратом «Vesalius»;
Диатермокоагуляция эрозии шейки матки;
Лечение эрозии шейки матки солковагином;
Диагностика и лечение женского бесплодия, нарушений менструального цикла, невынашивания беременности;
Консультирование по вопросам планирования семьи и контрацепции;
Диагностика и лечение эндометриоза;
Контрацепция: экстренная (в течение суток), введение и удаление ВМС;
Кольпоскопия;
Молекулярно-резонансная биопсия шейки матки аппаратом «Vesalius-ZX80» безболезненно;
Массаж матки;
Аспирационная биопсия эндометрия;
Подготовка к выполнению процедуры ЭКО;
Стимуляция суперовуляции с УЗИ и гормональным мониторингом;
Криотерапия одиночных кондилом;
Прижигание остроконечных кондилом солкодермом или кондилином;
Посткоитальный тест;
Определение степени чистоты влагалища;
Микроскопическое исследование на демодекс.
МУЖСКОЕ ЗДОРОВЬЕ:
Консультации и персональное наблюдение уролога, андролога;
Диагностика и лечение болезней, передающихся половым путем;
Экстренная профилактика инфекций после случайного полового контакта;
Диагностика и лечение воспалительных заболеваний половых органов у мужчин, доброкачественной гиперплазии предстательной железы;
Диагностика и лечение заболеваний мочеполовых органов, недержания мочи;
Диагностика и лечение различных видов мужского бесплодия;
Диагностика и коррекция гормональных нарушений функций половых органов у мужчин;
Лечение эректильной дисфункции, в т. ч. аппаратом «Санос»;
Эротренинги;
Проба на эрекцию;
Массаж простаты;
Местное лечение д/мужчин;
Удаление заразительных моллюсков;
Микроскопическое исследование секрета предстательной железы;
Исследование спермы;
Микроскопическое исследование на демодек;
Фаллостимуляциявибро-вакуумная;
Вибромагнитный массаж органов малого таза и тазового дна на аппарате «АВИМ»;
Вибрационныйректомассаж предстательной железы на аппарате «Ректомассажер».
УЗИ - ДИАГНОСТИКА:
УЗИ органов брюшной полости;
УЗИ органов малого таза (трансабдоминальное, трансвагинальное);
УЗИ органов малого таза с ЦДК;
УЗИ молочной железы;
УЗИ молочной железы с ЦДК;
УЗИ щитовидной железы;
УЗИ предстательной железы, мошонки;
ЦДК предстательной железы;
ТРУЗИ с ЦДК.
ПРОКТОЛОГИЯ:
Консультация и наблюдение врача-колопроктолога;
Склерозирование при хроническом геморрое;
Компрессионно-латексноелигирование геморроидального узла;
Иссечение наружного геморроидального узла;
Тромбоэктомия при тромбозе наружного геморроидального узла;
Иссечение тромбированного наружного геморроидального узла;
Иссечение анальных и перианальных кондилом;
Ректороманоскопия;
Лазернаяфотокоагуляция геморроидального узла;
Мониторное очищение кишечника. Гидроколонотерапия;
Мониторное очищение кишечника с ректальным озонированием.
ДЕРМАТОКОСМЕТОЛОГИЯ, ТРИХОЛОГИЯ И ЛЕЧЕНИЕ ЗАБОЛЕВАНИЙ КОЖИ СТОП И НОГТЕЙ:
Консультация врача дерматолога;
Компьютерная диагностика состояния кожи лица;
Прокол мочек ушей и вдевание серег;
Косметический, пластический, лечебный массаж лица и шеи;
Криомассаж лица;
Отшелушивающийкриомассаж лица;
Лифтинг лица (микротоки);
Ультрафонофорез;
Лазеротерапия;
Д"арсонваль кожи лица;
Экспресс-уход;
Исследование лампой Вуда;
Программа «Анти-стресс»;
Лимфодренаж кожи лица;
Лечение проблемной кожи лица:
Лечение угревой болезни;
Комбинированная чистка лица;
Ручная чистка лица;
Рассасывающие процедуры после чисток, лечение постакне;
Маски для лица: Водорослевая, парафиновая, азуленовая, яблочная, «F-Y» увлажняющая, «Шелковые волокна», Противокуперозная;
Лечение и уход за куперозной, увядающей, обезвоженной, сухой кожей;
Лечение себореи кожи лица;
Лечение пигментации;
Коррекция рубцовых изменений кожи;
Лечение заболеваний розацея и демодекоза;
Ультразвуковой пилинг;
Биофитопилинг;
Пилинг кожи лица 25% гликолевой кислотой, 50% гликолевой кислотой, 70% гликолевой кислотой, 5% ретиноевой кислотой;
Устранение новообразований:
Диатермокоагуляция папиллом, бородавок и невусов с последующим гистологическим исследованием;
Диатермокоагуляция атеромы с обезболиванием;
Удаление бородавок жидким азотом;
Инструментальное лечение множественных бородавок;
Электрокоагуляция ангиом - расширенных сосудов кожи;
Удаление миллиума;
Удаление контагиозного моллюска;
Решение проблем с волосами:
Консультация врача-трихолога;
Микровидеодиагностика волос;
Массаж волосистой части головы, задней поверхности шеи;
Лечение волосистой части головы: криомассаж, Д»арсонваль, лазеротерапия, мезотерапия;
Лечение на аппарате «Псоркам»;
Лечение облысения;
Подготовка и эпиляция волос воском в области голени, бедер, предплечий, плеч, бикини, лица;
Стимуляция роста волос;
Мезотерапия:
Мезотерапия кожи лица, шеи, области декольте с обезболиванием;
Коррекция мимических морщин «Диспорт»;
Лечение повышенной потливости (гипергидроза) за 1 сеанс;
Мезотерапия локальных жировых отложений, целлюлита;
Косметологические услуги с применением препаратов космоцевтической линии KEENWELL (Испания):
Гигиеническая чистка;
Чистка проблемной кожи;
«Омолаживающая» процедура;
Лифтинг - процедура (с микротоками);
Уход за увядающей кожей;
Лечение заболеваний кожи стоп и ногтей:
Консультация врача миколога;
Педикюр при грибковом поражении;
Косметический педикюр;
Инструментальное удаление гиперкератоза;
Инструментальное лечение сухих мозолей, стержневых мозолей;
Инструментальная обработка и лечение множественных поверхностных трещин при грибковом поражении стоп;
Инструментальная обработка и лечение онихомикоза (поражения ногтевых пластинок);
Тампонада вросшего ногтя.
ЛАБОРАТОРНАЯ ДИАГНОСТИКА: Многопрофильная лаборатория с федеральным контролем качества, более 1000 наименований исследований:
Обще-клинические исследования;
Биохимические исследования;
Бактериологические исследования с определением чувствительности выявленной микрофлоры;
Молекулярная диагностика - ПЦР;
ДНК - онкомаркеры;
Иммунологические исследования;
Цитологические исследования;
Исследования гормонального профиля.
Прием ведут специалисты: дерматолог, венеролог, гинеколог, андролог, эндокринолог, проктолог.
Организационная структура предприятия (схематическое изображение)
Организационная структура медицинского центра «Панацея» представлена на рисунке 1.1.
Организационная структура представлена на примере одного филиала, расположенного в Металлургическом районе, по адресу: Ул. Шоссе Металлургов, 20
Рисунок 1.1 - Организационная структура управления медицинского центра «Панацея»
1.5 Имеющиеся ресурсы
В организации имеются все ресурсы, необходимые для успешной деятельности, 5 площадок в личном пользовании, в хорошем состоянии, не нуждающиеся в ремонте. Так же медицинский центр обеспечен необходимым оборудованием.
1.6 Выделить проблемные области
Медицинский центр «Панацея» имеет проблемные зоны:
Недостаточная прибыль;
Персонал - не достаточное количество высококвалифицированных работников: (10 не имеют квалификационную категорию, 16 имеют первую квалификационную категорию, 20 имеют вторую квалификационную категорию, 34 имеют высшую квалификационную категорию), минимальное количество широкопрофильных сотрудников(медицинских сестер, в случае необходимости, которые, могли бы, замещать друг друга), разногласия на фоне размера и распределения премиальных выплат (что ведет к ухудшению рабочей атмосферы);
Оборудование (быстрый темпразвития новых технологий).
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1 Формирование рабочей цели
Сформируем 3 рабочие цели в рамках одной проблемной области (персонал):
Высококвалифицированный персонал
Широкопрофильный персонал;
Мотивированный персонал.
2.2 Определение границ рабочей цели
Границы для цели «высококвалифицированный персонал»:
Минимальное - повысить квалификацию5 сотрудникам;
Максимальное - повысить квалификацию 20 сотрудникам.
Границы для цели «широкопрофильный персонал»:
Минимальное - Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями
Минимальное - увеличить на 5 работников с многопрофильными знаниями
Границы для цели «мотивированный персонал»:
Минимальное - не допустить снижение мотивации, оставить ее на прежнем уровне;
Максимальное - увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
2.3 Выбор пограничной цели
Выберем из пограничных целей одну границу:
Увеличить на 2 работникас многопрофильными знаниями
Увеличитьмотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
2.4 Характеристика пограничной цели по видам и способам формирования
Повысить квалификацию 10 сотрудникам - для этого необходимо вложение денежных средств на обучение (решение о финансовых затратах решает высшее руководство), стаж работы на занимаемой должности не менее 5 лет для каждой квалификационной категории (отслеживает управленец низшего звена). Так что к формированию этой цели можно отнести оба способа « сверху - вниз» и « снизу - вверх».
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями - необходимы финансовые затраты, для получения дополнительной специализации сотрудников (решение принимает высшее руководство), многопрофильные работники дадут возможность не нанимать дополнительный персонал, тем самым не расширяя штат (решение принимает высшее руководство). Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз»
Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач - необходимы финансовые затраты(решение принимает высшее руководство) стимулирующие выплаты простимулируют работников к улучшению качества обслуживания, тем самым увеличивая доход организации. Таким образом, к формированию этой цели можно отнести 1 способ «сверху - вниз».
2.5 Многокритериальная оценка пограничных целей
Для проведения многокритериальной оценки будем использовать методсовместного учета критерия с оценкой их значимости (таблица 1).
Для оценки будет использоваться 5-ибальная шкала:
не соответствует
не достаточно удовлетворяет
удовлетворяет
вполне удовлетворяет
соответствует
Для проведения оценки возьмем критерии:
1 критерий - повышенияприбыли,
2критерий -улучшение качества обслуживания,
3критерий - конкурентоспособность.
Таблица 1. - Метод совместного учета критерия с оценкой их значимости.
|
Повысить квалификацию 10 сотрудникам |
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями |
увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач |
Значимость |
||
|
1 критерий |
|||||
|
2 критерий |
|||||
|
3 критерий |
|||||
2.6 Ранжирование цели
При проведение многокритериальной оценки распределились цели по важности:
Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач,
Повысить квалификацию 10 сотрудникам,
Увеличить на 2 работника с многопрофильными знаниями.
3. ПРОВЕСТИ ИДЕНТИФИКАЦИЮ И ДИАГНОСТИКУ ПРОБЛЕМЫ
3.1 Определение проблемы наиболее значимой цели
Цель - Увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач по сравнению с предыдущим годом; проблема - низкая мотивация персонала.
3.2 Определение, какие еще могут возникнуть проблемы, в процессе достижения цели
В процессе достижения цели:
Необходимо найти поставщика оборудования;
Необходимы дополнительные финансовые затраты;
Отсутствие квалифицированного работника для нового оборудования.
3.3 Определение уровня рассогласования проблемы
Для того, чтобы выбрать уровень рассогласованности, нужно ответить на 2 вопроса:
Есть ли ресурсы для решения проблемы сейчас?
Какими будут последствия при не решении проблемы сейчас?
Есть негативные последствия сейчас - неэффективное выполнение своих обязанностей, нарушение психологического климата в коллективе, повышение текучести кадров, снижение качества обслуживания, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли.
Есть ресурсы для решения проблемы - денежные средства на расчетном счете в банке.
Таким образом, имеем существенный уровень рассогласованности.
Проблему решаем в заданной целевой формулировке.
3.4 Оценка условия и ограничения, связанных с проблемой
Существуют различные методы диагностики проблемы в зависимости от отраслей использования.
Внешняя среда
|
Политические - требования СанПиН, приказы МЗ РФ, тендеры на проведение лабораторных исследований; Экономические - высокие темпы инфляция; Социальные - повышение уровня доходов население; Технологические - быстрое развитие новых технологий. |
Широкий сегмент потребителей; |
|
|
Возможности |
||
|
Требования СанПиН, приказы МЗ РФ; Высокие темпы инфляции; Быстрое развитие новых технологий (инвестирование в новое оборудование); Наличие конкурентов среди государственных медицинских учреждений; Наличие большого количества частных конкурентов предоставляющих услуги аналоги. |
Широкий сегмент потребителей; Повышение уровня доходов населения; Быстрое развитие новых технологий (может привести к снижению стоимости услуг); Тендеры на проведение лабораторных исследований; |
Внутренняя среда
Анализ диагностики:
Определить место проблемы в ряду других проблем - занимает первое место в ряду с другими проблемами, так как является наиболее слабой стороной, так как имеет при не решение проблемы имеет неблагоприятное воздействие на возможности, усиление угроз (при повышении уровня доходов население, потенциальные клиенты будут обращаться к конкурентам с аналогичным спектром услуг).
Оценить особенности проблемы - необходимо нормализация внутреннего климата организации, обеспечив персонал эффективной системой оценки качества работы персонала. Решение проблемы при наличии в центре широкого спектра услуг и современного оборудования, даст приток новых пациентов, возможность получения тендера на проведение лабораторных исследований, тем самым увеличение прибыли организации, что может способствовать инвестированию денежных средств в новые технологии (покупка нового оборудования).
Оценить условия и ограничения связанные с проблемой - При устранении проблемы необходимо основываться на трудовой кодекс, требованиям СанПиНа, приказов МЗ РФ, а так же постановлений местных властей самоуправления. Так же необходимо учитывать высокие темпы инфляции, которые могут привести к снижению доходов, переход клиентов в государственные медицинские учреждения тем самым вызвав ограничение в привлечении денежных средств.
Оценка необходимого объема информации для решения проблемы
Для решения проблемы имеется информация:
О ограничениях в трудовом кодексе,
О методах мотивации.
Данная информация является достаточной для решения проблемы, поскольку обеспечивает не только возможность решения, но и нахождение наиболее эффективного и целесообразного решения.
4. ПРОВЕСТИ ВЫБОРКУ И АНАЛИЗ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ
4.1 Сгенерировать максимальное количество альтернативных вариантов решения проблемы п.п. 3.1
1. Внедрить новую систему контроля качества.
2. Усовершенствовать старую систему качества работы.
3. Возложить обязанности по оценки работы коллектива и распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена.
4. Поощрять по выполненному плану коллектив в целом, не оценивать работу отдельного сотрудника.
5. Распределять поощрительные выплаты на основе самооценки персонала.
6. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.
7. Воспользоваться системой оценки, проверенными на других организациях способами.
4.2 Субъективно выбрать три альтернативы
1. Внедрить новую систему контроля качеств.
2. Возложить обязанности по распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена.
3. Разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами.
4.3 Построить модель реализации выбранных в п. 4.2 альтернатив
Построим линейный алгоритм для первой альтернативы «Внедрить новую систему контроля качества» (рисунок 2).
Рисунок 2
Построим линейный алгоритм второй альтернативы «Возложить обязанности по оценки работы коллектива и распределению поощрительных выплат управляющему персоналу низшего звена» (рисунок 3).
Рисунок 3
Построим линейный алгоритм третей альтернативы (разработать анкеты для оценки медицинского персонала пациентами) (рисунок 4).
Рисунок 4
4.4 Сформировать систему критериев для выбора предварительного решения
Сформируем возможные критерии:
Критерии сроков.
Критерии стоимости или критерий издержек.
Психологический критерий.
Критерий проблемности.
4.5 Провести многокритериальную оценку альтернатив
Многокритериальную оценку альтернатив проводим методом совместного учета критерия с оценкой их значимости. Результатом данного метода является выявление доминирующей альтернативы.
Для оценки будет использоваться 5-и бальная шкала:
1 критерий -Критерий сроков (5 маленький срок - 1 длительный срок)
2 критерий - Критерии стоимости или критерий издержек(5 маленькие издержки - 1 большие издержки)
3 критерий - Психологический критерий (5 положительный психологический климат организации - 1 отрицательный психологический климат)
4 критерий - Критерий проблемности(5 решение реализуется - 1 решение не реализуется)
Таблица 2. - Многокритериальная оценка альтернатив
|
Новая система контроля |
Возложение обязанностей на управленца низшего звена |
Разработка анкет для оценки |
значимость |
||
|
1 критерий |
|||||
|
2 критерий |
|||||
|
3 критерий |
|||||
|
4 критерий |
|||||
4.6 Сформулировать предварительное решение
После проведения многокритериальной оценки для цели «увеличить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач», лидирующее место заняла альтернатива внедрение новой системы контроля качества. Выбор связан с результатом финансовых вложений в сумме 135000 руб, коротким сроком 2,5 месяца. Получаем эффективную систему оплаты и стимулирования труда. Благоприятный климат в коллективе. Мотивированный персонал. Повышение качества обслуживания и как следствие увеличение прибыли.
5. ВЫРАБОТАТЬ ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
5.1 Сформировать формулу принятия окончательного решения
Для медицинского центра «Панацея» была выявлена ряд проблем. В рамках одной проблемы были сформированы рабочие цели. Из представленных целей методом совместного учета критерия с оценкой их значимости, была выбрана приоритетная цель «Повысить мотивационный потенциал работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач». Были проведены предварительные решения проблемы, сгенерированы альтернативы, проведена многокритериальная оценка и получен приоритетный результат, внедрение новой системы контроля качества.
1. Исполнители: заведующий отделения, старшая медицинская сестра медицинского центра.
2. Ответственные лица: главный врач, который следит за исполнением приказа, зам главного врача по оценки качества.
3. Время реализации решения: 2,5 месяца. С 01.11.2011
4. Конечный результат: увеличение мотивационного потенциала работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач.
5.2 Принятие окончательного решения
С целью повышение мотивационного потенциала работника для более эффективного выполнения своих профессиональных задач:
1. В вести в действие с 01.11.2011 новую систему качества оценки работы персонала.
2. Назначить зам главного врача по контролю качества работы Смирнову Е.Е. ответственным лицом для разработки и внедрения новой системы.
2.1 Смирновой Е.Е. в срок с 01.11. 2011 провести исследования и анализа ситуации в коллективе.
2.2На основании полученного анализа разработать критерии для оценки, с учетом ограничений трудового кодекса и функциональных обязанностей.
2.3 В срок не позднее 15.11.2011 предоставить результат о выборе методики для проведения оценки.
2.4 В срок не позднее 15.12.2011 Разработать систему оценки качества, с учетом проведенного анализа и выбранных критериев.
2.5 Провести обучение заведующего и старшей медицинской сестры медицинского центра.
2.6 Обеспечить необходимыми нормативными актами для проведения оценки и анализа результата.
3. Назначить с 15.12.2022ответственнымиисполнительными заведующего цента Петрова В.В., старшую медицинскую сестру Сидорову Е.Н.
3.1 Пройти обучение.
3.2 Уведомить работника о предстоящих изменениях оценки работы.
4. Исполнителям.
4.1. В срок с 16.12.20011 внедрить новую систему оценки качества, для объективной оценки персонала.
4.1 Регулярно проводить внешнюю оценку качества, анализировать, использовать полученные знание для эффективного результата.
4.2 Проводить обобщенный анализ в конце каждого месяца,по результатах ежедневной оценки.
4.3 В срок не позднее 1 числа каждого месяца предоставлять данные для окончательного анализа и оценки, заместителю главного врача по контролю качества работы персонала.
5. Главному экономисту.
5.1В срок до 15.10.2011 разработать и утвердить в установленном порядке Положение об оплате и премировании работников, на основании новой оценки качества.
5.2 Ежемесячно, не позднее 5 числа каждого месяца, проводить распределение премиального фонда, на основании результата оценки качества персонала.
6. Контроль возложить на главного врача.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
управленческий решение медицинский центр
1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» , 2006. - 496 с.
2. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник. - М.: Проспект., 2009
3. Лекционный материал по дисциплине «Управленческие решения».
4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. -- 3-е изд., испр. -- М.: Дело, 2002. -- 392 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа , добавлен 19.06.2011
Цели, задачи, принципы технологии разработки управленческих решений. Структура процесса принятия решения. Особенности процесса принятия и реализации управленческих решений руководителями структурных подразделений Администрации Центрального района г. Сочи.
курсовая работа , добавлен 30.01.2015
Определение целей и системы ценностей предприятия. Необходимость, техника и методы принятия решений. Этапы разработки управленческих решений. Разработка управленческого решения методом коллективного генерирования идей. Основные принципы прогнозирования
курсовая работа , добавлен 22.02.2009
Процесс принятия управленческих решений. Формирование целей, критериев и ограничений. Swot-анализ деятельности ООО "ОП AN-Security". Построение дерева решений. Задачи и методы многокритериальной оптимизации. Оценка решений с точки зрения траты денег.
курсовая работа , добавлен 12.06.2013
Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".
дипломная работа , добавлен 26.11.2012
Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа , добавлен 06.01.2015
Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение критериев достижения цели, выбор альтернативы. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях неопределённости на примере Машиностроительного предприятия "Нефмаш".
курсовая работа , добавлен 04.03.2013
Анализ деятельности аттестационно-методического центра. Анализ внутренней, внешней среды и SWOT-анализ. Определение миссии, переход в статус автономного учреждения, маркетинг. Совершенствование роли руководителя. Варианты управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 15.03.2009
Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.
реферат , добавлен 11.10.2013
Понятие и виды методов выработки управленческих решений. История развития советской школы выработки управленческих решений. Сущность и особенности применения экономико-математических и экспертных методов разработки управленческих решений на предприятии.
